On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn't like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking, one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, "Ricardo, things don't look very good. You have six months or a year to live."
Às segundas e quintas-feiras, eu aprendo a morrer. Eu os chamo de meus dias terminais. Minha esposa Fernanda não gosta do termo, mas muitos familiares morreram de câncer, melanoma, e tanto meus pais quanto avós tiveram-no. Continuei pensando: "Um dia posso estar sentado em frente ao médico, que olha meu exame e diz: "Ricardo, a situação não parece boa. Você tem de seis meses a um ano de vida.'"
And you start thinking about what you would do with this time. And you say, "I'm going to spend more time with the kids. I'm going to visit these places, I'm going to go up and down mountains and places and I'm going to do all the things I didn't do when I had the time." But of course, we all know these are very bittersweet memories we're going to have. It's very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I'm going to do something else.
E você começa a pensar sobre o que fazer com esse tempo. E diz: "Ah, passarei mais tempo com as crianças. Visitarei lugares. Vou subir e descer montanhas e lugares e farei todas as coisas que não fiz quando tive tempo." Mas, claro, nós sabemos que essas serão memórias boas e dolorosas que teremos. É muito difícil fazê-lo. Você passa boa parte do tempo chorando, provavelmente. Então eu disse: "Vou fazer diferente."
Every Monday and Thursday, I'm going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news. (Laughter)
Todas as segundas e quintas-feiras vou utilizar meus dias terminais. E farei, durante esses dias, o que quer que seja que eu fosse fazer se recebesse uma notícia dessas. (Risos)
When you think about -- (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it's leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you're going for lunch, and you're late for the movies. It's a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.
Quando você para pra pensar... (Aplausos) Quando pensamos sobre o oposto de trabalho, com frequência pensamos em lazer. E dizemos: "Ah, preciso de um descanso, e assim por diante." Mas o fato é que o lazer te deixa ocupado. Você vai jogar golfe ou tênis e encontra pessoas, e vai almoçar, e de repente se atrasa para o cinema. É algo muito tumultuado que fazemos. O oposto de trabalho é a ociosidade. Mas poucos de nós sabemos o que fazer com ela. Quando se analisa a maneira como distribuímos nossa vida, em geral, percebemos que, em períodos em que temos muito dinheiro, temos muito pouco tempo. E finalmente quando temos tempo, não temos mais dinheiro nem saúde.
So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business.
Então nós, como empresa, começamos a pensar nisso nos últimos 30 anos. É uma empresa complicada, com milhares de empregados, centenas de milhões de dólares em negócios, que faz sistemas propelentes de combustível de foguetes, gerencia 4 mil caixas eletrônicos no Brasil, faz declarações de imposto de renda para dezenas de milhares. Então não é um negócio simples.
We looked at it and we said, let's devolve to these people, let's give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don't say, and let's see what's left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you're 82, why don't you do it next week? And we'll do it like this, we'll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren't, you go and do this on Wednesday.
Nós paramos e dissemos: "Vamos retribuir a essas pessoas, vamos dar a elas uma empresa onde quebramos todo o rígido regulamento de quando chegar, como se vestir, como comparecer a reuniões, o que dizer, o que não dizer e assim veremos o que sobra." Então começamos isso há cerca de 30 anos, e começamos a lidar com esse problema. Então dissemos: "Veja, a aposentadoria, todo o problema de como distribuímos nosso gráfico da vida. Em vez de escalar montanhas quando estiver com 82 anos de idade, por que você não vai na semana que vem? E faremos dessa maneira: nós lhe venderemos a quarta-feira em troca de 10% do seu salário." Então se você fosse ser um violinista, e que provavelmente não seria, você faz isso às quartas-feiras.
And what we found -- we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can't we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important? But we're dragging you two hours across town because of it?
E o que descobrimos... Pensamos: "Serão as pessoas mais velhas que realmente se interessarão por esse programa." E a idade média dos primeiros que aderiram a ele foi de 29, é claro. Então começamos a observar e dissemos: "Temos de fazer diferente." Começamos a dizer coisas como: "Por que queremos saber a que horas você chegou ou saiu do trabalho, etc? Não podemos trocar isso por um contrato onde compramos algo de você, algum tipo de trabalho? Por que estamos construindo essa sede? Não parece uma questão de ego, de querermos parecer sólidos, grandes e importantes? E por isso arrastamos vocês através da cidade por duas horas?"
So we started asking questions one by one. We'd say it like this: One: How do we find people? We'd go out and try and recruit people and we'd say, look, when you come to us, we're not going to have two or three interviews and then you're going to be married to us for life. That's not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who's interested in interviewing, you will show up. And then we'll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you're the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)
Então começamos a questionar uma coisa de cada vez. Diríamos assim: "Primeiro, como encontramos pessoas?" Saíamos, tentaríamos recrutar pessoas e então diríamos: "Olha, quando vier a nós, não faremos duas ou três entrevistas e você ficará casado conosco pelo resto da vida. Não é assim que vivemos o resto da vida. Então venha, faça suas entrevistas. Qualquer um que estiver interessado em entrevistá-lo irá aparecer. E assim veremos o que vai surgir da intuição que vier daí, em vez de preencher os questionários que tentam prever se é a pessoa certa. E então volte. Passe uma tarde, um dia inteiro, fale com quem quiser. Tenha certeza que somos a noiva que você sempre imaginou e não a bobagem que colocamos em nossos anúncios." (Risos)
Slowly we went to a process where we'd say things like, we don't want anyone to be a leader in the company if they haven't been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don't have 70, 80 percent of a grade, they don't stay, which is probably the reason why I haven't been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.
Lentamente passamos por um processo em que diríamos coisas tais como: "Não queremos que ninguém lidere na empresa se não tiver sido entrevistado e aprovado por seus futuros subordinados." A cada seis meses, todos são avaliados, anonimamente, como líderes. E isso determina se devem continuar ou não naquela posição de liderança, o que, muitas vezes, como sabemos, é situacional. Então se não tiverem de 70 a 80% de aprovação, eles não permanecem, o que provavelmente é a razão de eu não ser CEO há mais de dez anos. E, ao longo do tempo, começamos a fazer outras perguntas.
We said things like, why can't people set their own salaries? What do they need to know? There's only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let's give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.
Dizíamos coisas tais como: "Por que as pessoas não podem definir o próprio salário? O que elas precisam saber? Há apenas três coisas que se tem de saber: quanto as pessoas ganham na empresa, quanto outras pessoas ganham em empresas similares e o quanto ganhamos normalmente, para saber se podemos arcar com isso. Então daremos às pessoas essas três informações." Começamos a ter, na cafeteria, um computador aonde você poderia ir e perguntar o que alguém gastou, quanto alguém ganha, quais os benefícios dele, o que a companhia ganha, quais são as margens e assim por diante. E isso foi há 25 anos.
As this information started coming to people, we said things like, we don't want to see your expense report, we don't want to know how many holidays you're taking, we don't want to know where you work. We had, at one point, 14 different offices around town, and we'd say, go to the one that's closest to your house, to the customer that you're going to visit today. Don't tell us where you are. And more, even when we had thousands of people, 5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)
Conforme esses dados chegaram ao alcance das pessoas, dissemos que não queríamos mais ver o relatório de gastos delas, não queríamos saber os recessos que elas planejavam ou onde trabalhavam. Tivemos, em certo ponto, 14 escritórios espalhados pela cidade, e dissemos: "Vá ao que for mais próximo de sua casa, ou do cliente que vai visitar hoje. Não nos diga onde você está. E mais, mesmo quando empregávamos 5 mil pessoas, tínhamos apenas duas pessoas no RH, e, graças a Deus, uma delas aposentou-se. (Risos)
And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can't have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we'd say, we're looking for -- and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We've come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we're not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what's the smartest or the intelligent decision doesn't jive. So we'd say things like, let's agree that you're going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don't create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday. (Laughter) (Applause)
Então o que estávamos nos perguntando era: "Como cuidamos dessas pessoas? As pessoas são tudo o que temos. Não podemos ter um departamento que corre atrás delas e cuida delas." Então descobrimos que isso funcionava e dizíamos que estávamos procurando por... e isso é, acredito, a principal coisa que estive buscando nos dias terminais e na empresa, que é: como você planeja visando à sabedoria? Viemos de uma era de revolução, revolução industrial, era da informação, era do conhecimento, mas não estamos nem próximos da era da sabedoria. Como planejarmos e nos organizarmos para mais sabedoria? Então, por exemplo, muitas vezes, a decisão mais inteligente ou esperta não importa. Então dizíamos: "Vamos concordar que você venderá 57 itens por semana. Se vendê-los até quarta-feira, por favor vá à praia. Não crie um problema para nós, para a produção, para a aplicação, então teremos de comprar mais empresas e nossos competidores, vamos fazer todo tipo de coisa porque você vende muitos itens. Então vá à praia e comece de novo na segunda-feira." (Risos) (Aplausos)
So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up. (Laughter) And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.
Então o processo é buscar a sabedoria. E no meio tempo, é claro, queríamos que as pessoas soubessem tudo e queríamos ser verdadeiramente democráticos ao administrar tudo. Então nosso conselho tinha duas vagas abertas com os mesmos privilégios de voto, para as duas primeiras pessoas que viessem. (Risos) Então tínhamos faxineiras votando na reunião do conselho, onde havia várias outras pessoas importantes de terno e gravata. E isso de fato nos manteve honestos.
This process, as we started looking at the people who came to us, we'd say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years' time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.
Nesse processo, conforme observamos as pessoas que vinham até nós, diríamos: "Espere um pouco, as pessoas vêm até aqui e dizem: 'Onde eu deveria me sentar? Como eu deveria trabalhar? Onde estarei daqui a cinco anos?'" Vimos isso e dissemos: "Temos de começar muito mais cedo." Onde começamos? Dissemos: "Ah, o jardim de infância parece um bom começo."
So we set up a foundation, which now has, for 11 years, three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher's role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly. (Applause) So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?
Então criamos uma fundação que tem, há 11 anos, três escolas, onde começamos a fazer as mesmas perguntas: "Como você reinventa a escola para a sabedoria?" Uma coisa é falar que temos de reciclar os professores, ou que diretores têm de fazer mais, etc... Mas a verdade é que a forma como lidamos com a educação está totalmente obsoleta. O papel do professor está completamente obsoleto. Ir de uma aula de matemática à de biologia e à França do século 14 é uma bobagem. (Aplausos) Então começamos a pensar como a escola poderia ser. E juntamos um grupo de pessoas, incluindo as que gostam de educação, pessoas como Paulo Freire, e dois ministros de educação no Brasil e dissemos: "Se fôssemos projetar uma escola do zero, como ela seria?"
And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar, one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let's divide this role of the teacher into two. One guy, we'll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek "paideia": Look after the kid. What's happening at home, what's their moment in life, etc.. But please don't teach, because the little you know compared to Google, we don't want to know. Keep that to yourself. (Laughter) Now, we'll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don't worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there's a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there's a place for music and literature, etc., but also for grammar.
Então criamos uma escola chamada Lumiar, e a Lumiar... uma delas é escola pública, a Lumiar diz o seguinte: "Dividiremos o papel do professor em dois. Um chamaremos de tutor." O tutor, no velho sentido do grego "paideia", é: "Cuide da criança, do que acontece em casa, como ela está na vida, etc... Mas, por favor, não ensine, porque o pouco que você sabe comparado ao Google, não queremos saber. Guarde para você." (Risos) Agora, traremos pessoas que têm duas coisas: paixão e experiência, sendo a especialidade deles ou não. E usaremos cidadãos mais velhos, que são 25% da população, que têm sabedoria e ninguém mais quer. Então os levamos às escolas e dizemos: "Ensine a essas crianças qualquer coisa em que de fato acreditem." Então temos violinistas ensinando matemática. Temos todo tipo de coisa onde dizemos: "Não se preocupe com o conteúdo da disciplina." Temos aproximadamente 10 grandes tópicos, que vão de 2 a 17. Coisas como: "Como nos medimos como humanos?" Então há lugar para a matemática, física e tudo mais. "Como nos expressamos?" Então há lugar para a música e literatura, mas também para a gramática.
And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we're here. So we need a thread in school that talks about everything we don't know. So that's a big part of what we do. (Applause) So over the years, we started going into other things. We'd say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let's get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we'd say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try. They came up with the very same rules that we had, except they're theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we're not playing school, they really decide.
E temos aquilo que todos esqueceram, que são provavelmente as coisas mais importantes na vida, as coisas mais importantes na vida, das quais não sabemos nada sobre. Não sabemos nada sobre o amor, nada sobre a morte, nada sobre o porquê de estarmos aqui. Então precisamos de um tópico que fala sobre tudo que não sabemos. E isso é uma boa parte do que fazemos. (Aplausos) Então, ao longo dos anos, começamos a abordar outras coisas. Diríamos: "Por que temos de repreender as crianças e mandar que se sentem, venham aqui, façam aquilo..." Dissemos: "Vamos deixar as crianças fazerem o que chamamos de círculo, que se reúne semanalmente. E dissemos: "Vocês criam as regras e então decidem o que fazer com elas. Então vocês podem se bater nas cabeças? Claro, por uma semana, tentem." Elas chegaram às mesmas regras que tínhamos, mas que agora eram delas. E então, elas têm o poder, o que significa que podem suspender e expulsar crianças. Então não estamos brincando de escola; elas realmente tomam as decisões.
And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It's something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they're 17. And follow this all the time and we know how they're doing and we say, you're not interested in this now, let's wait a year. And the kids are in groups that don't have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they're 37 percent of the way we'd like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can't. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don't know anymore. So this is lost and that's what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.
E então, nessa mesma linha de pensamento, mantemos um mosaico digital, porque isso não é construtivista, Montessori ou coisa assim. É algo onde mantemos o currículo brasileiro em 600 peças de mosaico, os quais queremos que as crianças tenham visto até os 17 anos. Seguimos isso o tempo todo, vendo como elas estão se saindo e dizemos: "Você não está interessado nisso, vamos aguardar um ano." E as crianças ficam em grupos que não são restritos a uma certa idade, então o garoto de seis anos que está apto à mesma coisa que outro de 11, isso elimina todas as gangues, grupos e todo esse tipo de coisa que, normalmente, temos nas escolas. E eles são avaliados com uma nota de 0 a 100%, o que eles mesmos fazem em um aplicativo a cada duas horas, até que observamos que eles estão a 37% do caminho que gostaríamos naquele tema, para que possamos soltá-los no mundo sabendo o suficiente. Então os cursos são Copa do Mundo de Futebol ou construir uma bicicleta. As pessoas irão se matricular em um curso de 45 dias sobre construir bicicletas. Agora, tente construir uma bicicleta sem saber que pi é 3,1416. Você não consegue. E tente, qualquer um de vocês, usar 3,1416 para alguma coisa. Vocês nem sabem mais. Então isso está perdido e é o que queremos resgatar, que é a busca pela sabedoria na escola.
And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back -- well, if you're giving back, you took too much. (Laughter) (Applause) I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I'll give it to someone who really needs this. I'll give it to Bill Gates. (Laughter) And my guy, who's my financial advisor in New York, he says, look, you're a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better. (Applause)
E isso nos remete a um gráfico e a uma distribuição de nossa vida. Eu acumulei muito dinheiro, quando paro para pensar. Quando você reflete e diz: "Agora é hora de devolver..." Bem, se você está devolvendo, é porque pegou demais. (Risos)(Aplausos) Continuo pensando no Warren Buffet acordando um dia e descobrindo que ele tem 30 bilhões de dólares a mais do que pensava. E ele olha e diz: "O que farei com isso?" E diz: "Darei a alguém que realmente precisa disso. Darei ao Bill Gates." (Risos) E meu rapaz, que é meu conselheiro financeiro em Nova Iorque, ele diz: "Você é um cara bobo porque você teria 4,1 vezes mais dinheiro hoje se o tivesse reinvestido, em vez de compartilhá-lo." Mas gosto mais de ir compartilhando. (Aplausos)
I taught MBAs at MIT for a time and I ended up, one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who'd done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all? (Laughter) And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow -- They don't know what I do. (Laughter) Which is good. And I'm not going to take them somewhere and say, one day all of this will be yours. (Laughter) The five kids know nothing, which is good.
Eu lecionei MBAs no MIT por um tempo e acabei, um dia, no cemitério Mount Auburn. É um lindo cemitério em Cambridge. E estava andando por lá, era meu aniversário e estava pensando. E, na primeira vez lá, eu vi túmulos e pessoas maravilhosas que fizeram coisas grandiosas e pensei: "Pelo que quero ser lembrado?" Então dei mais uma volta e, na segunda vez, outra questão me veio à mente e me fez mais bem e foi: "Para que eu iria querer ser lembrado?" (Risos) E isso, acho, me levou a lugares diferentes. Aos meus 50 anos, minha esposa Fernanda e eu nos sentamos por toda a tarde, e tínhamos uma grande cova pegando fogo, e eu atirei todas as coisas que já tinha feito nela: um livro em 38 idiomas, centenas e centenas de artigos e DVDs, tudo que havia. E isso resultou em duas coisas. Primeiro, libertou nossos cinco filhos de seguirem nossos passos, nossa sombra. Eles não sabem o que faço. (Risos) O que é bom. E não vou levá-los a algum lugar e dizer: "Um dia isso tudo será de vocês." (Risos) Os cinco não sabem de nada, o que é bom.
And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I'm free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we've been to the beaches, so we've been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that's done. I've climbed mountains in the Himalayas. I've gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I've spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I've gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we've been busy. It's what I'd like to call my empty bucket list. (Laughter)
E a segunda coisa é que eu me libertei desse peso de realizações passadas e etc. Estou sempre livre para começar algo novo e decidir coisas do zero em parte desses dias terminais. Algumas pessoas diriam: "Agora você tem esse tempo, os dias terminais, então sai e faz de tudo." Não, já fomos a praias: a Samoa, ilhas Maldivas e Moçambique; então isso já está feito. Escalei montanhas nos Himalaias. Mergulhei 60 metros para ver tubarões-martelo. Passei 59 dias nas costas de um camelo indo do Chade até Tombuctu. Fui ao Polo Norte magnético num trenó com cachorros. Então temos feito muita coisa. E isso é o que gosto de chamar de minha "lista do balde vazio". (Risos)
And with this rationale, I look at these days and I think, I'm not retired. I don't feel retired at all. And so I'm writing a new book. We started three new companies in the last two years. I'm now working on getting this school system for free out into the world, and I've found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I've been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we'll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.
E com esse raciocínio, olho para esses dias e penso: "Não estou aposentado. Não me sinto assim, de forma alguma." Então estou escrevendo um novo livro. Fundamos três empresas nos últimos dois anos. Estou agora trabalhando para espalhar esse sistema escolar gratuito pelo mundo, e descobri, interessantemente, que ninguém o quer de graça. Então tenho tentado, há dez anos, fazer com que o sistema público adote esse raciocínio escolar, assim como as escolas públicas que temos, que, em vez de notas 43 num máximo de 100, tem 91 num máximo de 100. Mas de graça ninguém quer. Então talvez começaremos a cobrar e irá pra frente. Mas divulgar isso é uma das coisas que queremos fazer.
And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We've all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we're looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we've done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don't really know why you're doing what you're doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that's what I'm wishing you, you'll have a much wiser future. Thank you very much. (Applause)
E acho que a mensagem que isso nos deixa é um pouco assim: todos aprendemos a acessar nosso e-mail no domingo à noite e trabalhar de casa, mas poucos de nós aprenderam a ir ao cinema nas tardes de segunda-feira. E se procuramos por sabedoria, precisamos aprender a fazer isso também. Então o que fizemos todos esses anos é muito simples. Uso uma pequena estratégia: perguntar por quê, três vezes seguidas. Para o primeiro porquê, você sempre terá uma boa resposta. No segundo, começa a ficar difícil. E no terceiro, você não tem ideia do que está fazendo. O que quero lhes deixar é a semente e o pensamento de que, se fizerem isso, chegarão à pergunta: "Para quê? Para que estou fazendo isso?" E, como resultado disso e com o tempo, espero que com isso, e é isso que lhes desejo, vocês tenham um futuro mais sábio. Muito obrigado. (Aplausos)
Chris Anderson: So Ricardo, you're kind of crazy. (Laughter) To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I'm trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you've seen some big company take on one of your ideas and you've gone, "Yes!"?
Chris Anderson: Então, Ricardo, você é meio doido. (Risos) Para muitos, isso parece loucura. E ainda assim é tão sábio. As peças que estou tentando juntar são essas: suas ideias são tão radicais. Como... Nos negócios por exemplo, essas ideias tem estado aí há um tempo, provavelmente a porcentagem de negócios que pegaram algumas delas ainda é muito baixa. Teve alguma vez em que viu alguma grande empresa assimilar uma de suas ideias e você disse: "Uhul!"?
Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don't want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don't think it's very important. I'd like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that's a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people who are starting companies in a different way.
Ricardo Semler: Acontece. Aconteceu há duas semanas com o Richard Branson, com seus funcionários, dizendo: "Ah, não quero mais controlar suas férias" ou o Netflix que faz um pouco de cada coisa, mas não acho que isso seja muito importante. Gostaria de ver isso acontecer um pouco, talvez como um zelo missionário, mas é uma visão muito pessoal. Mas o fato é que isso requer um tiro no escuro para abrir mão do controle. E quase ninguém que está no controle está disposto a dar tiros no escuro. Terá de vir das crianças e outras pessoas que estão fundando empresas de forma diferente.
CA: So that's the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works, but people just don't have the courage to -- (Whoosh)
CA: Então essa é a chave? Do seu ponto de vista, a evidência está lá, no ponto de vista dos negócios funciona, mas as pessoas não têm a coragem de... (Woosh)
RS: They don't even have the incentive. You're running a company with a 90-day mandate. It's a quarterly report. If you're not good in 90 days, you're out. So you say, "Here's a great program that, in less than one generation --" And the guy says, "Get out of here." So this is the problem. (Laughter)
RS: Elas não têm nem o incentivo. Você está comandando uma empresa com um mandato de 90 dias. É um relatório quadrimestral. Se você não estiver bem em 90 dias, está fora. Então você diz: "Aqui está um ótimo programa que, em menos de uma geração..." E o cara diz: "Saia daqui." Esse é o problema. (Risos)
CA: What you're trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country's education system. No one thinks that we've caught up yet to a world where there's Google and all these technological options. So you've got actual evidence now that the kids so far going through your system, there's a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward?
CA: O que você está tentando fazer na educação parece impactante. Todos estão preocupados com os sistemas educacionais de seus países. Ninguém acredita que alcançamos o mundo onde existe o Google e todas as opções tecnológicas. Então você tem evidências reais de que as crianças em seu sistema têm tido um drástico aumento de performance. Como podemos te ajudar a levar isso à frente?
RS: I think it's that problem of ideas whose time has come. And I've never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people -- there's a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They've invited me. I've always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It's something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn't matter. This will find its own place. And I'm afraid of the other one, which says, this is so good you've got to do this. Let's set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.
RS: Acho que é aquele problema de ideias cuja hora chegou. Nunca fui muito evangelizador sobre isso. Nós lançamos essas coisas. De repente, você vê pessoas... Há um grupo no Japão que me assusta muito, e são chamados de Semleristas e eles têm 120 empresas. Eles me convidaram. Sempre tive medo de ir. E há outro grupo na Holanda que tem 600 pequenas empresas holandesas. É algo que vai crescer por conta própria. Parte dará errado e não vai importar. Ele vai encontrar o seu lugar. E tenho medo do outro, que diz: "Isso é tão bom que você tem que fazer. Vamos criar um sistema e injetar muito dinheiro nele e as pessoas vão adotar de qualquer jeito."
CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that's the fuel that's driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?
CA: Então você tem feito perguntas extraordinárias por toda sua vida. Parece-me que esse é o combustível que gerou tudo isso. Você tem alguma outra pergunta para nós, para o TED, para esse grupo?
RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, "Dad, why do we exist?" There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you're saying, boy -- how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there's a whole thing of having the courage now -- not in a week, not in two months, not when you find out you have something -- to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you're doing, if you're stuck in a process.
RS: Eu sempre retorno a variações da pergunta que o meu filho me fez aos 3 anos. Estávamos sentados em uma jacuzzi e ele disse: "Pai, por que nós existimos?" Não há outra questão. Ninguém tem outra pergunta. Temos variações desse questionamento, dos 3 anos em diante. Então quando se passa tempo numa empresa, em burocracia, numa organização, e você diz, cara... Quantas pessoas você viu dizer em seus leitos de morte: "Cara, queria ter passado mais tempo no escritório?" Então há toda uma coisa de ter coragem agora, não em uma semana ou dois meses, não quando descobrir que tem algo, de dizer: "Não, para que estou fazendo isso? Pare tudo. Me deixe fazer outra coisa." E tudo correrá bem, será muito melhor do que o que você está fazendo, se estiver preso a um processo.
CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED. Ricardo Semler, thank you so much. RS: Thank you so much.
CA: Então isso me vem como uma forma profunda e bonita de terminar esse penúltimo dia de TED. Ricardo Semler, muito obrigado. RS: Muito obrigado.
(Applause)
(Aplausos)