On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn't like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking, one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, "Ricardo, things don't look very good. You have six months or a year to live."
ทุกวันจันทร์และพฤหัสฯ ผมจะเรียนรู้เกี่ยวกับวิธีที่จะตาย ผมเรียกว่าวันสุดท้ายของผม ภรรยาของผมเฟร์นันดาไม่ชอบคำนี้เลย ครอบครัวของผมเสียชีวิต ด้วยโรคมะเร็งผิวหนังหลายคน รวมทั้งพ่อแม่และปู่ย่าของผม ผมคิดไปว่าวันหนึ่ง ผมอาจจะนั่งอยู่กับคุณหมอ ซึ่งดูผลตรวจของผม แล้วพูดว่า และพูดว่า "ริการ์โดผลตรวจดูไม่ค่อยดีเลย คุณจะมีชีวิตอยู่ได้อีก 6 เดือน"
And you start thinking about what you would do with this time. And you say, "I'm going to spend more time with the kids. I'm going to visit these places, I'm going to go up and down mountains and places and I'm going to do all the things I didn't do when I had the time." But of course, we all know these are very bittersweet memories we're going to have. It's very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I'm going to do something else.
คุณจะเริ่มคิดว่าจะทำอย่างไรดีในเวลานั้น คุณจะพูดว่า "ฉันจะอยู่กับลูกให้มากขึ้น" ฉันจะไปเที่ยวตามที่ต่างๆ ฉันจะไปขึ้นเขาลงห้วย ฉันจะทำทุกสิ่งที่ฉันยังไม่ได้ทำเมื่อมีเวลา แต่เราทุกคนล้วนรู้ว่า นี่คือความทรงจำหวานปนขมที่เราจะเจอ เป็นเรื่องยากที่จะทำใจ คุณอาจจะใช้เวลาส่วนใหญ่ร้องไห้ ดังนั้นผมจึงจะทำอย่างอื่น
Every Monday and Thursday, I'm going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news. (Laughter)
ทุกวันจันทร์และพฤหัสฯ ผมจะกำหนดให้เป็นวันตายของผม และในวันนั้นผมจะทำ อะไรก็ตามที่ผมจะทำ หากว่าผมได้รับข่าวร้ายนั่น (เสียงหัวเราะ)
When you think about -- (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it's leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you're going for lunch, and you're late for the movies. It's a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.
เมื่อคุณคิดถึง... (เสียงปรบมือ) เมื่อคุณคิดถึงสิ่งที่ ตรงข้ามกับการทำงาน หลายครั้งพวกเราคิดถึงการพักผ่อน คุณจะพูดว่าใช่ฉันต้องการ เวลาว่างและอื่นๆ แต่ความจริงคือว่า เวลาว่างเป็นเวลาที่ยุ่ง คุณไปตีกอล์ฟ เล่นเทนนิสและพบปะผู้คน ไปทานอาหารกลางวัน และไปถึงโรงหนังสาย มีสิ่งต่างๆ มากมายที่เราต้องทำ ตรงข้ามกับการทำงานที่เป็นความขี้เกียจ น้อยคนนักที่รู้ว่า ต้องทำอย่างไรกับความขี้เกียจ เมื่อคุณดูที่วิธีแบ่งเวลาทั่วๆ ไปในชีวิต คุณพบว่าในตอนที่คุณมีเงินมาก คุณมีเวลาแค่นิดเดียว ตอนที่คุณมีเวลามาก คุณก็ไม่มีทั้งเงินและสุขภาพ
So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business.
เราจึงได้เริ่มคิดเกี่ยวกับบริษัท ในช่วง 30 ปีที่ผ่านมา นี่เป็นบริษัทที่ซับซ้อน ที่มีพนักงานนับพันๆ คน มีมูลค่านับร้อยๆ ล้านดอลล่าห์ ที่ทำระบบน้ำมันเชื้อเพลิงขับเคลื่อนจรวด จัดการระบบเอทีเอ็ม 4,000 พันแห่งในบราซิล เตรียมเรื่องภาษีรายได้ให้กับคนหมื่นๆ คน นี่ไม่ใช่ธุรกิจง่ายๆ
We looked at it and we said, let's devolve to these people, let's give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don't say, and let's see what's left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you're 82, why don't you do it next week? And we'll do it like this, we'll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren't, you go and do this on Wednesday.
เรามองดูและพูดว่า มาให้อำนาจกับพวกเขา มาให้บริษัทของเราแก่พวกเขา เรายกเลิกกฎ ที่เหมือนโรงเรียนกินนอน ที่กำหนดว่าเวลาเข้า วิธีการแต่งตัว วิธีที่คุณไปประชุม สิ่งที่คุณต้องพูด สิ่งที่คุณต้องไม่พูด แล้วมาดูกันว่าเราเหลืออะไร เราเริ่มทำเมื่อ 30 กว่าปีที่แล้ว และเราเริ่มจัดการ เรื่องนี้อย่างจริงจัง เราบอกว่ามาดูเรื่องเกษียณอายุ ในทุกเรื่องของการจัดแบ่งเวลาชีวิต แทนที่จะไปปีนเขาเมื่อคุณอายุ 82 ทำไมคุณไม่ทำในอาทิตย์หน้าล่ะ เราก็เลยจะทำอย่างนี้ เราจะขายวันพุธของคุณคืนให้คุณ ในราคาของ 10% ของเงินเดือนของคุณ ดังนั้นหากคุณอยากเป็นนักไวโอลิน ที่คุณไม่เคยได้เป็น คุณทำได้แล้วในวันพุธ
And what we found -- we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can't we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important? But we're dragging you two hours across town because of it?
และสิ่งที่เราค้นพบ เราเคยคิดว่าคนที่มีอายุมาก อาจจะสนใจโครงการนี้ แต่เฉลี่ยอายุของคนกลุ่มแรกที่สมัคร คืออายุ 29 ปี ดังนั้นเราจึงเริ่มพิจารณา เราคุยกันว่า เราต้องทำด้วยวิธีที่แตกต่าง เราเริ่มหารือกัน เช่น ทำไมเราจึงอยากรู้ ตอนไหนที่คุณอยากมาทำงาน หรือเลิกงานและอื่นๆ เราจะแลกเปลี่ยนกับสัญญาจ้าง เพื่อซื้อบางอย่างจากคุณ งานบางอย่างได้หรือไม่ ทำไมเราถึงสร้างสำนักงานใหญ่ เป็นเรื่องของอีโก้ที่ เราอยากดูน่าเชื่อถือ และยิ่งใหญ่ มีความสำคัญใช่หรือไม่ แต่คุณต้องเสียเวลาสองชั่วโมง เพื่อข้ามเมืองมาเพราะเรื่องนี้น่ะเหรอ
So we started asking questions one by one. We'd say it like this: One: How do we find people? We'd go out and try and recruit people and we'd say, look, when you come to us, we're not going to have two or three interviews and then you're going to be married to us for life. That's not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who's interested in interviewing, you will show up. And then we'll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you're the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)
เราจึงเริ่มตั้งคำถามทีละคำถาม เราจะพูดคุยกันในเรื่อง เช่น ข้อหนึ่ง เราจะหาพนักงานอย่างไร เราออกไปและเลือกคนมาทำงาน และเราอาจจะบอกว่า นี่ เมื่อคุณมาพบเรา เราจะไม่สัมภาษณ์คุณสองหรือสามครั้ง แล้วคุณจะแต่งงานกับเราตลอดชีวิต นั่นไม่ใช่วิธีที่เราทำ ที่เหลือของชีวิตของเรา ดังนั้น คุณมาให้สัมภาษณ์ ใครก็ตามที่สนใจใน การสัมภาษณ์งาน แล้วเราจะดูว่ามีอะไรเกิดขึ้นบ้าง จากสัญชาติญาณที่เกิดขึ้นตรงนั้น แทนการเพิ่มสิ่งเล็กๆ น้อยๆ ว่าคุณจะเหมาะกับงานหรือไม่ แล้วเราให้คุณกลับมา ใช้เวลายามบ่าย ใช้เวลาทั้งวัน คุยกับใครก็ได้ที่คุณต้องการ เพื่อให้แน่ใจว่าเราเป็นคู่สมรส ที่คุณคิดว่าเราเป็น ไม่ได้เป็นเรื่องโกหกบ้าบอ ที่เราใส่ไว้ในโฆษณาของเรา (เสียงหัวเราะ)
Slowly we went to a process where we'd say things like, we don't want anyone to be a leader in the company if they haven't been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don't have 70, 80 percent of a grade, they don't stay, which is probably the reason why I haven't been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.
เราค่อยๆ ไปยังขั้นตอน เช่น เราไม่ต้องการให้ใครมาเป็นผู้นำบริษัท หากว่าเขาไม่ได้ถูกสัมภาษณ์ และได้รับการอนุมัติ จากลูกน้องในอนาคตของเขา ทุกๆ หกเดือน ทุกคนได้รับการประเมิน โดยไม่เผยนาม ในฐานะของผู้นำ นี่จะตัดสินว่าเขาควรจะเป็น ผู้นำต่อไปหรือไม่ ซึ่งหลายหนขึ้นกับสถานการณ์ อย่างที่คุณทราบ หากได้ไม่ถึง 70 หรือ 80% เขาก็พ้นจากตำแหน่ง นั่นคือเหตุผลว่า ผมไม่ได้เป็นซีอีโอเกินกว่า 10 ปี ตลอดเวลาเราเริ่มตั้งคำถามอื่นๆ
We said things like, why can't people set their own salaries? What do they need to know? There's only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let's give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.
เราคุยกันเรื่องเช่น ทำไมถึงไม่ให้พนักงาน ตั้งเงินเดือนของเขาเอง พวกเขาจำเป็นต้องรู้เรื่องใดบ้าง มีสามเรื่องเท่านั้น ที่คุณจำเป็นต้องรู้ ในบริษัทได้เงินเดือนเท่าไร บริษัทอื่นที่คล้ายๆ กันได้เงินเดือนเท่า่ไร และเรามีรายได้เท่าไร เพื่อจะดูว่าเราจะให้ได้ไหม ให้พนักงานรู้ข้อมูลสามอย่างนี้ ในโรงอาหารเราเริ่มติดตั้ง คอมพิวเตอร์ที่คุณสามารถไปใช้หาข้อมูล ว่าใครใช้เงินไปเท่าไร ใครหาเงินได้เท่าไร เขาทำผลประโยชน์อะไรบ้าง บริษัทหาเงินได้เท่าไร ส่วนต่างคือเท่าไร และอื่นๆ นี่คือ 25 ปีผ่านมาแล้ว
As this information started coming to people, we said things like, we don't want to see your expense report, we don't want to know how many holidays you're taking, we don't want to know where you work. We had, at one point, 14 different offices around town, and we'd say, go to the one that's closest to your house, to the customer that you're going to visit today. Don't tell us where you are. And more, even when we had thousands of people, 5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)
เมื่อข้อมูลเหล่านี้ไปถึงพนักงาน เราบอกว่า เราไม่ต้องการดู รายงานค่าใช้จ่ายของคุณ เราไม่สนใจว่าคุณใช้วันหยุดไปเท่าไรแล้ว เราไม่สนใจว่าคุณจะทำงานที่ไหน เรามีออฟฟิซถึง 14 แห่งทั่วเมือง เราอาจจะบอกให้ไปทำงานที่ ที่อยู่ใกล้กับบ้านของคุณมากที่สุด หรือใกล้กับที่ที่จะไปพบลูกค้าวันนี้ ไม่ต้องบอกเราว่าคุณอยู่ที่ไหน และแม้เมื่อเรามีพนักงาน ถึง 5,000 คน เรามีพนักงานฝ่ายบุคคลแค่สองคน และอย่างโชคดี ที่หนึ่งในนั้นเกษียณไปแล้ว (เสียงหัวเราะ)
And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can't have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we'd say, we're looking for -- and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We've come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we're not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what's the smartest or the intelligent decision doesn't jive. So we'd say things like, let's agree that you're going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don't create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday. (Laughter) (Applause)
คำถามที่เราเคยถามคือ เราจะดูแลพนักงานอย่างไร พนักงานคือสิ่งเดียวที่เรามี เราไม่สามารถมีแผนก ที่วิ่งตามหลังและดูแลพนักงาน เราเริ่มพบว่านี่ได้ผล อาจจะพูดได้ว่า เรากำลังมองหา ผมคิดว่านี่คือสิ่งสำคัญที่ผมได้มองหา ในวันตายของผม และในบริษัท นั่นคือ คุณจะสร้างปัญญาอย่างไร เรามาถึงยุคของการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงทางอุตสาหกรรม ยุคแห่งข้อมูล ยุคแห่งความรู้ แต่เราไม่ได้เข้าใกล้ ยุคของสติปัญญาเลย เราจะออกแบบและจัดระเบียบ เพื่อให้มีความรอบรู้มากขึ้นอย่างไร ยกตัวอย่าง หลายครั้ง สิ่งที่ฉลาดที่สุดหรือการตัดสินใจที่ฉลาด คือการพูดตรงไปตรงมา เราก็จะพูดประมาณว่า ลองตกลงกันว่าคุณจะขาย เครื่องจักร 57 เครื่องต่อสัปดาห์ ถ้าคุณขายได้หมดในวันพุธ ได้โปรดไปพักที่ชายหาด อย่าสร้างปัญหาให้กับเรา ให้กับการผลิต ให้กับโปรแกรมใช้งาน แล้วเราต้องซื้อบริษัทใหม่ เราต้องซื้อบริษัทคู่แข่งของเรา เราต้องทำทุกอย่าง เพราะเราขายเครื่องจักรได้เยอะเกินไป ดังนั้นโปรดไปทะเล แล้วเริ่มงานอีกทีวันจันทร์ (เสียงหัวเราะ) (เสียงปรบมือ)
So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up. (Laughter) And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.
ดังนั้นขั้นตอนคือการมองหาความรอบรู้ แน่นอนว่า เราอยากให้พนักงานรู้ทุกอย่าง เราต้องการใช้ประชาธิปไตย ในวิธีการจัดการสิ่งต่างๆ ดังนั้นคณะกรรมการจึงมีเก้าอี้ว่างสองที่ ให้สิทธิออกเสียงเท่าเทียมกัน สำหรับสองคนแรกที่มาถึงก่อน (เสียงหัวเราะ) เราจึงมีแม่บ้านที่ทำความสะอาดร่วมออกเสียง ในที่ประชุมของคณะกรรมการ ที่มีพนักงานสำคัญๆ หลายคน ในชุดสูทผูกไท ความจริงคือว่าเขาซื่อสัตย์ต่อเรา
This process, as we started looking at the people who came to us, we'd say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years' time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.
กระบวนการนี้เริ่มมองที่ พนักงานที่มาหาเรา เราจะพูดว่า เดี๋ยวรอสักครู่ พนักงานมาหาเราและพูดว่า ฉันควรจะนั่งตรงไหน ฉันควรจะทำงานอย่าง่ไร ฉันจะไปอยู่ที่ไหนในเวลาอีกห้าปีข้างหน้า เราเคยดูเรื่องนี้และเราพูดว่า เราต้องเริ่มเร็วกว่านี้ แล้วเราเริ่มที่ไหน? เราได้ข้อสรุปว่าโรงเรียนอนุบาล ดูเหมือนเป็นที่ๆ ดี
So we set up a foundation, which now has, for 11 years, three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher's role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly. (Applause) So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?
เราจึงตั้งมูลนิธิ ที่ตอนนี้ มีอายุ 11 ปี จำนวน 3 โรงเรียน ที่ซึ่งเราเริ่มตั้งคำถามแบบเดียวกัน เราจะออกแบบโรงเรียนแห่งปัญญาอย่างไร สิ่งหนึ่งที่เราคุยกัน เราจำเป็นต้อง หมุนเวียนครู เราต้องให้ผอ.ทำงานมากขึ้น ความจริงคือว่า สิ่งที่เราทำในการศึกษาเป็นเรื่องล้าสมัย บทบาทของครูล้าสมัยไปหมด ตั้งแต่วิชาเลข วิชาชีวะ จนถึงฝรั่งเศสในศ.ที่ 14 เป็นเรื่องงี่เง่า (เสียงปรบมือ) เราจึงเริ่มคิดว่าน่าจะเป็นอย่าง่ไร เราจัดให้คนหลายๆ คนมารวมกัน คนที่ชอบเรื่องการศึกษา เช่น Paulo Freire และรัฐมนตรีกระทรวงศึกษาสองคนของบราซิล เราบอกว่าหากเราออกแบบ โรงเรียนใหม่ตั้งแต่เริ่มต้น จะมีหน้าตาเป็นอย่างไร
And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar, one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let's divide this role of the teacher into two. One guy, we'll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek "paideia": Look after the kid. What's happening at home, what's their moment in life, etc.. But please don't teach, because the little you know compared to Google, we don't want to know. Keep that to yourself. (Laughter) Now, we'll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don't worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there's a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there's a place for music and literature, etc., but also for grammar.
เราจึงสร้างโรงเรียนนี้ขึ้น มีชื่อว่า Lumiar มีหนึ่งโรงเรียนที่เป็นของรัฐ Lumiar มีลักษณะต่อไปนี้ หน้าที่ของครูถูกแบ่งเป็นสองส่วน คนที่หนึ่ง เราจะเรียกว่าผู้ดูแล ผู้ดูแล ในความหมายดั้งเดิมของภาษากรีก "paideia" คือ ผู้ดูแลเด็ก สิ่งที่เกิดขึ้นที่บ้าน สิ่งที่เป็นช่วงเวลาแห่งชีวิตและอื่นๆ แต่ได้โปรดอย่าสอน เพราะความรู้อันน้อยนิดของคุณ เมื่อเทียบกับ Google เราไม่ได้อยากรู้ เก็บไว้กับตัวคุณเถอะ (เสียงหัวเราะ) เราจะรวบรวมผู้คนที่มีสองสิ่งคือ ความชอบและความชำนาญ และจะตรงกับอาชีพของเขาหรือไม่ก็ได้ เราจึงให้ผู้สูงอายุ ซึ่งมีจำนวน 25% ของประชากรที่มีความรู้ ที่คนอื่นไม่ต้องการแล้ว เราจึงให้พวกเขามาที่โรงเรียนและเราบอกว่า สอนเด็กๆ เรื่องใดก็ได้ที่คุณเชื่อ ดังนั้นเราจึงมีนักไวโอลินที่สอนเลข เรามีทุกประเภทซึ่งเราบอกพวกเขาว่า ไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับเนื้อหาอีกต่อไป เรามีประมาณ 10 กลุ่มใหญ่ๆ ซึ่งเริ่มจาก 2 ไปยัง 17 เช่น เราจะวัดความเป็นมนุษย์ของเราอย่างไร สำหรับการเรียนเลขและฟิสิกส์ และทุกอย่าง เราจะแสดงออกอย่างไร สำหรับการเรียนเรื่อง ดนตรีและวรรณกรรมและอื่นๆ รวมทั้งไวยากรณ์
And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we're here. So we need a thread in school that talks about everything we don't know. So that's a big part of what we do. (Applause) So over the years, we started going into other things. We'd say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let's get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we'd say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try. They came up with the very same rules that we had, except they're theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we're not playing school, they really decide.
และเรามีสิ่งที่ทุกคนลืมไปแล้ว ที่อาจจะเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดในชีวิต สิ่งที่สำคัญอย่างมากในชีวิต ที่เราไม่รู้อะไรเลย เราไม่รู้เรื่องเกี่ยวกับความรัก เราไม่รู้เรื่องเกี่ยวกับความตาย เราไม่รู้ว่าทำไมเราจึงอยู่ที่นี่ ดังนั้นเราจึงต้องมีหัวข้อในโรงเรียนที่พูด เกี่ยวกับทุกอย่างที่เราไม่รู้ นี่คือส่วนใหญ่ของสิ่งที่เราทำ (เสียงปรบมือ) ตลอดหลายปี เราเริ่มทำสิ่งอื่นๆ ทำไมเราจึงต้องดุว่าเด็กๆ เราบอกให้เด็ก นั่ง มานี่ ทำสิ่งนั้น และอื่นๆ เราให้เด็กทำสิ่งที่ เราเรียกว่าวงจร สัปดาห์ละครั้ง คุณเอากฎต่างๆ มารวมกัน แล้วคุณเลือกสิ่งที่คุณอยากจะทำ ทุกคนจะตีหัวตัวเองได้ไหม แน่นอน ลองดูสักหนึ่งสัปดาห์ พวกเขาจะมาพร้อมกับกฎเดียวกันที่เรามี ยกเว้นพวกเขาเป็นกฎของพวกเขา พวกเขาจึงมีพลัง นั่นหมายถึงพวกเขาสามารถ พักการเรียนหรือไล่นักเรียนออกไปได้ เพื่อที่ว่าเราไม่ได้กำลังเล่นเกมโรงเรียน เขาตัดสินได้จริงๆ
And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It's something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they're 17. And follow this all the time and we know how they're doing and we say, you're not interested in this now, let's wait a year. And the kids are in groups that don't have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they're 37 percent of the way we'd like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can't. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don't know anymore. So this is lost and that's what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.
และในทำนองเดียวกัน เราเก็บกระเบื้องโมเสกดิจิตัลไว้ เพราะนี่ไม่ใช่การเรียนแบบ constructivist หรือ Montessori หรืออย่างอื่น นี่เป็นบางอย่างที่เรารักษา หลักสูตรการเรียนแบบบราซิล ด้วยกระเบื้องโมเสก 600 แผ่น ที่เราอยากจะแก่เด็กๆ เมื่อพวกเขาอายุครบ 17 ปี เราทำตามนี้เสมอ และเรารู้ว่าเขาจะทำอย่างไร เราบอกว่า คุณไม่รู้สึกสนใจในตอนนี้ งั้นเก็บไว้ปีหน้า เด็กๆ จะอยู่เป็นกลุ่มที่ ไม่ได้แยกตามอายุ ดังนั้นอาจจะมีเด็กหกขวบที่ ที่มาอยู่กับเด็กอายุ 11 ขวบก็ได้ ซึ่งนี่จะกำจัดการจับกันเป็นแก๊งหรือกลุ่ม และสิ่งที่มีในโรงเรียนทั่วไป เรามีการวัดผลเกรด เป็นเปอร์เซนต์จากศูนย์ถึงร้อย ซึ่งเขาจะทำผ่านแอป ทุกๆ สองถึงสามชั่วโมง จนกระทั่งเรารู้ว่าเขาได้คะแนน 37% ซึ่งเป็นวิธีที่เราอยากให้เขาทำได้ เพื่อที่ว่าเราจะส่งเขาออกไปสู่โลก ที่พวกเขามีความรู้เพียงพอเกี่ยวกับมัน คอร์สเป็นเรื่องของบอลโลก หรือการสร้างจักรยาน คนก็จะมาสมัครเรียนคอร์สสร้างจักรยาน ที่ใช้เวลาเรียน 45 วัน เอาล่ะ ลองสร้างจักรยาน โดยไม่รู้ว่าพายเท่ากับ 3.1416 คุณไม่ต้องรู้ ลองดู พวกคุณสักคนใช้ 3.1416 เพื่อทำอะไรสักอย่าง คุณลืมมันไปแล้ว นี่เป็นการสูญเสีย และสิ่งที่พวกเราพยายามทำ นั่นคือการมองหาความรอบรู้ในโรงเรียน
And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back -- well, if you're giving back, you took too much. (Laughter) (Applause) I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I'll give it to someone who really needs this. I'll give it to Bill Gates. (Laughter) And my guy, who's my financial advisor in New York, he says, look, you're a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better. (Applause)
กลับมายังที่กราฟนี้ การจัดแบ่งเวลาชีวิตของเรา ผมสะสมเงินไว้มาก เมื่อผมคิดถึงมัน เมื่อคุณคิดและคุณพูดว่า เอาล่ะนี่คือเวลาที่ต้องให้คืน หากคุณให้คืน เพราะคุณได้เอาไปเยอะแล้ว (เสียงหัวเราะ) (เสียงปรบมือ) ผมคิดถึง Warren Buffet ที่วันหนึ่งตื่นขึ้นมา และพบว่าเขามีเงินอยู่ 3 หมื่นล้าน มากกว่าที่เขาคิดว่าเขามี เขามองดูและพูดว่า ฉันจะทำอะไรกับมันดี แล้วเขาก็ตอบว่า ฉันจะให้กับคนที่ต้องการ ฉันจะยกให้ Bill Gates (เสียงหัวเราะ) ผู้แนะนำทางการเงินของผมในนิวยอร์ค เขาบอกผมว่า นี่คุณเป็นคนโง่ เพราะคุณจะมีเงินเพิ่มขึ้น 4.1 เท่า หากคุณใช้เงินมาต่อเงิน แทนที่จะเอาไปให้คนอื่น แต่ผมชอบการแบ่งปันเพราะคุณจะดีขึ้น (เสียงปรบมือ)
I taught MBAs at MIT for a time and I ended up, one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who'd done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all? (Laughter) And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow -- They don't know what I do. (Laughter) Which is good. And I'm not going to take them somewhere and say, one day all of this will be yours. (Laughter) The five kids know nothing, which is good.
ผมเคยสอนคอร์ส MBA ที่ MIT อยู่ช่วงหนึ่ง และวันหนึ่งผมก็ไปที่สุสาน Mount Auburn เป็นสุสานที่สวยมากที่แคมบริดจ์ ผมเดินไปรอบๆ เป็นวันเกิดของผม และผมคิดว่า ในรอบแรก ผมเห็นป้ายหลุมศพเหล่านี้ และพวกเขาช่างเป็นคนที่วิเศษ ที่ได้ทำสิ่งที่ดีๆ เอาไว้ และ ผมก็เกิดคำถามว่า ผมต้องการให้ คนอื่นนึกถึงอะไรบ้างเมื่อตายไปแล้ว? ผมจึงเดินวนไปอีกรอบหนึ่ง ในรอบที่สอง อีกคำถามหนึ่งผุดขึ้นมา ซึ่งน่าสนใจมากกว่าอีก มันคือ ทำไมผมถึงอยากเป็นที่จดจำละ? (เสียงหัวเราะ) และผมคิดว่า นำผมไปที่ๆ แตกต่าง เมื่อผมอายุ 50 ปี ผมและภรรยา เรานั่งอยู่ด้วยกันตลอดบ่าย เรามีกองไฟใหญ่หนึ่งกอง และผมเริ่มขว้างทุกสิ่งที่ผมเคยทำ เข้าไปในกองไฟ นั่นคือหนังสือใน 38 ภาษา บทความเป็นร้อยๆ บทความ ดีวีดี และทุกอย่าง นั่นคือการทำสองสิ่ง สิ่งแรกผมปลดปล่อยลูกทั้งห้าคนจาก การเดินตามรอยและเงาของเรา เขาจะไม่รู้ว่าผมทำอะไร (เสียงหัวเราะ) ซึ่งนั่นเป็นเรื่องดี ผมจะไม่พาพวกเขาไปยังที่ที่ ผมจะพูดกับพวกเขาวันหนึ่งว่า ทั้งหมดนี่จะเป็นของพวกเธอ (เสียงหัวเราะ) เด็กทั้งห้าคนไม่รู้อะไรเลย นั่นเป็นสิ่งดี
And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I'm free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we've been to the beaches, so we've been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that's done. I've climbed mountains in the Himalayas. I've gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I've spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I've gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we've been busy. It's what I'd like to call my empty bucket list. (Laughter)
เรื่องที่สองคือ ผมปลดปล่อยตัวผมเองจากสมอ ของความสำเร็จในอดีตหรือจากอะไรก็ตาม ผมเป็นอิสระที่จะเริ่มสิ่งใหม่ได้ตลอดเวลา และตัดสินสิ่งต่างๆ จากเริ่มต้น ในวันสุดท้ายของผม บางคนอาจจะพูดว่า โอ้ คุณมีช่วงเวลานี้แล้ว วันสุดท้ายในชีวิตเหล่านี้ และคุณก็ออกไปและทำได้ทุกอย่าง เปล่า พวกเราไปทะเล เราไปซามัวและมัลดีฟส์ และโมซัมบิก ผมได้ทำไปแล้ว ผมได้ปีนเขาที่เทือกเขาหิมาลายา ผมลงไปดำน้ำกับปลาฉลามหัวค้อน ที่ความลึก 60 เมตร เราใช้เวลา 59 วันในการเดินทางบนหลังอูฐ จากชาดถึงทิมบุกตู ผมเคยไปขั้วโลกเหนือ นั่งบนเลื่อนลากด้วยสุนัข เรายุ่งกันมาก นี่คือสิ่งที่ผมอยากจะเรียกว่า ผมได้ทำทุกอย่างที่ผมอยากทำก่อนตายหมดแล้ว (เสียงหัวเราะ)
And with this rationale, I look at these days and I think, I'm not retired. I don't feel retired at all. And so I'm writing a new book. We started three new companies in the last two years. I'm now working on getting this school system for free out into the world, and I've found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I've been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we'll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.
ด้วยพื้นฐานเหตุผลนี้ ผมมองกลับไป ยังวันเหล่านั้นและคิดว่า ผมยังไม่เกษียณ ผมยังไม่รู้สึกแบบนั้นเลย ผมจึงกำลังเขียนหนังสือเล่มใหม่ เราได้เริ่มตั้งบริษัทใหม่อีกสามบริษัท ในช่วงสองปีที่ผ่านมา ผมกำลังทำงานเกี่ยวกับระบบการศึกษา ให้ฟรีๆ ให้กับสังคม และผมพบว่า เป็นเรื่องน่าสนใจมาก ที่ไม่มีใครต้องการของฟรี ผมได้พยายามมาตลอดเวลาสิบปี ให้ระบบสาธารณะมาแทนที่ เหตุผลเรื่องเกี่ยวกับโรงเรียนเหล่านี้ พยายามเท่ากับ ความพยายามของผม แก่โรงเรียนรัฐบาล ซึ่งแทนที่จะได้แค่ 43 จาก 100 เมื่อมีการจัดอันดับ หรือการให้คะแนน จะเป็น 91 จาก 100 แต่ กลับไม่มีใครต้องการให้ผมช่วยเลยฟรีๆ ซึ่งถ้า เราคิดเงินพวกเขา ก็อาจจะมีคนอยากให้ทำ การทำให้เกิดขึ้นเป็นหนึ่งในสิ่งที่ เราต้องการจะทำ
And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We've all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we're looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we've done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don't really know why you're doing what you're doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that's what I'm wishing you, you'll have a much wiser future. Thank you very much. (Applause)
นี่จะเป็นสิ่งที่เราจะฝากไว้กับพวกคุณ ผมว่าคงจะเป็นเช่นนี้ เราทุกคนเรียนรู้ว่าจะทำอะไรคืนวันอาทิตย์ เขียนอีเมล์หรือทำงานจากบ้าน แต่น้อยคนนักที่จะรู้ว่า ว่าเราไปดูหนังบ่ายวันจันทร์ก็ได้เช่นกัน และหากเรากำลังมองหาความรอบรู้ เราจำเป็นต้องเรียนรู้ที่จะทำเช่นเดียวกัน สิ่งที่เราทำทั้งหมด ในหลายปีนี้เป็นเรื่องง่ายๆ คือการใช้เครื่องมือเล็กๆ น้อยๆ ซึ่งคือ การถามว่าทำไม 3 ครั้ง คำถามแรก คือ ทำไมคุณจะได้คำตอบที่ดีเสมอ? คำถามที่สอง ทำไมจึงเริ่มเป็นเรื่องยาก? คำถามที่สาม ทำไมคุณไม่รู้ว่า คุณทำสิ่งที่กำลังทำอยู่เพื่ออะไร? สิ่งที่ผมต้องการจะฝากไว้กับคุณคือเมล็ด และความคิดที่หากคุณทำ คุณจะกลับที่คำถาม เพื่ออะไร ผมกำลังทำเพื่ออะไร ผมหวังว่า ผลจากสิ่งนี้ เมื่อเวลาผ่านไป ผมหวังว่าด้วยสิ่งนี้ และความปรารถนาของผมที่มีให้คุณ จะทำให้คุณมีความรอบรู้มากยิ่งขึ้นในอนาคต ขอบคุณมากครับ (เสียงปรบมือ)
Chris Anderson: So Ricardo, you're kind of crazy. (Laughter) To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I'm trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you've seen some big company take on one of your ideas and you've gone, "Yes!"?
Ricardo คุณเป็นคนบ้า (เสียงหัวเราะ) สำหรับหลายคน นี่ดูเป็นเรื่องบ้า และความฉลาดที่ลึกซึ้งเช่นกัน สิ่งที่ผมต้องการจะสรุปคือ ความคิดของคุณแปลกใหม่มาก ในธุรกิจยกตัวอย่างเช่น ความคิดเหล่านี้มีมาได้สักพักแล้ว บางทีธุรกิจที่ใช้วิธีบางอย่างของคุณ ยังคงมีจำนวนน้อย มีไหมที่คุณเห็น บริษัทใหญ่ๆ บางบริษัท ใช้วิธีที่เป็นความคิดของคุณ และคุณบอกว่า "ใช่แล้ว"
Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don't want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don't think it's very important. I'd like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that's a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people who are starting companies in a different way.
มันเกิดขึ้นแล้วสองสัปดาห์ก่อน Richard Branson บอกกับ กับพนักงานของเขาว่า ผมไม่อยากกำหนด วันหยุดของพวกคุณอีกต่อไป Netflix ก็นำไปใช้บางเรื่อง อย่างละนิดๆ หน่อยๆ แต่ผมไม่คิดว่าเป็นเรื่องสำคัญมากมาย ผมอยากเห็นว่ามันเกิดขึ้นนิดหน่อย ด้วยความกระตือรือร้นสักเสี้ยวหนึ่ง แต่นั่นเป็นเรื่องส่วนตัวมาก ความจริงก็คือต้องก้าวข้ามความเชื่อ ในเรื่องการเสียการควบคุม เกือบทุกคนที่อยู่ในการควบคุม ไม่มีใครจะก้าวข้ามความเชื่อ อาจจะต้องเริ่มจากเด็กๆ และคนอื่นๆ ที่กำลังเริ่มก่อตั้งบริษัท ในวิธีที่แตกต่าง
CA: So that's the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works, but people just don't have the courage to -- (Whoosh)
นั่นคือกุญแจใช่หรือไม่ จากมุมมองของผม มีหลักฐานอยู่แล้ว ในการทำธุรกิจว่านี่ได้ผล แต่คนไม่กล้าพอที่จะ (ฟิ้ว)
RS: They don't even have the incentive. You're running a company with a 90-day mandate. It's a quarterly report. If you're not good in 90 days, you're out. So you say, "Here's a great program that, in less than one generation --" And the guy says, "Get out of here." So this is the problem. (Laughter)
พวกเขาไม่มีแม้แต่แรงจูงใจ คุณบริหารสั่งการบริษัทหนึ่งมา 90 วัน นี่เป็นรายงานการทำงานของสามเดือน หากคุณไม่ดีในเวลา 90 วัน คุณก็ไป คุณจะบอกว่า "นี่เป็นโปรแกรมที่ดีมาก ที่เห็นผลในคนรุ่นหนึ่ง" แล้วคนหนึ่งบอกว่า "ไปกันเหอะ" นี่คือปัญหาอย่างหนึ่ง (เสียงหัวเราะ)
CA: What you're trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country's education system. No one thinks that we've caught up yet to a world where there's Google and all these technological options. So you've got actual evidence now that the kids so far going through your system, there's a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward?
สิ่งที่คุณพยายามทำเกี่ยวกับการศึกษา เป็นความคิดที่ลึกซึ้งอย่างมาก ทุกคนไม่พอใจเกี่ยวกับระบบการศึกษา ในประเทศของตนเอง ไม่มีใครคิดว่า เราตามเรื่องต่างๆ ในโลก จาก Google และทางเลือกทางเทคโนโลยีอื่นๆ คุณมีเครื่องพิสูจน์แล้วว่า เด็กๆ สามารถไปได้ดีในระบบของคุณ มีความสามารถที่เพิ่มขึ้นอย่างมาก เราจะช่วยคุณเผยแพร่ความคิดนี้ได้อย่างไร
RS: I think it's that problem of ideas whose time has come. And I've never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people -- there's a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They've invited me. I've always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It's something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn't matter. This will find its own place. And I'm afraid of the other one, which says, this is so good you've got to do this. Let's set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.
ผมคิดว่านี่เป็นปัญหาของความคิด ที่เวลาของมันมาถึง และผมไม่เคยอยากจะ ทำให้คนเชื่อเหมือนกับที่ผมเชื่อ เราบอกสิ่งเหล่านี้ออกไป ทันใดนั้น คุณพบว่ามีคน มีอยู่กลุ่มหนึ่งในญี่ปุ่น ซึ่งกลัวผมมาก ซึ่งมีชื่อว่า Semierists พวกเขาเป็นบริษัท 120 บริษัท เขาเชิญผมไป ผมกลัวที่จะไปเสมอๆ ยังมีอีกกลุ่มหนึ่งที่ฮอลแลนด์ เป็นกลุ่มบริษัทเล็กๆ 600 บริษัท นี่คือบางอย่างที่จะเติบโตด้วยตนเอง บางส่วนอาจจะไม่ถูกต้อง แต่ก็ไม่เป็นไร นี่จะหาทางของตนเองได้ ผมจะกลัวอีกประเภทที่พูดว่า นี่ดีมากคุณต้องทำนี่ มาตั้งระบบและใส่เงินเข้าไปเยอะๆ แล้วคนจะทำตามไม่ว่าจะเป็นยังไงก็ตาม
CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that's the fuel that's driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?
คุณตั้งคำถามที่ไม่ธรรมดา เกี่ยวกับชีวิตทั้งชีวิตของคุณ นั่นเหมือนเชื้อเพลิง ที่ขับเคลื่อนให้คุณทำหลายๆ อย่าง คุณมีคำถามอย่างอื่นให้กับพวกเรา ให้กับ TED และผู้ชมที่นี่หรือไม่
RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, "Dad, why do we exist?" There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you're saying, boy -- how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there's a whole thing of having the courage now -- not in a week, not in two months, not when you find out you have something -- to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you're doing, if you're stuck in a process.
ผมมักจะมีคำถามหลายแบบอยู่เสมอ ที่ลูกชายของผมเคยถามผมเมื่อเขาอายุสามขวบ เรากำลังนั่งอยู่ในอ่างจากุซซี เขาพูดว่า "พ่อฮะ ทำไมเราถึงเกิดมา" ไม่มีคำถามอื่นอีก ไม่มีใครมีคำถามอื่นอีก เรามีคำถามหลายแบบ จากสามไปสู่เรื่องอื่นๆ เมื่อคุณใช้เวลาในบริษัท ในระบบราชการ ในองค์กร คุณกำลังบอกว่า เด็กน้อย จะมีใครสักกี่คนที่คุณรู้จัก ตอนที่กำลังจะตายแล้วพูดว่า ฉันอยากให้เธอใช้เวลาให้มากขึ้นที่ทำงาน นั่นคือทั้งหมด ที่จะมีความกล้าตอนนี้ ไม่ใช่หนึ่งอาทิตย์ ไม่ใช่ในสองเดือน ไม่ใช่เมื่อคุณพบว่าคุณมีบางอย่าง จะพูดว่า ไม่ ผมกำลังทำสิ่งนี้เพื่ออะไร หยุดทุกอย่าง ลองทำอย่างอื่นบ้าง และเดี๋ยวจะดีเอง จะดีขึ้นกว่าสิ่งที่คุณกำลังทำอยู่ ถ้าคุณติดอยู่ในขั้นตอนหนึ่ง
CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED. Ricardo Semler, thank you so much. RS: Thank you so much.
นี่ทำให้ผมรู้สึกว่าเป็นการจบ ที่ลึกซึ้งและช่างสวยงาม วันเกือบจะสุดท้ายของ TED Ricardo Semler ขอบคุณมากครับ ขอบคุณมากครับ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)