On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn't like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking, one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, "Ricardo, things don't look very good. You have six months or a year to live."
V pondelok a vo štvrtok sa vždy učím umierať. Týmto dňom hovorím smrteľná dovolenka. Mojej žene Fernande sa ten výraz nepáči, ale veľa mojich príbuzných zomrelo na rakovinu kože a mali ju aj moji rodičia a starí rodičia. A stále som myslel na to, že jedného dňa by som mohol sedieť u lekára, ktorý sa pozrie na moje výsledky a povie: „Ricardo, nevyzerá to veľmi dobre. Zostáva vám iba pol roka či rok života.“
And you start thinking about what you would do with this time. And you say, "I'm going to spend more time with the kids. I'm going to visit these places, I'm going to go up and down mountains and places and I'm going to do all the things I didn't do when I had the time." But of course, we all know these are very bittersweet memories we're going to have. It's very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I'm going to do something else.
A vtedy sa začnete zamýšľať nad tým, ako by ste s tým časom naložili. A poviete: „Budem tráviť viac času s deťmi. Navštívim tieto miesta, vyleziem na hory a iné miesta a budem robiť všetky tie veci, ktoré som nerobil, keď som mal čas.“ Ale, samozrejme, všetci vieme, že budeme plní trpkosladkých spomienok. Je ťažké všetko to urobiť. Pravdepodobne dosť veľa času preplačete. Tak som si povedal, že spravím niečo iné.
Every Monday and Thursday, I'm going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news. (Laughter)
Každý pondelok a štvrtok si vyberiem svoju smrteľnú dovolenku. A počas týchto dní budem robiť to, čo som si plánoval vo chvíli, keď som sa dozvedel tú novinku. (smiech)
When you think about -- (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it's leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you're going for lunch, and you're late for the movies. It's a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.
Keď sa zamyslíte... (potlesk) keď sa zamyslíte nad opakom práce, často si myslíme, že je to voľný čas. A hovoríte, že jáj, potrebujem trochu voľna a tak ďalej. Ale skutočnosť je taká, že voľný čas je veľmi rušná záležitosť. Idete si zahrať golf a tenis, stretnete sa s ľuďmi a idete na obed a meškáte do kina. Vo voľnom čase máme nabitý program. Opakom práce je nečinnosť. Ale naozaj len málokto vie, čo robiť s nečinnosťou. Keď sa pozriete na spôsob, akým vo všeobecnosti rozdeľujeme život, uvedomíte si, že v obdobiach, v ktorých máme veľa peňazí, máme veľmi málo času. A keď potom konečne máme čas, nemáme ani peniaze, ani zdravie.
So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business.
Preto sme o tom začali rozmýšľať ako firma za posledných 30 rokov. Je to zložitá spoločnosť s tisícmi zamestnancov, obratom vo výške stoviek miliónov dolárov, ktorá vyrába hnacie systémy raketového paliva, spravuje 4000 bankomatov v Brazílii a pripravuje daňové priznania pre desiatky tisíc ľudí. Takže to nie je jednoduchý podnik.
We looked at it and we said, let's devolve to these people, let's give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don't say, and let's see what's left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you're 82, why don't you do it next week? And we'll do it like this, we'll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren't, you go and do this on Wednesday.
Pozreli sme sa naň a povedali sme: presuňme zodpovednosť na ľudí, dajme týmto ľuďom firmu, z ktorej zmiznú všetky aspekty internátnej školy, akože teraz musíš prísť, takto sa obliekaš, takto chodíš na schôdze, toto povieš a toto nepovieš. A pozrime sa, čo nám zostane. Tak s tým sme začali asi pred 30 rokmi a začali sme sa zaoberať presne touto vecou. A povedali sme, pozrite sa, dôchodok, celý ten spôsob rozdelenia našej životnej krivky. Namiesto lozenia po horách, keď budete mať 82, čo keby ste to spravili budúci týždeň? A spravíme to takto: za 10 % vášho platu vám odpredáme stredy. Takže teraz, ak sa z vás mal stať huslista – čo sa asi nemal, budete sa tomu venovať v stredu.
And what we found -- we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can't we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important? But we're dragging you two hours across town because of it?
A čo sme zistili – mysleli sme si, že to budú starší ľudia, ktorých tento program naozaj zaujme. A priemerný vek prvých ľudí, ktorí ho podporili, bol 29 rokov, samozrejme. Takže sme začali hľadať a povedali sme si, že to musíme robiť inak. A začali sme hovoriť napríklad: načo chceme vedieť, o koľkej ste prišli do práce, o koľkej ste odišli atď.? Nemôžeme to celé vymeniť za zmluvu o kúpe niečoho od vás, o kúpe nejakej práce? Prečo budujeme túto centrálu? Nie je to otázka ega, že chceme pôsobiť solídne ako veľká a dôležitá firma? Ale ťaháme vás dve hodiny cez celé mesto len z tohto dôvodu?
So we started asking questions one by one. We'd say it like this: One: How do we find people? We'd go out and try and recruit people and we'd say, look, when you come to us, we're not going to have two or three interviews and then you're going to be married to us for life. That's not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who's interested in interviewing, you will show up. And then we'll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you're the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)
Takže sme začali postupne klásť otázky. Povedali sme to takto: Po prvé: Ako nájdeme ľudí? Išli sme a snažili sme sa najať ľudí a povedali sme: pozrite, keď prídete k nám, nebudeme robiť dve alebo tri kolá pohovorov, aby ste u nás potom zostali celý život. My takto zvyšok našich životov neriešime. Takže príďte na pohovor. Ktokoľvek, kto s vami bude chcieť urobiť pohovor, tam príde tiež. A potom uvidíme, čo sa stane s tušením, ktoré z toho vznikne, namiesto vypĺňania položiek naznačujúcich, že ste tá správna osoba. A potom sa vráťte. Strávte u nás poobedie alebo celý deň a bavte sa, s kým chcete. Overte si, či sme tá nevesta, za ktorú ste nás považovali, a nie všetky tie kecy, čo pcháme do našich vlastných inzerátov. (smiech)
Slowly we went to a process where we'd say things like, we don't want anyone to be a leader in the company if they haven't been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don't have 70, 80 percent of a grade, they don't stay, which is probably the reason why I haven't been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.
Pomaly sme prešli do procesu, kde sme hovorili napríklad, že nechceme, aby firmu viedol niekto, s kým nespravili pohovor a koho neschválili jeho budúci podriadení. Každých 6 mesiacov dostane každý ako vedúci anonymné hodnotenie. A to rozhodne, či má pokračovať vo svojej vedúcej funkcii, ktorá je, ako iste viete, veľmi často situačná. Takže ak človek nezíska 70 – 80 %, nezostáva vo funkcii, čo je zrejme dôvod, prečo som nebol riaditeľom viac než 10 rokov. A časom sme začali klásť ďalšie otázky.
We said things like, why can't people set their own salaries? What do they need to know? There's only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let's give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.
Vraveli sme napríklad: prečo si ľudia nemôžu určiť výšku vlastného platu? Čo na to potrebujú vedieť? Sú len tri veci, ktoré potrebujete: koľko zarábajú ľudia vo firme, koľko zarábajú ľudia niekde inde v podobnom podniku a koľko vo všeobecnosti zarábame, aby sme vedeli, či na to máme. No tak dajme ľuďom tieto tri informácie. A tak sme do jedálne umiestnili počítač, ku ktorému si môžete sadnúť a spýtať sa, koľko niekto minul, koľko niekto zarába, koľko získa v benefitoch, koľko zarába firma, aké sú marže a tak ďalej. A to bolo pred 25 rokmi.
As this information started coming to people, we said things like, we don't want to see your expense report, we don't want to know how many holidays you're taking, we don't want to know where you work. We had, at one point, 14 different offices around town, and we'd say, go to the one that's closest to your house, to the customer that you're going to visit today. Don't tell us where you are. And more, even when we had thousands of people, 5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)
Keď ľudia začali dostávať tieto informácie, povedali sme napríklad, že nechceme vidieť výkaz výdavkov, nechceme vedieť, koľko dní dovolenky si vyberiete, nechceme vedieť, kde pracujete. V istom čase sme mali v meste 14 rôznych kancelárií, a povedali sme: choďte do tej, ktorá je najbližšie k vášmu domu, alebo k zákazníkovi, ktorého dnes máte navštíviť. Nehovorte nám, kde ste. Ba čo viac, dokonca aj keď sme mali tisíce ľudí, 5000 ľudí, mali sme dvoch personalistov a jeden z nich našťastie odišiel do dôchodku. (smiech)
And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can't have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we'd say, we're looking for -- and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We've come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we're not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what's the smartest or the intelligent decision doesn't jive. So we'd say things like, let's agree that you're going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don't create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday. (Laughter) (Applause)
A tak sme si kládli otázku, ako sa môžeme starať o ľudí? Ľudia sú to jediné, čo máme. Nemôžeme mať oddelenie, ktoré naháňa ľudí a stará sa o ľudí. Takže keď sme zistili, že to funguje, a povedali sme, že hľadáme... a podľa mňa toto je hlavná vec, ktorú som ja hľadal v smrteľnej dovolenke a vo firme, a to je: ako sa pripravíte na múdrosť? Pochádzame z veku revolúcie, priemyselnej revolúcie, informačného veku, veku vedomostí, ale nie sme o nič bližšie k veku múdrosti. Ako máme naplánovať, ako zorganizujeme viac múdrosti? Takže napríklad najmúdrejšie či najšikovnejšie riešenie často nie je sranda. Preto sme hovorili napríklad, dohodnime sa, že predáte 57 vecí za týždeň. Ak ich stihnete predať do stredy, prosím, choďte na pláž. Nevytvárajte problém pre nás, pre výrobu ani aplikáciu, lebo potom musíme kupovať nové firmy, skupovať našich konkurentov, musíme robiť kopec všeličoho len preto, že ste predali priveľa vecí. Takže choďte na pláž a začnite v pondelok odznova. (smiech) (potlesk)
So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up. (Laughter) And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.
Takže postup je hľadať múdrosť. A v tomto procese sme, samozrejme, chceli, aby ľudia o všetkom vedeli, a chceli sme to riadiť skutočne demokraticky. Takže v našom vedení boli voľné dve miesta s rovnakými hlasovacími právami pre prvých dvoch ľudí, ktorí prišli. (smiech) A tak sme mali upratovačky, ktoré hlasovali na schôdzi rady, kde boli mnohí ďalší veľmi dôležití ľudia v oblekoch a kravatách. A fakt je, že vďaka tým dvom sme boli úprimní.
This process, as we started looking at the people who came to us, we'd say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years' time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.
Tento proces, keď sme sa začali pozerať na ľudí, ktorí k nám prišli, povedali sme, moment, ľudia k nám prídu a pýtajú sa, kde mám sedieť? Ako mám pracovať? Kde budem o 5 rokov? A pozreli sme sa na to a povedali, že musíme začať oveľa skôr. Kde teda začneme? Povedali sme si, hm, škôlka by mohla byť dobrá.
So we set up a foundation, which now has, for 11 years, three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher's role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly. (Applause) So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?
A založili sme nadáciu, ktorá má už 11 rokov tri školy, kde sme začali klásť tie isté otázky, teda ako pripraviť školu na múdrosť? Jedna vec je tvrdiť, že potrebujeme recyklovať učiteľov a aby riaditelia robili viac. Ale fakt je, že to, čo robíme so vzdelávaním, je úplne zastarané. Úloha učiteľa je úplne zastaraná. Ísť z matiky na biológiu a potom na dejiny Francúzska je veľmi hlúpe. (potlesk) Tak sme začali rozmýšľať, ako by to mohlo vyzerať. A dali sme dokopy ľudí vrátane takých, ktorí radi vzdelávajú, ľudí, ako je Paulo Freire, a dvoch ministrov školstva v Brazílii. A povedali sme, že keby sme mali navrhnúť školu od piky, ako by to vyzeralo?
And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar, one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let's divide this role of the teacher into two. One guy, we'll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek "paideia": Look after the kid. What's happening at home, what's their moment in life, etc.. But please don't teach, because the little you know compared to Google, we don't want to know. Keep that to yourself. (Laughter) Now, we'll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don't worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there's a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there's a place for music and literature, etc., but also for grammar.
A vytvorili sme túto školu, ktorá sa volá Lumiar, a Lumiar, jedna z nich je verejná škola, a Lumiar tvrdí toto: Rozdeľme úlohu učiteľa na dve časti. Jedného človeka nazveme tútor. Tútor v starom význame gréckeho slova „paideia“: opatrovník. Čo sa deje doma, čo práve prežíva atď. Ale, prosím, neučte, pretože to málo, čo viete v porovnaní s Googlom, od vás nechceme vedieť. Nechajte si to pre seba. (smiech) A teraz privedieme ľudí, ktorí majú dve veci: nadšenie a odborné vedomosti, a môže ísť o ich profesiu alebo nie. A použijeme týchto starších ľudí, ktorí predstavujú 25 % populácie s múdrosťou, o ktorú už nikto nestojí. Takže ich privedieme do školy a povieme: naučte tieto deti čokoľvek, čomu naozaj veríte. Takže máme huslistov, ktorí učia matematiku. Máme kopec vecí, kde hovoríme, neriešte už učebný plán. Máme asi 10 výborných línií, ktoré sú od 2 do 17 rokov. Veci ako napríklad, ako sa meriame my ako ľudia? Takže je tam miesto na matematiku a fyziku a to všetko. Ako sa vyjadrujeme? Takže je tam miesto na hudbu a literatúru atď., ale aj na gramatiku.
And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we're here. So we need a thread in school that talks about everything we don't know. So that's a big part of what we do. (Applause) So over the years, we started going into other things. We'd say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let's get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we'd say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try. They came up with the very same rules that we had, except they're theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we're not playing school, they really decide.
A potom máme veci, na ktoré už všetci zabudli, čo sú pravdepodobne najdôležitejšie veci v živote. O tých najdôležitejších veciach v živote nevieme nič. Nevieme nič o láske, nevieme nič o smrti, nevieme nič o tom, prečo sme tu. Takže v škole potrebujeme líniu, kde sa hovorí o všetkom, čo nevieme. Takže to je dôležitá časť našej práce. (potlesk) A tak sme v priebehu rokov začali skúmať aj iné veci. Pýtali sme sa, prečo musíme deti hrešiť a hovoriť im, aby si sadli, prišli, spravili toto a tamto. Povedali sme si, že deti by mali robiť niečo, čo voláme kruh, ktorý býva raz za týždeň. A povedali sme im: vy určíte pravidlá a potom sa rozhodnete, čo s nimi chcete robiť. Takže, môžete sa všetci trieskať po hlave? Jasné, skúste to na týždeň. Prišli na tie isté pravidlá, čo sme mali my, ale tieto boli ich vlastné. A potom majú aj moc, čo znamená, že môžu suspendovať a vylúčiť deti zo školy, takže sa na školu nehráme, ale skutočne robia rozhodnutia.
And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It's something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they're 17. And follow this all the time and we know how they're doing and we say, you're not interested in this now, let's wait a year. And the kids are in groups that don't have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they're 37 percent of the way we'd like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can't. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don't know anymore. So this is lost and that's what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.
A potom v tomto istom štýle máme digitálnu mozaiku, lebo toto nie je konštruktivistický prístup ani Montessori alebo čo. Je to niečo, kde uchovávame brazílske školské osnovy v 600-dielnej mozaike, ktorú chceme týmto deťom odhaliť, kým dosiahnu 17 rokov. A celý ten čas to sledujeme a vieme, ako sa im darí. A povieme im, nemáš o toto teraz záujem? Tak počkajme rok. A deti sú v skupinách, ktoré nemajú vekovú kategóriu, takže je tam 6-ročné dieťa, ktoré je na to pripravené, spolu s 11-ročným. A to vyradí všetky gangy a skupinky a podobné veci, ktoré všeobecne máme v školách. A majú známkovanie od nuly do 100 %, ktoré si robia sami pomocou aplikácie každých pár hodín. Až kým nevieme, že sú na 37 % takí, akých ich v danej veci chceme mať, aby sme ich mohli vyslať do sveta s tým, že o ňom dosť veľa vedia. A tak máme kurzy ako svetový pohár vo futbale alebo skladanie bicykla. A ľudia sa prihlásia na 45-dňový kurz o tom, ako zložiť bicykel. A teraz skúste zložiť bicykel bez toho, aby ste vedeli, že pí je 3,1416. Nemôžete. A skúste, hocikto z vás, použiť na niečo 3,1416. Už to neviete. Takže sa to stratilo, a to sa tam snažíme robiť: hľadať v tej škole múdrosť.
And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back -- well, if you're giving back, you took too much. (Laughter) (Applause) I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I'll give it to someone who really needs this. I'll give it to Bill Gates. (Laughter) And my guy, who's my financial advisor in New York, he says, look, you're a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better. (Applause)
A tým sa dostávame naspäť k tomuto grafu a rozdeleniu našich životov. Keď sa nad tým zamyslím, nahromadil som veľa peňazí. Keď sa zamyslíte a poviete, že je čas niečo vrátiť, no, ak niečo vraciate, tak ste si vzali priveľa. (smiech) (potlesk) Stále myslím, ako sa Warren Buffet jedného dňa zobudí a zistí, že má o 30 miliárd dolárov viac, než si myslel. A pozrie sa a povie: čo s nimi teraz urobím? A povie si: dám ich niekomu, kto to naozaj potrebuje. Dám ich Billovi Gatesovi. (smiech) A môj chlapík, môj finančný poradca v New Yorku, povie: pozri, ty si smiešny, lebo dnes by si mal 4,1-krát viac peňazí, keby si bol zarábal peniaze peniazmi a nedelil si sa o ne cestou. Ale mne sa páči priebežne sa deliť. (potlesk)
I taught MBAs at MIT for a time and I ended up, one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who'd done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all? (Laughter) And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow -- They don't know what I do. (Laughter) Which is good. And I'm not going to take them somewhere and say, one day all of this will be yours. (Laughter) The five kids know nothing, which is good.
Nejaký čas som učil manažérov na MIT a jedného dňa som sa ocitol na cintoríne Mount Auburn. Je to nádherný cintorín v Cambridgei. A prechádzal som sa po ňom. Mal som narodeniny a rozmýšľal som. A v prvom kole som videl náhrobky a úžasných ľudí, ktorí spravili skvelé veci, a rozmýšľal som, prečo by si ma mali ľudia pamätať. A tak som sa prešiel ešte raz a v tomto druhom kole mi napadla otázka, ktorá mi spravila lepšie a to bolo: prečo by som vôbec chcel, aby si ma pamätali? (smiech) A myslím, že to ma zaviedlo na rôzne miesta. Keď som mal 50, so svojou ženou Fernandou sme sedeli celé popoludnie, mali sme veľký oheň a ja som doňho hodil všetko, čo som dovtedy spravil. Knihu, ktorá vyšla v 38 jazykoch, stovky a stovky článkov a DVD... všetko to tam bolo. A to spravilo dve veci. Po prvé, oslobodilo to našich päť detí, takže nekráčali v našich stopách. Nevedia, čo robím. (smiech) Čo je dobré. A nezoberiem ich niekam a nepoviem im, že jedného dňa to všetko bude ich. (smiech) Našich päť detí nevie nič, čo je dobré.
And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I'm free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we've been to the beaches, so we've been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that's done. I've climbed mountains in the Himalayas. I've gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I've spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I've gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we've been busy. It's what I'd like to call my empty bucket list. (Laughter)
A druhá vec je, že som sa zbavil tej kotvy v podobe mojich predošlých úspechov alebo čoho. Môžem slobodne začať vždy niečo nové a rozhodovať o veciach od piky v rámci tej smrteľnej dovolenky. A niektorí ľudia by povedali: aha, takže teraz máš tento čas, smrteľnú dovolenku, a tak ideš von a robíš všetko. Takže už sme boli na plážach, boli sme na Samoe a Maldivách a v Mozambiku, takže to by sme mali. Vyliezol som na hory v Himalájach. Spustil som sa 60 metrov medzi žraloky kladivohlavé. Strávil som 59 dní na chrbte ťavy cestou z Čadu do Timbuktu. Zašiel som na magnetický Severný pól so psím záprahom. Takže sme to mali rušné. Rád by som to nazval môj prázdny zoznam vecí, čo chcem stihnúť do smrti. (smiech)
And with this rationale, I look at these days and I think, I'm not retired. I don't feel retired at all. And so I'm writing a new book. We started three new companies in the last two years. I'm now working on getting this school system for free out into the world, and I've found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I've been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we'll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.
A s týmto logickým základom sa na tieto dni pozerám a myslím si: nie som na dôchodku, vôbec sa necítim ako dôchodca. A tak píšem novú knihu. Za posledné dva roky sme rozbehli tri nové firmy. Teraz pracujem na bezplatnej distribúcii tohto školského systému do sveta a zistil som, čo je dosť zaujímavé, že zadarmo ho nikto nechce. A tak sa už 10 rokov snažím, aby verejný systém prebral logický systém tejto školy, ktorá na rozdiel od verejných škôl, čo máme, ktoré majú ako hodnotenie, ako známky, 43 zo 100, naša má 91 zo 100. Ale zadarmo ho nikto nechce. Takže možno zaň začneme pýtať peniaze a potom sa niekam dostaneme. Ale jeho rozšírenie patrí medzi veci, ktoré chceme dosiahnuť.
And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We've all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we're looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we've done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don't really know why you're doing what you're doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that's what I'm wishing you, you'll have a much wiser future. Thank you very much. (Applause)
A myslím si, že to, čo nám z tohto vyplýva ako odkaz pre vás všetkých, myslím, že je to niečo takéto: Všetci sme sa naučili, ako si v nedeľu večer skontrolovať maily a pracovať z domu. Ale len málo z nás sa naučilo, ako ísť do kina v pondelok poobede. A ak hľadáme múdrosť, potrebujeme sa naučiť aj to. A preto to, čo sme celé tieto roky robili, je veľmi jednoduché, ide o malú pomôcku, teda spýtať sa trikrát po sebe prečo. Lebo na prvé prečo máte vždy dobrú odpoveď. S druhým prečo sa to začne trochu komplikovať. A tretie prečo – vlastne ani neviete, prečo robíte to, čo robíte. To, čo vám chcem odovzdať, je semienko a myšlienka, že možno, ak to spravíte, dostanete sa k otázke: načo? Načo to robím? A snáď v dôsledku toho a časom, dúfam, že s týmto, a to vám aj želám, budete mať oveľa múdrejšiu budúcnosť. Ďakujem vám veľmi pekne. (potlesk)
Chris Anderson: So Ricardo, you're kind of crazy. (Laughter) To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I'm trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you've seen some big company take on one of your ideas and you've gone, "Yes!"?
Chris Anderson: No, Ricardo, ty si tak trochu blázon. (smiech) Mnohým ľuďom sa toto zdá bláznivé. A pritom zároveň veľmi múdre. To, čo sa tu snažím dať dokopy, je asi toto: Tvoje nápady sú také radikálne. Ako, napríklad v podnikaní sú tieto myšlienky už chvíľu v obehu, hoci percento podnikov, ktoré časť z nich prebrali, je ešte dosť nízke. Stalo sa už, že si videl nejakú veľkú firmu, ktorá prebrala niektorý z tvojich nápadov, a povedal si: „Áno!“?
Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don't want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don't think it's very important. I'd like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that's a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people who are starting companies in a different way.
Ricardo Semler: Stáva sa to. Stalo sa to pred 2 týždňami s Richardom Bransonom a jeho ľuďmi, ktorí vraveli: už nechcem riadiť vaše dovolenky, alebo že Netflix robí trochu tohto a tamtoho, ale podľa mňa to nie je veľmi dôležité. Rád by som videl, ako sa to stane možno v trochu misionárskom zápale, ale to je veľmi osobné. Ale je fakt, že je potrebné zariskovať stratu kontroly. A takmer nikto, kto má kontrolu, nie je ochotný riskovať jej stratu. Bude to musieť prísť od detí a iných ľudí, ktorí zakladajú firmy iným spôsobom.
CA: So that's the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works, but people just don't have the courage to -- (Whoosh)
CA: Takže čo je rozhodujúce? Z tvojho pohľadu sú tu dôkazy, z podnikateľského pohľadu to funguje, ale ľudia jednoducho nemajú odvahu – (ššššš)
RS: They don't even have the incentive. You're running a company with a 90-day mandate. It's a quarterly report. If you're not good in 90 days, you're out. So you say, "Here's a great program that, in less than one generation --" And the guy says, "Get out of here." So this is the problem. (Laughter)
RS: Nemajú ani motiváciu. Riadiš firmu s 90-dňovým mandátom. Je to štvrťročná správa. Ak nie si dobrý o 90 dní, si vonku. Takže povieš: „Toto je skvelý program, ktorý o necelú generáciu...“ A chlapík nato: „Ale vypadni.“ Takže v tom je problém. (smiech)
CA: What you're trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country's education system. No one thinks that we've caught up yet to a world where there's Google and all these technological options. So you've got actual evidence now that the kids so far going through your system, there's a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward?
CA: To, o čo sa snažíte vo vzdelávaní, sa mi zdá neuveriteľne hlboké. Každému niečo vadí na vzdelávacom systéme jeho krajiny. Nikto si nemyslí, že už sme vyzreli na svet, kde je Google a všetky tieto technologické vymoženosti. Takže ak máš teraz dôkazy o tom, že deti zatiaľ prechádzajú tvojím systémom, ide o dramatické zvýšenie výkonu. Ako ti môžeme pomôcť presadiť tieto myšlienky?
RS: I think it's that problem of ideas whose time has come. And I've never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people -- there's a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They've invited me. I've always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It's something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn't matter. This will find its own place. And I'm afraid of the other one, which says, this is so good you've got to do this. Let's set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.
RS: Myslím si, že prišiel čas na problém nápadov. A ja som nikdy nebol v týchto veciach príliš horlivý. Ponúkneme to. Zrazu nájdete ľudí – v Japonsku je skupina, ktorá mi vážne naháňa strach, volajú sa Semleristi a majú 120 firiem. Pozvali ma. Vždy som mal strach tam ísť. A v Holandsku je skupina, ktorá má 600 malých holandských firiem. To je niečo, čomu sa bude dariť. Niečo z toho bude nesprávne, ale na tom nezáleží. Nájde si to vlastné miesto. A obávam sa toho druhého, kde hovoria, toto je také dobré, že to musíte robiť. Založme systém a vložme doň plno peňazí a potom to ľudia budú robiť v každom prípade.
CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that's the fuel that's driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?
CA: Takže ty si celý svoj život kládol nezvyčajné otázky. Zdá sa mi, že práve to podnietilo veľa z tohto tu. Máš ešte nejaké otázky pre nás, pre TED, pre túto skupinu?
RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, "Dad, why do we exist?" There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you're saying, boy -- how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there's a whole thing of having the courage now -- not in a week, not in two months, not when you find out you have something -- to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you're doing, if you're stuck in a process.
RS: Vždy sa vraciam k variáciám otázky, ktorú mi položil syn, keď mal tri roky. Sedeli sme v bazéne a on povedal: „Ocko, prečo existujeme?“ Nie je žiadna iná otázka. Nikto nemá žiadnu inú otázku. Máme len variácie tejto jednej otázky, a to od troch rokov navždy. Takže keď strávite čas vo firme, v byrokracii, v organizácii, a hovoríte si, páni... koľko poznáte ľudí, ktorí na smrteľnej posteli povedali: páni, kiežby som bol strávil viac času v práci? Takže je tu celá tá vec mať odvahu teraz – nie o týždeň, nie o dva mesiace, nie keď zistíte, že vám niečo je – aby ste povedali, nie, načo toto robím? Prestanem so všetkým. Budem robiť niečo iné. A bude to v poriadku, bude to oveľa lepšie než to, čo robíte, ak ste uviazli vo vývoji.
CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED. Ricardo Semler, thank you so much. RS: Thank you so much.
CA: Tak toto je podľa mňa silný a krásny spôsob, ako ukončiť predposledný deň konferencie TED. Ricardo Semler, srdečne ďakujeme. RS: Ďakujem veľmi pekne.
(Applause)
(potlesk)