On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn't like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking, one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, "Ricardo, things don't look very good. You have six months or a year to live."
По понедельникам и четвергам я учусь умирать. Это мои предсмертные дни. Моя жена Фернанда не любит это название, но у меня в семье многие умерли от меланомы. Она была у моих родителей и у их родителей тоже. И я регулярно представлял себе, как однажды я сижу у врача. Он смотрит на анализы и говорит: «Рикардо, всё довольно плохо. Жить вам осталось полгода, может быть, год».
And you start thinking about what you would do with this time. And you say, "I'm going to spend more time with the kids. I'm going to visit these places, I'm going to go up and down mountains and places and I'm going to do all the things I didn't do when I had the time." But of course, we all know these are very bittersweet memories we're going to have. It's very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I'm going to do something else.
И вы сразу задумываетесь о том, как бы вы провели это время. И говорите себе: «Я буду больше времени проводить с детьми. Я побываю в разных местах, я поднимусь в горы, схожу туда, сюда, я сделаю всё то, чего не делал, когда у меня было много времени». Но, конечно же, все мы понимаем, что эти события и впечатления будут омрачены болезнью. Всё это будет очень непросто. Скорее всего, большую часть этого времени вы проведёте в слезах. Поэтому я решил, что поступлю иначе.
Every Monday and Thursday, I'm going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news. (Laughter)
Каждый понедельник и четверг я буду использовать эти предсмертные дни. В эти дни я буду делать то, что делал бы, если бы врач преподнёс мне эти известия. (Смех)
When you think about -- (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it's leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you're going for lunch, and you're late for the movies. It's a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.
Когда мы задумываемся о… (Аплодисменты) когда мы задумываемся о противоположности работы, чаще всего нам на ум приходит отдых. Мы говорим, нам нужен отпуск и тому подобные вещи. Но на самом деле, отдых — это очень загруженное время. Вы играете в гольф, теннис, встречаетесь с одними, обедаете с другими… И вот вы уже опаздываете в кино. Это очень суетная вещь, наш отдых. Противоположность работы — это покой. Но лишь немногие его ценят, знают, что с ним делать. Если взглянуть на то, как мы обычно планируем и проживаем свою жизнь, можно заметить, что когда у нас много денег, нам обычно не хватает времени. А когда у нас наконец-то много времени, у нас нет ни денег, ни здоровья.
So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business.
В нашей компании мы задумались об этом уже 30 лет назад. Это сложная организация, тысячи сотрудников. Это бизнес с оборотом в сотни миллионов долларов, мы производим топливные системы для ракет, обслуживаем 4000 банкоматов в Бразилии, занимается расчётом налогов для десятков тысяч клиентов. Это непростой бизнес.
We looked at it and we said, let's devolve to these people, let's give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don't say, and let's see what's left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you're 82, why don't you do it next week? And we'll do it like this, we'll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren't, you go and do this on Wednesday.
Мы взглянули на него и сказали: «Давайте передадим его людям, давайте дадим людям компанию, где не будет правил, типичных для школы-интерната — когда приходить, как одеваться, как ходить на собрания, что говорить, а что не говорить, — и посмотрим, что останется». Мы начали этот процесс 30 лет назад, мы занялись решением этой самой проблемы. Мы сказали: «Смотрите, вот ваша пенсия, а вот суть проблемы с тем, как мы распределяем время в своей жизни. Вместо того чтобы идти в горы, когда вам 82, почему бы не сходить туда на следующей неделе? И вот как мы поступим: мы продадим вам ваши же срéды за 10% вашей зарплаты. И если вы всегда мечтали научиться играть на скрипке (что, конечно, вряд ли), вы сможете заниматься этим по срéдам.
And what we found -- we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can't we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important? But we're dragging you two hours across town because of it?
И вот, что мы узнали — мы думали, что по-настоящему программой заинтересуются, в основном, пожилые люди. Но средний возраст тех, кто заинтересовался этим, — 29 лет, конечно же. И мы стали думать дальше, и решили, что нужно поступить иначе. Мы говорили людям разные вещи. Вроде: «А зачем нам знать, когда вы приходите на работу, когда уходите, и т.д.? Можем мы заменить это договором на приобретение чего-либо у вас, какого-то объёма работ?» «Зачем мы строим новую штаб-квартиру? Разве не ради собственного эго? Не потому, что нам хочется выглядеть солидно и важно? Но мы таскаем вас через весь город, это по два часа в день на дорогу».
So we started asking questions one by one. We'd say it like this: One: How do we find people? We'd go out and try and recruit people and we'd say, look, when you come to us, we're not going to have two or three interviews and then you're going to be married to us for life. That's not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who's interested in interviewing, you will show up. And then we'll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you're the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)
Мы начали задавать себе эти вопросы, один за другим. Это выглядело примерно так: Первое: как мы подбираем сотрудников? Мы стали нанимать людей иначе, мы говорили им: «Смотрите, когда вы придёте к нам, мы не будем проводить какие-то 2 или 3 интервью и заставлять вас обручиться с нами навечно. Ведь мы не поступаем так в жизни. Приходите на собеседование. На нём будут присутствовать все, кому это интересно. И мы посмотрим, что из этого получится, положимся на интуицию, вместо того чтобы сверять какие-то пункты, пытаясь понять, подходите вы нам или нет. А потом приходите снова. Проведите у нас полдня, целый день, поговорите, с кем захотите. Убедитесь, что мы именно та невеста, которая вам нужна, не верьте всей той фигне, которую мы говорим о себе в рекламе». (Смех)
Slowly we went to a process where we'd say things like, we don't want anyone to be a leader in the company if they haven't been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don't have 70, 80 percent of a grade, they don't stay, which is probably the reason why I haven't been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.
Постепенно мы пришли к тому, что стали говорить вещи вроде: «Мы не хотим, чтобы кто-то в компании становился начальником, если он не прошёл собеседование и не был одобрен своими будущими подчинёнными». Раз в полгода каждого руководителя переоценивают — анонимно. И результаты этой оценки определяют, стоит ли ему оставаться на руководящем посту, что, как вы знаете, часто зависит от ситуации. И если он не набирает 70 или 80% положительных оценок, он не остаётся, и, наверное, из-за этого я уже 10 лет, как не являюсь генеральным директором. Со временем, мы стали задавать себе другие вопросы.
We said things like, why can't people set their own salaries? What do they need to know? There's only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let's give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.
Мы стали спрашивать что-то вроде: «А почему люди не могут сами решать, какая у них будет зарплата? Что им нужно знать для этого?» Для этого нужно знать всего три вещи: сколько получают люди в нашей компании, сколько получают люди в других компаниях этого же профиля и какова прибыль компании, чтобы понимать, что мы можем себе позволить. Так давайте дадим людям доступ к этой информации. И мы поставили — в кафетерии — компьютер, где любой желающий мог посмотреть, кто сколько потратил, кто сколько получает, какие у них льготы и пособия, какова прибыль компании, какая у нас маржа, и т.д. Это было 25 лет назад.
As this information started coming to people, we said things like, we don't want to see your expense report, we don't want to know how many holidays you're taking, we don't want to know where you work. We had, at one point, 14 different offices around town, and we'd say, go to the one that's closest to your house, to the customer that you're going to visit today. Don't tell us where you are. And more, even when we had thousands of people, 5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)
Как только люди стали получать эту информацию, мы сказали им: «Нам не нужны ваши отчёты о расходах, мы не хотим знать, сколько вы берете выходных, мы не хотим знать, где вы работаете». Одно время у нас было 14 офисов по всему городу и мы говорили людям: «Езжайте в тот, который ближе к дому. Или ближе к клиенту, к которому вы сегодня поедете. Не сообщайте нам, где вы находитесь». Более того, даже когда у нас были тысячи людей, пять тысяч людей, в нашем отделе кадров работали всего два человека и, к счастью, один из них ушёл на пенсию. (Смех)
And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can't have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we'd say, we're looking for -- and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We've come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we're not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what's the smartest or the intelligent decision doesn't jive. So we'd say things like, let's agree that you're going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don't create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday. (Laughter) (Applause)
И вот вопрос, над которым мы тогда задумались: как нам заботиться о людях? Ведь люди — это всё, что у нас есть. Нас не устраивает просто отдел, который занимается людьми, заботится о них. Мы увидели, что всё это работает, и можно сказать, что мы пытались понять — и это, я думаю, главное, что я искал и в компании, и с помощью предсмертных дней — а именно, как устроить всё на принципах мудрости? Мы — потомки революции, индустриальной революции, века информации, эпохи знаний, но мы никак не приблизились к эпохе мудрости. Как нам продумать и организовать всё на принципах мудрости? К примеру, часто получается, что самые разумные или продуманные решения нам попросту не подходят. И мы стали говорить людям: «Давайте договоримся, что вы продаёте 57 единиц техники в неделю. Если вы продаёте их к среде, пожалуйста, идите на пляж. Не надо создавать проблемы всем нам — производству, отделу внедрения — не то нам придётся скупать другие компании, своих конкурентов, заниматься целой кучей дел — потому что вы продали слишком много техники. Идите на пляж и возвращайтесь в понедельник». (Смех) (Аплодисменты)
So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up. (Laughter) And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.
Всё это — поиски мудрости. И в процессе мы, конечно же, хотели, чтобы люди знали обо всём, и мы хотели, чтобы система управления была демократической. В совете директоров было два свободных кресла с тем же правом голоса, что у всех, для первых двух человек, которые пришли на встречу. (Смех) И случалось, что уборщицы голосовали на встрече совета директоров, на котором были очень важные люди в костюмах с галстуками. И дело вот в чём — благодаря им мы были честнее.
This process, as we started looking at the people who came to us, we'd say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years' time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.
Потом мы обратили внимание на людей, которые приходили к нам на работу, и задумались, погодите-ка, люди устраиваются на работу и спрашивают: «Где мне сидеть? Как мне работать? Что со мной будет через пять лет?» Мы посмотрели на это и подумали, что начинать надо гораздо раньше. Так когда начать? Мы решили: «Лучше всего начинать ещё в детском саду».
So we set up a foundation, which now has, for 11 years, three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher's role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly. (Applause) So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?
Так мы пришли к созданию фонда, который вот уже 11 лет заведует тремя школами, в которых мы пытаемся ответить на те же вопросы: как изменить школьную систему и сделать её мудрее? Одно дело сказать, что надо иначе использовать учителей, надо, чтобы директора делали больше. Но фактически, всё, что мы сейчас делаем в образовании, окончательно устарело. Роль, которую играет учитель, полностью устарела. Идти с урока математики на биологию, потом во Францию 14 века — всё это очень глупо. (Аплодисменты) И мы стали думать, как это должно выглядеть на самом деле? Мы собрали вместе разных людей, энтузиастов образования, таких как Пауло Фрейре и два министра образования Бразилии, и мы сказали: «Что, если мы создаём школу с нуля? Как бы она выглядела сейчас?»
And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar, one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let's divide this role of the teacher into two. One guy, we'll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek "paideia": Look after the kid. What's happening at home, what's their moment in life, etc.. But please don't teach, because the little you know compared to Google, we don't want to know. Keep that to yourself. (Laughter) Now, we'll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don't worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there's a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there's a place for music and literature, etc., but also for grammar.
И так мы создали школу, которую назвали «Лумиар», одна из этих школ — бесплатная средняя школа, в «Лумиар» мы решили, давайте разделим роль учителя на две составляющих. Первого человека мы назовём воспитателем. Воспитатель в смысле старого греческого «paideia»: тот, кто заботиться о ребёнке. Что происходит у него в доме, что происходит в его жизни, и т.д. Пожалуйста, не надо учить, нам не нужны те крохи знаний, которыми вы владеете в сравнении с Google. Держите всё это при себе. (Смех) И мы решили пригласить людей, у которых есть две вещи: страсть и знания, это может быть их профессией, а может и не быть. И мы обратились к пенсионерам, а их 25% от всего населения и у них есть мудрость, которая никому не нужна. И вот мы приглашаем их в школу и говорим, учите этих детей тому, во что вы сами верите. И у нас есть скрипачи, которые преподают математику. У нас есть самые разные вещи, мы говорим: «Не беспокойтесь об учебных материалах». У нас есть около 10 основных направлений, распланированных на период с 2 до 17 лет. К примеру, как мы — люди — познаем мир и себя? Здесь место математике, физике и другим точным наукам. Как мы выражаем себя? Здесь место музыке, литературе и тому подобным вещам, но и грамматике тоже.
And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we're here. So we need a thread in school that talks about everything we don't know. So that's a big part of what we do. (Applause) So over the years, we started going into other things. We'd say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let's get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we'd say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try. They came up with the very same rules that we had, except they're theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we're not playing school, they really decide.
А ещё у нас есть вещи, о которых все забыли, пожалуй, самые важные вещи в жизни. Очень важные вещи, о которых мы ничего не знаем. Мы ничего не знаем о любви, мы ничего не знаем о смерти, мы ничего не знаем о том, зачем мы здесь? Нам в школе нужен курс, где мы говорим обо всём том, о чем мы ничего не знаем. Это важная часть того, чем мы занимаемся. (Аплодисменты) С течением лет мы приходили к другим решениям. Мы подумали, зачем мы воспитываем детей, зачем говорить им: «Иди сюда, садись туда, делай то, сё…»? Мы решили, пусть дети раз в неделю собираются вместе — в круг, как мы это назвали. И мы сказали им: «Придумайте правила и сами решайте, что и как делать». Что? Можете ли вы все колотить себя по голове? Конечно, попробуйте на этой неделе. И они придумали себе те же самые правила, которые устанавливали мы, вот только это их правила. И они обладают реальной властью, то есть, они могут отстранять и исключать детей, и они делают это. Мы не просто играем в школу, они и правда решают всё это сами.
And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It's something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they're 17. And follow this all the time and we know how they're doing and we say, you're not interested in this now, let's wait a year. And the kids are in groups that don't have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they're 37 percent of the way we'd like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can't. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don't know anymore. So this is lost and that's what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.
Потом, продолжая в том же духе, мы создали цифровую мозаику, поскольку у нас не конструктивизм, не система Монтессори или что-то ещё. Это такая штука, в которой мы представляем бразильское образование в виде мозаики из 600 плиток, которые мы хотим показать детям ко времени, когда им исполнится 17. И мы постоянно следим за этим, знаем, чем они заняты и говорим: «Тебе это сейчас не интересно. Давай подождём ещё год». Дети разбиваются на группы не по возрасту и вместе с детьми 11-ти лет могут быть шестилетки, которые к этому готовы. Таким образом, мы избавились от банд, группировок и прочих вещей, которые есть в обычных школах. Оцениваются они по шкале от 0 до 100 процентов, делают они это сами каждые несколько часов с помощью специального приложения. Пока мы не увидим, что они усвоили 37% материала темы, пока мы не поймём, что готовы отправить их в мир, что они знают об этом достаточно. А курсы такие — «Чемпионат мира по футболу» или «Как собрать велосипед?» К примеру, люди записываются на 45-дневный курс о том, как собрать велосипед. Вот попробуйте собрать велосипед не зная, что «пи» равно 3,1416. У вас не получится. А теперь попробуйте использовать набор цифр 3,1416 для чего-нибудь. И вот вы уже теряетесь. Это мы потеряли в образовании, это мы пытаемся вернуть, вот зачем мы ищем, как сделать школу мудрее.
And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back -- well, if you're giving back, you took too much. (Laughter) (Applause) I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I'll give it to someone who really needs this. I'll give it to Bill Gates. (Laughter) And my guy, who's my financial advisor in New York, he says, look, you're a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better. (Applause)
И это возвращает нас к тому графику, как мы распределяем время в своей жизни. Если задуматься, у меня много денег. Если вы вдруг задумались и сказали, что пришло время отдать долг обществу, ну, если вы раздаёте деньги, — вы слишком много взяли. (Смех) (Аплодисменты) Я всё представляю себе, как Уоррен Баффет проснулся однажды и обнаружил, что у него на 30 миллиардов долларов больше, чем он думал. И он осматривается и говорит: «Что же мне с ними делать?» И решает: «Отдам их тому, кто действительно в них нуждается. Я отдам их Биллу Гейтсу». (Смех) У меня есть один человек, финансовый консультант из Нью-Йорка, он говорит мне: «Слушай, ты просто глупец, ведь твоё состояние сейчас было бы в 4,1 раза больше, если бы ты позволил деньгам работать, вместо того, чтобы делиться ими сразу же». Но мне нравится делиться сразу же. (Аплодисменты)
I taught MBAs at MIT for a time and I ended up, one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who'd done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all? (Laughter) And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow -- They don't know what I do. (Laughter) Which is good. And I'm not going to take them somewhere and say, one day all of this will be yours. (Laughter) The five kids know nothing, which is good.
Одно время я учил магистров бизнеса в Массачусетском технологическом институте и однажды зашёл на кладбище Маунт Оберн. Это красивое кладбище в Кембридже. Я просто гулял. Был мой день рождения, я размышлял обо всём подряд. На первом круге я увидел памятники, всех этих великих людей, которые творили великие дела, и я подумал, а за что я хочу, чтобы меня запомнили? И я сделал ещё круг, и во второй раз ко мне пришёл другой вопрос, который принёс куда больше пользы — а почему я вообще хочу, чтобы меня помнили? (Смех) И вот это, я думаю, привело меня к самым разным вещам. Когда мне было 50, я и моя жена Фернанда целый вечер сидели у большого костра, и я бросал туда всё, что я когда-либо делал. Вот книга, которую перевели на 38 языков, сотни и сотни статей и DVD-дисков, всё, что было. И этим я достиг двух целей. Во-первых, это освободило наших 5-х детей от необходимости идти по нашим стопам — они не знают, чем я занимаюсь. (Смех) И это хорошо. Я не собираюсь как-то раз взять их и сказать: «Однажды всё это будет твоим». (Смех) Все пятеро детей ничего не знают и это хорошо.
And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I'm free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we've been to the beaches, so we've been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that's done. I've climbed mountains in the Himalayas. I've gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I've spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I've gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we've been busy. It's what I'd like to call my empty bucket list. (Laughter)
А во-вторых, я и себя освободил от якоря прошлых достижений. Я свободен каждый раз начинать заново, принимать решения с нуля в рамках моих предсмертных дней. Некоторые люди говорят мне: «О, вот у тебя есть это время, предсмертные дни, ты путешествуешь, делаешь, что хочешь». Нет, мы бывали на пляжах, мы были в Самоа, на Мальдивах, в Мозамбике, это мы прошли. Я покорял вершины в Гималаях. Я погружался на 60 метров под воду, чтобы увидеть акулу-молота. Я провёл 59 дней на спине у верблюда, преодолевая путь от Чада до Тимбукту. Я дошёл до северного магнитного полюса на собачьей упряжке. Нам было чем заняться. Всё это я называю «мои исполненные предсмертные пожелания». (Смех)
And with this rationale, I look at these days and I think, I'm not retired. I don't feel retired at all. And so I'm writing a new book. We started three new companies in the last two years. I'm now working on getting this school system for free out into the world, and I've found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I've been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we'll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.
Я смотрю на эти дни с тех же позиций и думаю: «Мне ещё рано на пенсию. Я вообще не хочу на пенсию». И вот я пишу новую книгу. За последние два года мы основали три новые компании. Сейчас я работаю над продвижением этой школьной системы в мир, бесплатно, и я обнаружил — довольно интересно — бесплатно никому это не нужно. Я уже десять лет пытаюсь добиться, чтобы средние школы стали использовать наш подход к образованию, — как наша бесплатная школа, где средняя оценка не 43 из 100, как в обычных школах, а 91 из 100. Но никто не хочет эту систему бесплатно. Может, я стану брать за это деньги, и дело сдвинется с мёртвой точки. Так или иначе, внедрить эту систему — одна из вещей, которые мы хотим сделать.
And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We've all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we're looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we've done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don't really know why you're doing what you're doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that's what I'm wishing you, you'll have a much wiser future. Thank you very much. (Applause)
Я думаю, что всем этим я хочу сказать вам следующее, думаю, это звучит примерно так: «Мы все научились вечером в воскресенье проверять почту и работать из дома. Но лишь немногие из нас научились ходить в кино днём в понедельник. И если мы хотим найти мудрость, нам нужно научиться и этому тоже. В общем, всё, что мы делали все эти годы — очень просто, мы пользовались одним приёмом: спрашивать «Зачем?» три раза подряд. Ведь на первое «Зачем?» у вас всегда есть хороший ответ. Второе «Зачем?» уже посложнее. А вот после третьего — вы уже не знаете, почему вы делаете то, что делаете. В заключение я хочу оставить вас с одной мыслью — если вы будете делать это, возможно, вы придёте к вопросу: «Ради чего? Ради чего я это делаю?» И возможно, что в результате, со временем, я надеюсь и желаю вам, чтобы благодаря этому, в вашем будущем было больше мудрости. Большое вам спасибо. (Аплодисменты)
Chris Anderson: So Ricardo, you're kind of crazy. (Laughter) To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I'm trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you've seen some big company take on one of your ideas and you've gone, "Yes!"?
Крис Андерсон: «Рикардо, вы вроде как сумасшедший». (Смех) «Многим людям это кажется сумасшедшим. И очень мудрым в то же время. Я пытаюсь сказать примерно следующее: ваши идеи невероятно радикальны. К примеру, в бизнесе эти идеи известны уже довольно давно, но процент компаний, которые приняли хотя бы некоторые из них, до сих пор очень мал. Бывало ли такое, что вы видели, как большая компания внедряет одну из ваших идей, и вы кричали “Да!” и радовались этому?»
Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don't want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don't think it's very important. I'd like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that's a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people who are starting companies in a different way.
Рикардо Семлер: «Это случается. Например, пару недель назад Ричард Бренсон и его люди сказали: “Мы не хотим решать, когда вы идёте в отпуск”. Нетфликс тоже внедряет какие-то отдельные вещи, но я думаю, это не очень важно. Я хочу видеть, как это происходит, но это как энтузиазм проповедника, это очень личная вещь. Но ведь это прыжок в неизвестность, это требует готовности потерять контроль. Почти никто из тех, кто стоит у руля, не готов к прыжкам в неизвестность. Это должно исходить от детей или других людей, которые создают компании на других принципах».
CA: So that's the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works, but people just don't have the courage to -- (Whoosh)
КА: «То есть дело именно в этом? С вашей точки зрения, доказательства есть, с точки зрения бизнеса — это работает, но людям просто не хватает смелости, чтобы — у-ух!»
RS: They don't even have the incentive. You're running a company with a 90-day mandate. It's a quarterly report. If you're not good in 90 days, you're out. So you say, "Here's a great program that, in less than one generation --" And the guy says, "Get out of here." So this is the problem. (Laughter)
РС: «У них даже стимула нет. Вы руководите компанией на основе 90-дневных интервалов. Это ежеквартальные отчёты. Если вы за 90 дней не показали себя, вас уже нет. Вы говорите: “У меня есть отличный план, который меньше, чем за поколение…” И вам отвечают: “Пошёл вон отсюда”. Вот в чём проблема». (Смех)
CA: What you're trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country's education system. No one thinks that we've caught up yet to a world where there's Google and all these technological options. So you've got actual evidence now that the kids so far going through your system, there's a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward?
КА: «То, что вы пытаетесь сделать в образовании, мне кажется очень мудрым. Все сейчас озабочены системой образования в своих странах. Все считают, что мы ещё не адаптировались к миру, в котором есть Гугл и все эти технологии. А у вас есть реальные доказательства, что дети, обучающиеся по вашей системе, показывают намного лучшие результаты. Как мы можем помочь вам продвинуть эти идеи?»
RS: I think it's that problem of ideas whose time has come. And I've never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people -- there's a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They've invited me. I've always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It's something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn't matter. This will find its own place. And I'm afraid of the other one, which says, this is so good you've got to do this. Let's set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.
РС: «Я думаю, тут уместно сказать, что всему своё время. Я никогда не был евангелистом этих идей. Мы выпустили это в мир. И внезапно появляются люди — в Японии есть группа, которая меня очень пугает, они называют себя Семлеристами, у них 120 компаний. Они как-то пригласили меня к себе. А я очень боюсь ехать. Есть группа в Голландии, у них 600 маленьких голландских компаний. Эта такие вещи, которые сами проложат себе дорогу. Что-то будет идти не так, и это не важно. Всё получится само собой. Я боюсь другого человека, который говорит мне: ̢“Это так круто, нужно, чтобы это работало. Давайте создадим компанию, вольём туда огромные средства, и люди будут делать это, не смотря ни на что”».
CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that's the fuel that's driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?
КА: «Всю свою жизнь вы задавали себе необычные вопросы. Мне кажется, это и есть то, что движет вами. У вас есть ещё какие-то вопросы для нас? Для конференции TED, для сидящих здесь?»
RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, "Dad, why do we exist?" There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you're saying, boy -- how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there's a whole thing of having the courage now -- not in a week, not in two months, not when you find out you have something -- to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you're doing, if you're stuck in a process.
РС: «Я всегда прихожу к разновидностям одного и того же вопроса, который задал мне сын, когда ему было три. Мы сидели в джакуззи и он сказал: “Пап, а зачем мы живём?” Другого вопроса и нет. Ни у кого нет другого вопроса. С трёх лет у нас есть лишь вариации этого самого вопроса. Так что когда вы тратите время в компании, в какой-то организации, на бюрократию, и вы думаете, какого… — сколько людей вы знаете, которые на смертном одре сказали: “Чёрт, жаль, что я не сидел в офисе подольше?” Есть эта мысль о том, что решиться нужно сейчас — не через неделю, не через два месяца, не когда вы узнаете, что у вас какая-то болезнь — решиться и сказать себе: “Нет-нет-нет, зачем я это делаю? Стоп. Надо заняться чем-то другим”. И всё будет в порядке, это будет куда лучше, чем то, что вы делаете, если тут вы уже в тупике».
CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED. Ricardo Semler, thank you so much. RS: Thank you so much.
КА: «Я считаю, что это глубокая и очень красивая мысль, отличное завершение предпоследнего дня TED». Рикардо Семлер. Огромное вам спасибо». РС: «Большое спасибо всем вам».
(Applause)
(Аплодисменты)