On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn't like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking, one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, "Ricardo, things don't look very good. You have six months or a year to live."
Pazartesi ve Perşembe günleri ölmeyi öğreniyorum. Onlara nihai günlerim diyorum. Eşim Fernanda bu ifadeyi sevmiyor; fakat ailemden birçok kişi melanom kanserinden öldü. Ebeveynlerimde ve onların ebeveynlerinde vardı. Bu yüzden hep bir gün doktorun karşısında oturduğumu, onun tahlil sonuçlarıma bakıp bana ''Ricardo, sonuçlar pek iyi gözükmüyor. 6 ay ila 1 yıllık ömrün kaldı.'' diyeceğini düşünürdüm.
And you start thinking about what you would do with this time. And you say, "I'm going to spend more time with the kids. I'm going to visit these places, I'm going to go up and down mountains and places and I'm going to do all the things I didn't do when I had the time." But of course, we all know these are very bittersweet memories we're going to have. It's very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I'm going to do something else.
Böyle olunca, kalan zamanınızda ne yapacağınızı düşünmeye başlıyorsunuz. ''Çocuklarla daha çok vakit geçireceğim. Şu yerleri gezeceğim. Dağlara çıkıp ineceğim, dolaşacağım ve daha önce vaktim olmasına rağmen yapmadığım her şeyi yapacağım.'' dersiniz. Ama tabii hepimizin bildiği gibi, bunlar acı tatlı yaşanan anlardır. Yaşaması çok zor. Vaktin büyük bir kısmını muhtemelen ağlayarak geçirirsiniz. O yüzden ben başka bir şey yapacağım dedim.
Every Monday and Thursday, I'm going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news. (Laughter)
Her Pazartesi ve Perşembe günü, bu nihai günlerimi kullanacağım. O günlerde, kötü haberi alsaydım yapmak isteyeceğim ne varsa onları yapacağım. (Kahkahalar)
When you think about -- (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it's leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you're going for lunch, and you're late for the movies. It's a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.
Düşündüğünüzde -- (Alkışlar) Çalışmanın tersi nedir diye düşündüğünüzde, çoğu zaman keyif yapmak olduğunu zannederiz. ''Keyif yapmaya ihtiyacım var'' gibi şeyler söylersiniz. Fakat aslına bakarsanız keyif fazlasıyla yoğun bir uğraştır. Golf ve tenis oynarsınız, insanlarla buluşursunuz, öğle yemeğine gidersiniz, sinemaya geç kalırsınız. Çok sıkışık bir şeydir keyif yapmak. Çalışmanın tersi, boşluktur. Ama çok azımız boşluk ile ne yapacağını bilir. Hayatımızın genel dağılımına baktığınızda, fark ederiz ki çok paramız olan dönemlerde çok az zamanımız olur. Sonunda zamanımız olduğunda ise, ne paramız, ne de sağlığımız kalmıştır.
So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business.
30 yıl önce biz şirket olarak bunu düşünmeye başladık. Bu, binlerce çalışanı olan karmaşık bir şirket. Yüz milyonlarca dolarlık roket yakıtı itici sistemleri işi yapan, Brezilya'da 4.000 ATM işleten, binlerce düzine gelir vergisi düzenleyen bir şirket. Yani basit bir iş değil.
We looked at it and we said, let's devolve to these people, let's give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don't say, and let's see what's left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you're 82, why don't you do it next week? And we'll do it like this, we'll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren't, you go and do this on Wednesday.
Şirkete baktık ve dedik ki, hadi bu insanlara gücü havale edelim. Hadi bu insanlara yatılı okul zihniyetini kaldırdığımız bir şirket verelim; işe bu saatte gelir, bu şekilde giyinirsiniz, bu şekilde toplantıya gider, şunları söyleyip bunları söylemezsiniz ve geriye ne kaldı bir bakalım. Buna yaklaşık 30 yıl önce başladık ve tam da bu sorunla uğraşmaya başladık. Dedik ki bakın, emeklilik ve hayatınızın yıllara göre dağılımı sorunu. Dağ tırmanmaya 82 yaşında gideceğinize, neden önümüzdeki hafta yapmıyorsunuz? Şöyle yapacağız: Size Çarşamba günlerinizi, maaşınızın yüzde 10'u karşılığında geri satacağız. Şimdi, eğer hep kemancı olmak istiyorsaydınız, ki muhtemelen olmayacaktınız, gidin ve bunu Çarşamba günü yapın.
And what we found -- we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can't we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important? But we're dragging you two hours across town because of it?
Gördük ki -- bu programı yaşlılar tercih eder diye düşünmüştük. Programa ilk yazılan kişilerin yaş ortalaması ise elbette 29 çıktı. Böylece bakmaya başladık. İşleri daha farklı yapmalıyız dedik. Şöyle şeyler söylemeye başladık: Ne zaman geldiğinizi, ne zaman gittiğinizi falan niye bilmek isteyelim? Bunu sizden bir şey alabileceğimiz, bir çeşit iş alabileceğimiz şekilde sözleşmeye bağlayamaz mıyız? Neden bu merkez binalarını inşa ediyoruz? Bu sağlam, önemli ve büyük görünme ile ilgili bir ego sorunu değil mi? Ama sırf bu yüzden mi sizi şehrin öteki ucundan buraya sürüklüyoruz?
So we started asking questions one by one. We'd say it like this: One: How do we find people? We'd go out and try and recruit people and we'd say, look, when you come to us, we're not going to have two or three interviews and then you're going to be married to us for life. That's not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who's interested in interviewing, you will show up. And then we'll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you're the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)
Bu yüzden soruları teker teker sormaya başladık. Şöyle söylerdik: Bir: İnsanları nasıl buluruz? Dışarı çıkıp çalışanları işe almayı denerdik. Onlara ''Bak, bize geleceğin zaman 2-3 mülakattan sonra sonsuza dek bizimle evli kalmayacaksın. Hayatımızın geri kalanı böyle olmayacak. O yüzden, gel, mülakatlara gir. Seninle görüşmek isteyen kim varsa gelecek. Senin doğru kişi olduğunu küçük maddeleri işaretleyerek anlamak yerine, görüşmedeki sezgilerimizin neler doğuracağını izleyelim. Ve sonra, geri gel. Bir öğleden sonranı, bir gününü burada geçir. Kiminle konuşmak istiyorsan konuş. Bizim kendi reklamlarımızda yazdığımız saçmalıklar yerine, düşündüğün gelinin olduğumuzdan emin ol. (Kahkahalar)
Slowly we went to a process where we'd say things like, we don't want anyone to be a leader in the company if they haven't been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don't have 70, 80 percent of a grade, they don't stay, which is probably the reason why I haven't been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.
Yavaş yavaş şu tarz şeyler söylediğimiz bir sürece girdik. Şirkette, gelecekteki çalışanları tarafından görüşmeye alınmamış ve onaylanmamış kimsenin lider olmasını istemiyoruz. Altı ayda bir, herkes anonim şekilde bir lider olarak değerlendirilir. Sonuçlar kişinin o konumda devam edip etmemesi gerektiğini belirler, ki bu bildiğiniz gibi, çoğunlukla duruma bağlıdır. Yani yüzde 70-80 puanları yoksa konumlarını koruyamazlar, ki muhtemelen 10 yıldan fazla genel müdür olmamamın sebebi bu.
We said things like, why can't people set their own salaries? What do they need to know? There's only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let's give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.
Zamanla başka sorular da sormaya başladık. Şöyle şeyler söyledik: Neden insanlar kendi maaşlarını belirleyemez? Bunun için ne bilmeleri gerekiyor? Sadece üç şey bilmeniz gerekir: Şirkette çalışan kişiler ne kadar maaş alır, benzer işler için diğer şirketlerde kişiler ne kadar maaş alır ve gücümüzün neye yeteceğini anlamak için şirket genel olarak ne kadar kazanır? Hadi insanlara bu üç parça bilgiyi verelim. Yemekhaneye bir bilgisayar koyduk ve buradan kişiler şu bilgileri öğrenebiliyordu; bir kişi ne kadar harcamış, ne kadar kazanmış, ne kadar yan ödeme almış, şirketi ne kadar kazanmış, kâr marjı neymiş, gibi. Bu, 25 yıl önceydi.
As this information started coming to people, we said things like, we don't want to see your expense report, we don't want to know how many holidays you're taking, we don't want to know where you work. We had, at one point, 14 different offices around town, and we'd say, go to the one that's closest to your house, to the customer that you're going to visit today. Don't tell us where you are. And more, even when we had thousands of people, 5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)
İnsanlara bu bilgiler aktıkça, şöyle şeyler demeye başladık; senin harcama raporunu görmek istemiyoruz, kaç gün izin aldığını bilmek istemiyoruz, nereden çalıştığını bilmek istemiyoruz. Bir ara şehrin 14 farklı yerinde ofisimiz vardı. Evinize, görüşeceğiniz müşterinize hangisi yakınsa ona gidin derdik. Bize nerede olduğunuzu söylemeyin. Dahası binlerce çalışanımız varken bile, 5.000 kişi İnsan Kaynakları birimimizde iki kişi vardı ve şükürler olsun ki biri emekliye ayrıldı.
And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can't have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we'd say, we're looking for -- and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We've come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we're not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what's the smartest or the intelligent decision doesn't jive. So we'd say things like, let's agree that you're going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don't create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday. (Laughter) (Applause)
(Kahkahalar) Sorduğumuz soru şuydu: Nasıl insanlarla ilgilenebiliriz? İnsanlar sahip olduğumuz tek kaynak! İnsanların peşinden koşup göz kulak olan bir bölümümüz olamaz. Zamanla yöntemimizin çalıştığını gördükçe, aradığımız şeyin şu olduğunu söyledik -- bu sanırım benim nihai günlerde ve şirkette aradığım temel şeydi -- Bilgelik için nasıl hazırlanırsınız? Biz devrimler çağından geldik, sanayi devrimi, malumat çağı, bilgi çağı; ama bilgelik devrine daha yakın değiliz. Daha çok bilgelik için nasıl tasarlamalı, nasıl organize etmeliyiz? Mesela, çoğu zaman en akıllıca ve zeki kararlar harikalar yaratmaz. Şöyle şeyler derdik, hadi haftada 57 cihaz satacağın konusunda anlaşalım. Eğer Çarşamba'ya kadar satarsan, lütfen kumsala git. Bize sorun çıkarma. Bize, üretime, uygulamaya. Sonra yeni şirketleri, rakiplerimizi almak zorunda kalacağız. Sırf çok fazla cihaz sattın diye bir sürü iş çıkacak. Bu yüzden kumsala git ve Pazartesi yeniden başla. (Kahkahalar) (Alkışlar)
So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up. (Laughter) And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.
Yani süreç bilgeliği arıyor. Süreçte tabii ki, herkesin her şeyi bilmesini istedik ve tam anlamıyla demokratik şekilde işleri yürütmek istedik. Yönetim kurulumuzun iki koltuğu, tüm üye oy hakları ile ilk gelen iki kişi için boş bırakıldı. (Kahkahalar) Böylece, çok önemli birçok takım elbiseli ve kravatlı kişinin de bulunduğu yönetim kurulumuzda temizlik görevlisi bayanlar oy kullandı. Gerçek şu ki bizim dürüst kalmamızı sağladılar.
This process, as we started looking at the people who came to us, we'd say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years' time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.
Bu süreçte bize gelen kişilere bakmaya başlayınca, bir saniye bekle dedik, insanlar bize gelip şöyle dediler: ''Nereye oturmalıyım?'' ''Nasıl çalışmalıyım?'' ''Beş yıl sonra nerede olacağım?'' Onlara baktık ve dedik ki, ''Çok daha erken başlamalıyız.'' Nereden başlamalıyız? Dedik ki ''Ana okulu başlamak için iyi bir yer gibi''.
So we set up a foundation, which now has, for 11 years, three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher's role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly. (Applause) So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?
Böylece bir vakıf kurduk. Bu vakfın 11 yıldır üç okulu var, burada aynı soruları sormaya başladık; bilgelik için okulu nasıl yeniden tasarlarsın? Öğretmenleri daha dönüşümlü kullanmalı, yöneticiler daha çok şey yapmalı, demek bir yöntem. Ama gerçek şu ki şu an eğitim ile yaptıklarımız tamamen çağ dışı. Öğretmenlerin rolü tamamen çağ dışı. Matematik dersinden biyolojiye, biyolojiden 14. yüzyıl Fransa'sına gitmek çok aptalca. (Alkışlar) Nasıl olmalı diye düşünmeye başladık. İnsanları bir araya getirmeye başladık. Bunlara, eğitimi seven kişileri, Paulo Freire gibi, Brezilya'da Eğitim Bakanlığı yapmış iki kişi dâhildi ve şöyle dedik: Bir okulu sıfırdan tasarlasaydık neye benzerdi?
And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar, one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let's divide this role of the teacher into two. One guy, we'll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek "paideia": Look after the kid. What's happening at home, what's their moment in life, etc.. But please don't teach, because the little you know compared to Google, we don't want to know. Keep that to yourself. (Laughter) Now, we'll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don't worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there's a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there's a place for music and literature, etc., but also for grammar.
Böylece Lumiar isimli okulu kurduk ve Lumiar, ki bir tanesi devlet okuludur, Lumiar şöyle der: Hadi öğretmen dediğimiz rolü ikiye bölelim. Birine ''özel öğretmen'' diyeceğiz. Eski Yunan ''paideia'' kavramındaki özel öğretmen: Çocuğa göz kulak olsun. Evinde neler oluyor, şu an hayatında nerede gibi; ama lütfen öğretme. Çünkü Google'a kıyasla ne kadar az bildiğini bilmek istemiyoruz. Bunu kendine sakla. (Kahkahalar) Şimdi iki özelliğe sahip kişileri getireceğiz: Tutku ve uzmanlık. Kendi mesleklerinde olabilir de, olmayabilir de. Emekli vatandaşları kullanıyoruz, toplumun yüzde 25'ini oluşturup, kimsenin artık istemediği bilgiye sahip olanlar. Onları okula getirip diyoruz ki, bu çocuklara gerçekten neye inanıyorsanız onu öğretin. Bu şekilde matematik öğreten kemancılarımız var. Birçok farklı şeyimiz var, diyoruz ki ders materyallerini artık düşünmeyin. 2'den 17'ye giden yaklaşık on büyük alanımız var. Şöyle şeyler, ''İnsan olarak kendimizi nasıl ölçeriz?'' Matematik, fizik ve diğer her şeyin de yeri var elbet. ''Kendimizi nasıl ifade ederiz?'' Müzik ve edebiyat için de yer var, dilbilgisi için de.
And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we're here. So we need a thread in school that talks about everything we don't know. So that's a big part of what we do. (Applause) So over the years, we started going into other things. We'd say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let's get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we'd say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try. They came up with the very same rules that we had, except they're theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we're not playing school, they really decide.
Sonra herkesin unuttuğu konular var, belki de hayatta en önemli olan konular. Hayatta en önemli olan şeyler hakkında hiçbir şey bilmiyoruz. Sevgi hakkında hiçbir şey bilmiyoruz. Ölüm hakkında hiçbir şey bilmiyoruz. Neden burada olduğumuza dair hiçbir şey bilmiyoruz. Okulda bilmediğimiz her şey hakkında konuşabilecek alanlara ihtiyacımız var. Bu yaptıklarımızın büyük bir kısmını oluşturuyor. (Alkışlar) Yıllar içerisinde başka şeylere de girmeye başladık. Dedik ki, neden çocukları azarlayarak onlara otur, buraya gel, onu yap, bunu yap demek zorundayız? Hadi çocuklara, daire dediğimiz şeyi yaptıralım. Daire haftada bir toplanıyor. Çocuklara "Kuralları siz birlikte koyun ve kurallarla ne yapacağınıza siz karar verin" dedik. Birbirinizin kafasına mı vurmak istiyorsunuz? Tamam, bir hafta deneyin. Buldukları kurallar bizdeki kurallar ile aynıydı; ama bu kurallar onlarındı. Böylece güç onlardaydı. Yani onlar bir çocuğu okuldan uzaklaştırma veya atma yetkisine sahipler ve kullanıyorlar. Yani okulculuk oynamıyorsunuz. Gerçekten de karar veriyorlar.
And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It's something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they're 17. And follow this all the time and we know how they're doing and we say, you're not interested in this now, let's wait a year. And the kids are in groups that don't have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they're 37 percent of the way we'd like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can't. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don't know anymore. So this is lost and that's what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.
Aynı şekilde sayısal bir mozaik tutuyoruz. Çünkü bu, yapılandırıcı veya Montessori veya herhangi başka eğitim sistemi değil, içinde Brezilya müfredatını tuttuğumuz ve çocuklar 17 olmadan onları maruz bırakmak istediğimiz 600 parçalı bir mozaik. Bu mozaiği sürekli takip ediyoruz ve çocukların durumunu biliyoruz. Diyoruz ki: ''Bu konu şimdi ilgini çekmedi. Hadi bir yıl bekleyelim.'' Çocuklar gruplar hâlinde, ama yaşlarına göre sınıflandırılmıyorlar. Yani konusuna hazır 6 yaşında bir çocuk 11 yaşında bir çocuk ile birlikte. Bu da okullarda gördüğümüz çeteleşme ve kutuplaşma gibi sorunları çoğunlukla ortadan kaldırıyor. 0-100 arası notlandırılıyorlar. Notlandırma kendileri tarafından, bir uygulama aracılığı ile birkaç saatte bir gerçekleştiriliyor. Bu süreç onların bir konuda bilmelerini istediğimizin yüzde 37'sine ulaştıklarından emin olana kadar devam ediyor. Böylece onları yeteri kadar bilerek hayata gönderebiliyoruz. Ders konuları ise, ''Dünya Futbol Kupası'' veya ''Nasıl Bisiklet Yaparız''. Öğrenciler 45 günlük ''Nasıl Bisiklet Yaparız'' dersine kayıt oluyorlar. Hadi pi'nin 3,1416 olduğunu bilmeden bisiklet yapmaya çalışın. Yapamazsınız. Hadi herhangi biriniz 3,1416'yı bir şey için kullanmayı deneyin. Daha fazla bilmiyorsunuz. Yani bu kayıp ve bizim okulda yapmaya çalıştığımız da bu:
And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back -- well, if you're giving back, you took too much. (Laughter) (Applause) I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I'll give it to someone who really needs this. I'll give it to Bill Gates. (Laughter) And my guy, who's my financial advisor in New York, he says, look, you're a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better. (Applause)
Okulda bilgelik arıyoruz. Bu da bizi hayatımızın dağılımını gösteren grafiğe geri getiriyor. Düşündüğümde, ben bayağı para kazandım. Düşünüp ''artık geri verme zamanı'' dediğinizde -- yani, eğer geri veriyorsan, fazla almışsındır. (Kahkahalar) (Alkışlar) Hep Warren Buffet'ın bir sabah uyanıp, sandığından 30 milyar dolar fazlasına sahip olduğunu fark ettiğini düşünüyorum. Bakıyor ve şöyle diyor, ''Bununla ne yapacağım ki?'' ''Bunu gerçekten ihtiyacı olan birine vereyim.'' ''Bill Gates'e vereyim.'' (Kahkahalar) Benim adamım da, kendisi New York'taki finans danışmanım, bana diyor ki, ''Aptal bir adamsın, çünkü eğer hayatın boyunca paylaşmak yerine, paradan para kazansaydın bugün sahip olduğunun 4,1 katı daha fazla paran olurdu. Ama ben hayat devam ederken paylaşmayı daha çok seviyorum. (Alkışlar)
I taught MBAs at MIT for a time and I ended up, one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who'd done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all? (Laughter) And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow -- They don't know what I do. (Laughter) Which is good. And I'm not going to take them somewhere and say, one day all of this will be yours. (Laughter) The five kids know nothing, which is good.
Bir süre MIT'de MBA programında ders verdim. O dönem bir gün Mount Auburn mezarlığına rastladım. Cambridge'de çok güzel bir mezarlık. Etrafında yürüyordum. Doğum günümdü ve düşünüyordum. Etrafından ilk geçişimde, mezar taşlarını gördüm. Büyük şeyler yapmış güzel insanların mezarları ve düşündüm: Ben neyle hatırlanmak istiyorum? Mezarlığı tekrar turladım. İkinci turda aklıma başka bir soru geldi, ki bu soru bana daha iyi geldi: Neden hatırlanmak istiyorum ki? (Kahkahalar) Bence bu soru beni başka yerlere götürdü. 50 yaşımdayken, eşim Fernanda ve ben bir öğleden sonra boyunca oturduk, büyük bir ateş yaktık ve ben bu ateşin içine o zamana kadar yaptığım her şeyi attım. 38 dile çevrilmiş şu kitap, yüzlerce ve yüzlerce yazılmış makale, DVD'ler, olan her şeyi. Bu iki şeyi sağladı. Birincisi, beş çocuğumuzu adımlarımızı, gölgemizi takip etmekten özgürleştirdi. Benim ne işle uğraştığımı bilmiyorlar. (Kahkahalar) Bu da iyi bir şey. Onları bir yere götürüp, onlara "Bir gün, bunların hepsi sizin olacak" demeyeceğim. (Kahkahalar) Beş çocuk hiçbir şey bilmiyor ve bu iyi.
And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I'm free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we've been to the beaches, so we've been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that's done. I've climbed mountains in the Himalayas. I've gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I've spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I've gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we've been busy. It's what I'd like to call my empty bucket list. (Laughter)
İkincisi ise, kendimi geçmişin başarılarının çapasından kurtardım. Nihai günlerimin bir kısmında, her seferinde yeniden başlamakta ve sıfırdan karar almakta özgürüm. Bazı kişiler şöyle diyebilir: "Tabii şimdi senin zamanın, nihai günlerin var, çıkıp her şeyi yapıyorsundur." Hayır, kumsallara gittik, Samoa, Maldivler ve Mozambik'e gittik. Yani bunlar yapıldı. Himalayalar'da dağa tırmandım. Çekiç köpek balıklarını görmek için 60 metre derinliğe indim. Çad'dan Timbuktu'ya deve üstünde 59 gün geçirdim. Manyetik Kuzey Kutbu'na, köpek kızakları üstünde gittim. Yani biraz meşgulduk. Buna da, benim boşalan "ölmeden yapacaklarım" listem diyorum. (Kahkahalar) Bu mantık ile
And with this rationale, I look at these days and I think, I'm not retired. I don't feel retired at all. And so I'm writing a new book. We started three new companies in the last two years. I'm now working on getting this school system for free out into the world, and I've found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I've been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we'll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.
o günlere bakıyorum ve düşünüyorum ki ben emekli değilim. Ben kesinlikle kendimi emekli hissetmiyorum. Yeni bir kitap yazıyorum. Son iki senede üç yeni şirket kurduk. Şimdi bu okul sistemini ücretsiz olarak dünyaya yaymak için çalışıyorum ve fark ettim ki çok ilginçtir, kimse bunu bedavaya istemiyor. 10 yıldır kamu sisteminin, bizim devlet okulumuz gibi bu yeni okul mantığını devralması için uğraşıyorum. Bizim devlet okulumuz, sıralama notlarında 100 üzerinden 43 yerine 100 üzerinden 91 alıyor. Ama ücretsiz olunca kimse istemiyor. Yani belki parayla vermeye başlarsak bir yerlere varabiliriz. Ama bu yapıyı yaygınlaştırmak yapmak istediklerimizden sadece biri.
And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We've all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we're looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we've done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don't really know why you're doing what you're doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that's what I'm wishing you, you'll have a much wiser future. Thank you very much. (Applause)
Bence bu durumun bizden hepinize bıraktığı mesaj, sanırım şöyle bir şey: Hepimiz Pazar akşamı nasıl evden e-postalar gönderileceğini ve evden çalışılacağını öğrendik. Ama çok azımız Pazartesi öğleden sonraları sinemaya gidebilmeyi öğrendi. Eğer bilgelik arıyorsak, bunu da nasıl yapacağımızı öğrenmemiz gerekiyor. Yani bunca yıldır yaptıklarımız aslında çok basit, ufak bir araç kullanıyoruz: Üç kere arka arkaya neden sorusunu sormak. Çünkü ilk neden için her zaman iyi bir cevabın olur. İkinci neden, biraz daha zorlaşır. Üçüncüsüne geldiğinde, yaptığın şeyi gerçekten neden yaptığını bilmezsin. Sonuç olarak sizi bırakmak istediğim tohum ve düşünce, eğer bunu yaparsanız, "ne için" sorusuna gelecek misiniz? Bunu ne için yapıyorum? Umarım bunun sonucu olarak ve zamanla, umarım bununla, bu benim sizin için dilediğim şey daha bilge bir geleceğiniz olur. Çok teşekkürler. (Alkışlar) (Bu inanılmaz)
Chris Anderson: So Ricardo, you're kind of crazy. (Laughter) To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I'm trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you've seen some big company take on one of your ideas and you've gone, "Yes!"?
Chris Anderson: Ricardo, görünen o ki biraz çılgınsın. (Kahkahalar) Çoğu kişi için bu çılgın görünüyor. Ama bununla birlikte derinlemesine bilgece. Birleştirmeye çalıştığım parçalar şunlar: Fikirlerin çok radikal. Nasıl oluyor da, iş yerinde mesela, bu fikirler bir süredir var. Bu fikirlerini uygulayanların sayısı muhtemelen hâlen düşük değil mi? Hiç büyük bir şirketin bu fikirlerinden birini uyguladığı ve senin de "Evet!" dediğin oldu mu?
Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don't want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don't think it's very important. I'd like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that's a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people who are starting companies in a different way.
Ricardo Semler: Oluyor. İki hafta önce oldu, Richard Branson ve adamları "Artık tatillerinizi kontrol etmek istemiyoruz" dediler. Netflix biraz şunu bunu uyguluyor; ama çok önemli olduğunu düşünmüyorum. Ben bunun belki biraz misyonerin hevesi gibi olduğunu görmek istiyorum; ama bu çok kişisel bir istek. Gerçek şu ki biraz kontrolü kaybetmek inanç gerektiriyor ve kontrole sahip neredeyse kimse buna inanmaya hazır değil. Bunun çocuklardan ve şirketleri farklı şekilde kuran diğer kişilerden gelmesi gerekecek.
CA: So that's the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works, but people just don't have the courage to -- (Whoosh)
CA: Yani kilit nokta bu. Senin bakış açından, kanıt orada, şirketler açısından bu çalışıyor, ama insanların yalnızca cesaretleri yok.
RS: They don't even have the incentive. You're running a company with a 90-day mandate. It's a quarterly report. If you're not good in 90 days, you're out. So you say, "Here's a great program that, in less than one generation --" And the guy says, "Get out of here." So this is the problem. (Laughter)
RS: Niyetleri dahi yok. Şirketi 90-günlük emirlerle yönetiyorsun. Çeyrek dönem raporu var. 90 günde iyi değilsen, dışarıdasın. Sonra bu kişilere diyorsun ki, "Harika bir program var, bir nesilden daha kısa bir sürede..." Ve adam "Çık buradan dışarı" diyor. Yani sorun bu. (Kahkahalar)
CA: What you're trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country's education system. No one thinks that we've caught up yet to a world where there's Google and all these technological options. So you've got actual evidence now that the kids so far going through your system, there's a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward?
CA: Eğitim ile yapmaya çalıştığınız şey bana inanılmaz derecede derin geliyor. Herkes kendi ülkesinin eğitim sisteminden şikayetçi. Kimse Google ve bu kadar teknolojik çeşidin olduğu bir dünyaya henüz yetiştiğini düşünmüyor. Diğer yandan sizin bu sistemden geçen çocukların performanslarında çarpıcı artışları olduğuna ilişkin gerçek kanıtlarınız var. Bu fikirleri ilerletmeniz için biz ne yapabiliriz?
RS: I think it's that problem of ideas whose time has come. And I've never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people -- there's a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They've invited me. I've always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It's something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn't matter. This will find its own place. And I'm afraid of the other one, which says, this is so good you've got to do this. Let's set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.
RS: Bence bu "zamanı gelen fikirler" sorunu ve bu konularda hiç bir zaman çok istekli olmadım. Dışarıya koyuyoruz. Sonra bir bakıyorsun birileri var -- mesela Japonya'da bir grup var, ki beni fazlasıyla korkutuyor. Kendilerine Semlerist'ler diyorlar ve 120 tane şirketleri var. Beni çağırdılar ve hep gitmeye korktum. Hollanda'da bir grup var, 600 Hollandalı küçük şirket. Bu kendi kendine büyüyecek bir şey. Bir kısmı hatalı gidecek ve bu önemli değil. Kendi yerini bulacak. Benim korktuğum şey diğeri, şöyle diyor, "Bu o kadar güzel ki yapmalısınız. Hadi bir sistem geliştirelim, bir sürü para yatıralım ve insanlar bunu ne olursa olsun yapsın."
CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that's the fuel that's driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?
CA: Tüm hayatın boyunca sıra dışı sorular sordun. Bana öyle geliyor ki bunların bir çoğunu körükleyen onlar oldu. Daha başka soruların var mı, bize, TED'e, buradaki gruba?
RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, "Dad, why do we exist?" There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you're saying, boy -- how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there's a whole thing of having the courage now -- not in a week, not in two months, not when you find out you have something -- to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you're doing, if you're stuck in a process.
RS: Dönüp dolaşıp hep aynı sorunun farklı türlerine geliyorum, bu soruyu oğlum bana üç yaşındayken sormuştu. Jakuzide oturuyorduk ve dedi ki, "Baba, biz neden varız?" Başka bir soru yok. Kimsenin başka sorusu yok. Hepimizde, üç yaşımızdan itibaren, bu sorunun değişik şekilleri var. Bir şirkette, bürokraside, bir kurumda zaman harcadığınızda, diyorsunuz ki "Tanrım..." -- kaç kişinin ölüm döşeğinde "Ah keşke ofiste biraz daha zaman geçirseydim." dediğini duydunuz. Yani asıl konu, cesaretimizin şimdi olması, bir haftaya değil, iki ay sonra değil, bir şeyinizin olduğunu öğrendiğinizde değil -- "Hayır, bunu ne için yapıyorum?" demek için. Her şeyi durdurup, "Hadi başka bir şey yapayım." diyebilmek ve sonunda iyi olacak. Şu an yapmakta olduğunuzdan çok daha iyi olacak, eğer bir süreçte tıkandıysanız.
CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED. Ricardo Semler, thank you so much. RS: Thank you so much.
CA: Bana öyle geldi ki TED'in sondan bir önceki gününü tamamlamak için bu derin ve çok güzel bir yol. Ricardo Semler, çok teşekkürler. RS: Çok teşekkür ederim.
(Applause)
(Alkışlar)