On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn't like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking, one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, "Ricardo, things don't look very good. You have six months or a year to live."
Às segundas e quintas-feiras, aprendo a morrer. Chamo-lhes os meus dias terminais. A minha esposa, a Fernanda, não gosta do termo, mas, na minha família muitos morreram com melanomas, cancro, incluindo os meus pais e avós. Eu pensava: um dia, posso estar no médico, ele olha para os exames e diz: "Ricardo, isto não está bem. Tens entre seis meses e um ano de vida".
And you start thinking about what you would do with this time. And you say, "I'm going to spend more time with the kids. I'm going to visit these places, I'm going to go up and down mountains and places and I'm going to do all the things I didn't do when I had the time." But of course, we all know these are very bittersweet memories we're going to have. It's very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I'm going to do something else.
Começamos a pensar no que faríamos com esse tempo, e dizemos: "Vou passar mais tempo com os miúdos. Vou visitar estes lugares. "Vou escalar montanhas e descer falésias "e fazer tudo o que não fiz quando tinha tempo". Mas, sabemos que seriam memórias com um sabor amargo. Seria um período difícil, provavelmente chorávamos a maior parte do tempo. Por isso, disse que ia fazer outra coisa:
Every Monday and Thursday, I'm going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news. (Laughter)
"Todas as segundas e quintas, vou usar os meus dias terminais. "Nesses dias, farei o que faria se estivesse prestes a morrer". (Risos)
When you think about -- (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it's leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you're going for lunch, and you're late for the movies. It's a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.
(Aplausos) Quando pensamos no que é o contrário do trabalho, cremos com frequência que é o lazer. Dizemos: "Sim, preciso de tempo de lazer". Mas, a verdade é que o lazer ocupa muito tempo. Jogamos golfe e ténis, e conhecemos pessoas, e saímos para almoçar, e chegamos atrasados ao cinema... Andamos sempre ocupados. O oposto do trabalho é a ociosidade. Poucos de nós sabem o que fazer com a ociosidade. Ao analisar a forma como a vida é distribuída, em geral, percebemos que, nos períodos em que temos muito dinheiro, temos pouco tempo, e quando finalmente temos tempo, nem temos o dinheiro, nem a saúde. Então, começámos a pensar nisto enquanto empresa, nos últimos 30 anos.
So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business.
É uma empresa complicada, com milhares de funcionários, centenas de milhões de dólares em volume de negócios, que produz sistemas de propulsão de foguetes, gere 4000 caixas multibanco no Brasil, trata da declaração do IRS de dezenas de milhares de pessoas.
We looked at it and we said, let's devolve to these people, let's give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don't say, and let's see what's left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you're 82, why don't you do it next week? And we'll do it like this, we'll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren't, you go and do this on Wednesday.
Não é um negócio simples. Considerámos estas ideias e dissemos: "Vamos descentralizar, "dar às pessoas uma empresa sem o ar de colégio interno: "chegas a esta hora, vestes esta farda, vais a reuniões assim, isto podes dizer e isto não podes!", e vejamos o que resta. Começámos isto há 30 anos, a lidar precisamente com este assunto. Perguntámos: "Reparem na reforma, em como distribuímos a nossa vida. "Em vez de escalar montanhas aos 82 anos, porque não fazê-lo na semana que vem?" "E vamos fazê-lo assim: "Vendemos-vos as quartas-feiras de volta, por 10% do vosso salário". Se quisessem ser violinistas, o que é pouco provável, era o que fariam às quartas-feiras. O que descobrimos foi que,
And what we found -- we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can't we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important? But we're dragging you two hours across town because of it?
embora achássemos que só os mais velhos estariam interessados, a idade média dos primeiros a aderir foi 29 anos, claro. Então, pensámos que tínhamos que fazer as coisas de outra forma. Começámos a perguntar: "Para que queremos saber a que horas chegam ao trabalho e a que horas saem? "Não podemos trocar isto por um contrato para comprar-lhes uma coisa concreta? "Porque estamos a construir esta sede? "Não será só uma questão de ego, querermos parecer sólidos, "grandes e importantes, "mas fazemos-vos andar 2 horas para cá chegar, por causa disso?"
So we started asking questions one by one. We'd say it like this: One: How do we find people? We'd go out and try and recruit people and we'd say, look, when you come to us, we're not going to have two or three interviews and then you're going to be married to us for life. That's not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who's interested in interviewing, you will show up. And then we'll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you're the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)
Fazíamos perguntas deste género. As perguntas foram estas: Primeiro: como encontramos as pessoas? Ao recrutá-las, dizíamos: "Não vamos fazer-vos duas ou três entrevistas "e depois casam-se connosco para a vida. "Não é isso que fazemos no resto das nossas vidas. "Então, venham às entrevistas, "os interessados em entrevistar-vos vão aparecer "e depois veremos o que acontece a partir da intuição resultante, "em vez de vermos apenas se preenchem os requisitos. "Depois, regressem. "Passem uma tarde, o dia, falem com quem quiserem. "Certifiquem-se de que somos a noiva que julgavam "e não as tretas que pomos nos anúncios". (Risos) Lentamente, entrámos num processo de transformação, em que dizíamos:
Slowly we went to a process where we'd say things like, we don't want anyone to be a leader in the company if they haven't been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don't have 70, 80 percent of a grade, they don't stay, which is probably the reason why I haven't been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.
"Não queremos que ninguém seja um líder na empresa "se não forem entrevistados e aprovados pelos futuros subordinados". Todos os seis meses, cada um é avaliado, de forma anónima, enquanto líder, e isto determina se deve continuar nessa posição de liderança, que, muitas vezes, é conjuntural, como sabem. Se não pontuarem 70% a 80%, não ficam — é provavelmente por isso que não sou o CEO há mais de 10 anos. Com o passar do tempo, passámos a fazer outras perguntas.
We said things like, why can't people set their own salaries? What do they need to know? There's only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let's give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.
Perguntávamos: "Porque é que as pessoas não podem definir os seus salários? "O que precisam de saber?" Só é preciso saber três coisas: quanto é que as pessoas ganham na empresa, quanto se ganha em empresas semelhantes e quanto a empresa ganhou, para saber quanto podemos gastar. Vamos dar estas informações às pessoas. Passámos a ter, na cafetaria, um computador onde se podia consultar o que cada um ganhava, o que recebia em benefícios, quanto ganhava a empresa, quais eram as margens, etc. Isto passou-se há 25 anos.
As this information started coming to people, we said things like, we don't want to see your expense report, we don't want to know how many holidays you're taking, we don't want to know where you work. We had, at one point, 14 different offices around town, and we'd say, go to the one that's closest to your house, to the customer that you're going to visit today. Don't tell us where you are. And more, even when we had thousands of people, 5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)
À medida que as pessoas se inteiravam destas informações, dizíamos: "Não queremos ver as vossas despesas. "Não queremos saber quantos dias de férias tiraram. "Não queremos saber onde trabalham". A dado momento, tínhamos 14 escritórios na cidade e dizíamos: "Vão ao mais próximo da vossa casa, "do cliente que vão visitar hoje. "Não nos digam onde estão". Mesmo com milhares de pessoas, cinco mil pessoas, tínhamos duas pessoas no departamento de recursos humanos e felizmente, uma delas já se reformou. (Risos)
And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can't have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we'd say, we're looking for -- and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We've come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we're not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what's the smartest or the intelligent decision doesn't jive. So we'd say things like, let's agree that you're going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don't create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday. (Laughter) (Applause)
Assim, a pergunta era: "Como podemos cuidar das pessoas?" As pessoas são tudo o que temos. Não podemos ter um departamento que corre atrás das pessoas e cuida delas. Ao ver que isto funcionava, começámos a perguntar — e era isto que eu procurava com os dias terminais e nas empresas — como podemos preparar-nos para a sabedoria? Passámos por uma era revolucionária, a revolução industrial, uma era da informação, uma era do conhecimento, mas não estamos mais próximos de uma era da sabedoria. Como é que nos estruturamos e organizamos para ter mais sabedoria? Por exemplo, muitas vezes, a ação individual sensata e inteligente não se enquadra no geral. Então, dizíamos: "Vamos acordar que vendes 57 geringonças por semana. "Se as venderes até quarta-feira, vai para a praia. "Não cries um problema para nós, para a área de fabrico, para aplicação, "depois temos de comprar empresas, a concorrência, "fazer muitas coisas, porque vendeste demasiadas geringonças. "Por isso, vai para a praia e volta na segunda-feira". (Risos) (Aplausos)
So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up. (Laughter) And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.
Assim, o processo é a procura da sabedoria. Neste processo, obviamente, queríamos que todos soubessem tudo e queríamos ser democráticos na forma como tudo funcionava. A direção tinha dois lugares em aberto, com igual direito de voto, para as primeiras duas pessoas que aparecessem. (Risos) Assim, vinham senhoras da limpeza votar na reunião do conselho, onde também havia muita gente importante de fato e gravata. A verdade é que elas nos mantiveram na linha.
This process, as we started looking at the people who came to us, we'd say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years' time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.
Quando começámos a observar quem entrava, este processo fez-nos dizer: "As pessoas chegam aqui e perguntam: Onde é que eu me sento? "Como é que devo trabalhar? Onde vou estar daqui a cinco anos?" Concluímos que era preciso começar a preparar as pessoas muito mais cedo, mas quando? Achámos que seria bom começar no infantário. Então, criámos uma fundação, que agora tem 11 anos, e três escolas,
So we set up a foundation, which now has, for 11 years, three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher's role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly. (Applause) So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?
onde começámos a fazer as mesmas perguntas. Como redesenhar a escola para que ela crie sabedoria? Uma coisa é dizer: "Temos de reciclar os professores, "os diretores têm de trabalhar mais", mas, a verdade, é que a forma como as escolas educam está obsoleta. A função do professor está totalmente obsoleta. Passar de uma aula de matemática para outra de biologia e depois para a França do século XIV, é uma tontice. (Aplausos) Então, começámos a pensar: "Como é que devia ser?" Juntámos algumas pessoas, incluindo gente da área educativa, pessoas como o Paulo Freire e dois Ministros da Educação, do Brasil, e dissemos: "Se desenhássemos uma escola a partir do zero, "como é que ela seria?"
And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar, one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let's divide this role of the teacher into two. One guy, we'll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek "paideia": Look after the kid. What's happening at home, what's their moment in life, etc.. But please don't teach, because the little you know compared to Google, we don't want to know. Keep that to yourself. (Laughter) Now, we'll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don't worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there's a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there's a place for music and literature, etc., but also for grammar.
Assim, criámos uma escola, chamada Lumiar, — uma delas é uma escola pública — e a Lumiar diz o seguinte: "Vamos dividir a função do professor em duas. "A uma pessoa, chamamos tutor. "Tutor, no sentido da antiga palavra grega 'paideia', isto é, cuidar da criança. "O que lhes acontece em casa, em que momento da vida estão, etc. "Mas não ensinem; o pouco que sabem, comparado com o Google, não nos interessa. "Guardem isso para vocês". (Risos) "Vamos trazer pessoas que têm duas coisas: "paixão e especialização, — pode ser ou não a profissão deles. "E usamos os idosos, os 25% da população com a sabedoria que já ninguém quer". Trazemo-los à escola e dizemos: "Ensinem a estas crianças aquilo em que realmente acreditam". Temos violinistas a ensinar matemática. Há muitas situações em que dizemos: "Não se preocupem com o currículo escolar". Nós temos 10 grandes linhas diretrizes que duram desde os 2 até aos 17 anos. Diretrizes como: como é que nos medimos, enquanto seres humanos? Há lugar para a matemática, a física e tudo isso. Como é que nos expressamos? Há lugar para a música, a literatura, etc., mas também para a gramática.
And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we're here. So we need a thread in school that talks about everything we don't know. So that's a big part of what we do. (Applause) So over the years, we started going into other things. We'd say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let's get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we'd say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try. They came up with the very same rules that we had, except they're theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we're not playing school, they really decide.
Depois, temos as diretrizes que já todos esqueceram, mas que são, provavelmente, as mais importantes da vida. Sobre as coisas mesmo importantes na vida, não sabemos nada. Não sabemos nada sobre o amor. Não sabemos nada sobre a morte. Não sabemos nada sobre o motivo por que estamos aqui. Assim, precisamos de uma diretriz que fale daquilo que não sabemos. Isso é uma grande parte do que fazemos. (Aplausos) Com o passar dos anos, começámos a fazer outras coisas. Dizíamos: "Porque é que repreendemos as crianças? 'Senta-te, vem cá, faz isto, etc.?' "Vamos organizá-las num círculo, que se reúna uma vez por semana "e dizemos-lhes: criem vocês as regras e depois decidam o que fazer. "Portanto, podem bater uns nos outros? Claro, durante uma semana. Experimentem". Eles criaram as mesmas regras que tínhamos antes. A diferença é que são deles e eles têm o poder, o que significa que podem suspender e expulsar crianças, e fazem-no, portanto, não estamos a brincar às escolas.
And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It's something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they're 17. And follow this all the time and we know how they're doing and we say, you're not interested in this now, let's wait a year. And the kids are in groups that don't have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they're 37 percent of the way we'd like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can't. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don't know anymore. So this is lost and that's what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.
São mesmo eles que decidem. Dentro deste espírito, mantemos um mosaico digital, porque isto não é construtivista, nem Montessori, nem nada disso, é um sítio onde mantemos o currículo brasileiro, com 600 azulejos, aos quais queremos expor as crianças até elas atingirem 17 anos. Seguimos sempre isto, sabemos como se estão a dar, e dizemos: "Ainda não estás interessado nisto, vamos esperar um ano". As crianças estão em grupos que não são divididos por idades. Assim, temos um miúdo de seis anos com outro de onze, o que elimina os gangues e os grupos e essas coisas que costumamos encontrar nas escolas, em geral. Eles têm uma classificação entre 0% e 100%, que fazem eles próprios numa aplicação, de duas em duas horas. Até sabermos, por exemplo, que 37% deles estão em condições, neste assunto, para podermos enviá-los para o mundo com conhecimento suficiente desse assunto. Os cursos são: o Mundial de futebol, ou como construir uma bicicleta. Eles inscrevem-se num curso de 45 dias para construir uma bicicleta. Tentem construir uma bicicleta sem saber que o valor de pi é 3,1416. Não conseguem. Agora, tente qualquer um de vós usar 3,1416 para alguma coisa. Já não sabem. Isto perdeu-se e é isso que tentamos fazer, criar sabedoria nessa escola.
And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back -- well, if you're giving back, you took too much. (Laughter) (Applause) I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I'll give it to someone who really needs this. I'll give it to Bill Gates. (Laughter) And my guy, who's my financial advisor in New York, he says, look, you're a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better. (Applause)
Isto traz-nos de volta ao gráfico e à distribuição da nossa vida. Acumulei muito dinheiro. Algumas pessoas pensam e dizem: "Está na altura de devolver". Bem, se querem devolver é porque tiraram demais. (Risos) (Aplausos) Estou sempre a imaginar o Warren Buffet a acordar, um dia, e descobrir que tem mais 30 mil milhões de dólares do que julgava. Ele vê aquilo e diz: "O que faço com isto? Devia dar a quem precise muito. "Vou dá-los ao Bill Gates". (Risos) O meu consultor financeiro, em Nova Iorque, diz-me: "Você é meio tolo, porque teria 4,1 vezes "mais dinheiro do que tem hoje se o investisse em vez de o partilhar". Mas eu prefiro ir partilhando. (Aplausos)
I taught MBAs at MIT for a time and I ended up, one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who'd done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all? (Laughter) And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow -- They don't know what I do. (Laughter) Which is good. And I'm not going to take them somewhere and say, one day all of this will be yours. (Laughter) The five kids know nothing, which is good.
Durante algum tempo, ensinei os MBA do MIT. Um dia, acabei no cemitério de Mount Auburn. É um cemitério lindo em Cambridge. Andava a passear. Era o meu aniversário e estava a pensar. E, na primeira volta, vi uns túmulos de pessoas grandiosas que fizeram grandes feitos e pensei: "Quero ser lembrado pelo quê?" Dei outra volta e na segunda vez, ocorreu-me outra pergunta, que me serviu melhor: "Porque hei de querer ser lembrado?" (Risos) Isto levou-me a outros lados. Quando fiz 50 anos, eu e a minha esposa, Fernanda, passámos a tarde juntos, tínhamos uma grande fogueira, e atirei tudo o que tinha feito para a fogueira. Havia um livro publicado em 38 línguas, centenas e centenas de artigos muitos DVD, tudo o que havia. Isso teve dois resultados. Primeiro, libertou os nossos cinco filhos de seguir os nossos passos. Eles não sabem o que eu faço. (Risos) Isso é bom. Não vou levá-los a lado nenhum e dizer: "Um dia, isto será tudo vosso". (Risos) As cinco crianças não sabem nada, o que é bom.
And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I'm free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we've been to the beaches, so we've been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that's done. I've climbed mountains in the Himalayas. I've gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I've spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I've gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we've been busy. It's what I'd like to call my empty bucket list. (Laughter)
O segundo resultado foi que me libertei desta âncora das concretizações passadas. Estou livre para começar coisas novas e tomar decisões de raiz numa parte dos dias terminais. Algumas pessoas diriam: "Agora, que tens tempo, nos dias terminais, sais e fazes coisas". Não. Já estivemos na praia, fomos a Samoa, às Maldivas e a Moçambique. Essa parte já está. Já escalei montanhas nos Himalaias. Já mergulhei a 60 metros para ver tubarões-martelo. Passei 59 dias a andar de camelo do Chade a Tombuctu. Fui ao Polo Norte magnético num trenó puxado por cães. Temos andado ocupados. Chamo-lhe a minha lista vazia de coisas a fazer antes de morrer. (Risos)
And with this rationale, I look at these days and I think, I'm not retired. I don't feel retired at all. And so I'm writing a new book. We started three new companies in the last two years. I'm now working on getting this school system for free out into the world, and I've found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I've been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we'll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.
Com esta perspetiva, olho para este período e penso: Não estou reformado, não me sinto reformado. Por isso, comecei a escrever um livro novo. Nos últimos dois anos abrimos três empresas novas. Estou a divulgar este sistema educativo de forma gratuita. Descobri uma coisa interessante: ninguém o quer de graça. Há 10 anos que ando a tentar que o sistema público adote esta perspetiva educativa, como as escolas públicas que temos, que têm, em vez de um aproveitamento médio de 43 em 100, têm aproveitamentos de 91 em 100. Mas de graça não se consegue, ninguém o quer. Talvez comecemos a cobrá-lo e aí consigamos chegar a algum lado. Mas divulgar este sistema é uma das coisas que queremos fazer.
And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We've all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we're looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we've done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don't really know why you're doing what you're doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that's what I'm wishing you, you'll have a much wiser future. Thank you very much. (Applause)
Tudo isto encerra uma mensagem, para todos vós, que é mais ou menos esta: Todos aprendemos a estar, ao domingo à noite, a enviar "e-mails" e a trabalhar de casa. Mas poucos de nós aprenderam a ir ao cinema à segunda à tarde. Se estamos à procura de sabedoria, também temos de aprender a fazer isso. Durante todos estes anos o que temos feito é muito simples, perguntar três vezes de seguida: "Porquê?" À primeira vez, temos sempre uma boa resposta. À segunda, começa a ficar difícil. À terceira, já não sabemos bem porque estamos a fazer aquilo. O pensamento que vos quero deixar é a semente, a ideia, de que se fizerem isto irão chegar à pergunta: "Para quê?" Porque estou a fazer isto? Em resultado, e com o passar do tempo, espero e desejo que, com isto, tenham um futuro com muito mais sabedoria. Muito obrigado. (Aplausos) Chris Anderson: Incrível...
Chris Anderson: So Ricardo, you're kind of crazy. (Laughter) To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I'm trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you've seen some big company take on one of your ideas and you've gone, "Yes!"?
Ricardo, tu és um bocado doido. (Risos) Para muitas pessoas, isto é uma loucura. No entanto, também é profundamente sensato. As peças que estou a tentar juntar, são estas: As tuas ideias são tão radicais. Por exemplo, em gestão, este tipo de ideias existe há algum tempo, mas a percentagem de negócios que as adotaram continua a ser bastante baixa, certo? Alguma vez uma empresa grande adotou uma das tuas ideias e sentiste: "Sim!"?
Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don't want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don't think it's very important. I'd like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that's a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people who are starting companies in a different way.
Ricardo Semler: Sim, acontece. Aconteceu há duas semanas com o Richard Branson, eles já não querem controlar as férias das pessoas. O Netflix usa alguns elementos. Mas, acho que isso não é muito importante. Gostaria de vê-lo a acontecer, por uma espécie de zelo missionário, mas é uma coisa muito pessoal. A verdade é que perder o controlo exige um ato de fé. Quase ninguém que detém controlo está aberto a atos de fé. Isto terá de vir das crianças e de outras pessoas que estão a abrir empresas diferentes.
CA: So that's the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works, but people just don't have the courage to -- (Whoosh)
CA: Então, o elemento chave é esse? Do teu ponto de vista, as provas existem, ao nível empresarial isto funciona, mas as pessoas não têm coragem de adotar? RS: Nem sequer têm incentivos para fazê-lo.
RS: They don't even have the incentive. You're running a company with a 90-day mandate. It's a quarterly report. If you're not good in 90 days, you're out. So you say, "Here's a great program that, in less than one generation --" And the guy says, "Get out of here." So this is the problem. (Laughter)
Têm um mandato de 90 dias numa empresa. Os relatórios são trimestrais. Saem-se bem em 90 dias, ou rua. Tu chegas e dizes: "Tenho um programa ótimo, que, em menos de uma geração...", e o tipo diz: "Põe-te a andar!" O problema é este. (Risos)
CA: What you're trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country's education system. No one thinks that we've caught up yet to a world where there's Google and all these technological options. So you've got actual evidence now that the kids so far going through your system, there's a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward?
CA: Parece-me incrivelmente profundo o que estás a tentar fazer com a educação. Todos andam incomodados com o sistema educativo dos seus países. Ninguém acha que conseguimos acompanhar um mundo em que já temos o Google e todas essas opções tecnológicas. Tens provas de que as crianças que estão a entrar no sistema agora, apresentam um aumento de desempenho enorme. Como é que te podemos ajudar a avançar estas ideias?
RS: I think it's that problem of ideas whose time has come. And I've never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people -- there's a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They've invited me. I've always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It's something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn't matter. This will find its own place. And I'm afraid of the other one, which says, this is so good you've got to do this. Let's set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.
RS: Acho que é aquele problema das ideias cuja altura chegou. Nunca fui muito evangélico em relação a estas coisas. Nós apresentamo-las. Quem quer, aproveita. Há um grupo no Japão que me assusta bastante. Intitulam-se "Semleristas" e têm 120 empresas. Convidaram-me, mas tenho sempre medo de lá ir. Há um grupo na Holanda com 600 pequenas empresas. É algo que irá crescer por si próprio, em parte, outra parte estará errada e não importa. Encontrará o seu lugar. Eu tenho medo é de quem diz: "Isto é tão bom, tens de fazer isto. "Vamos criar um sistema, investir imenso dinheiro, "e as pessoas vão ter de usá-lo, dê por onde der".
CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that's the fuel that's driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?
CA: Tens colocado questões extraordinárias no curso da tua vida. Parece-me que isso é que levou a muito do que aconteceu. Tens outra pergunta para nós, para a TED, para este grupo?
RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, "Dad, why do we exist?" There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you're saying, boy -- how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there's a whole thing of having the courage now -- not in a week, not in two months, not when you find out you have something -- to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you're doing, if you're stuck in a process.
RS: Volto sempre a variações da pergunta que o meu filho me fez quando tinha três anos. Estávamos sentados num jacuzzi e disse: "Pai, porque existimos?" Não há outra pergunta. Ninguém tem outra pergunta. Temos variações desta pergunta, a partir dos três anos. Quando passamos tempo numa empresa, em burocracia, numa organização, e dizemos: "Céus!"... Quantas pessoas, no leito da morte, terão dito: "Céus! Tomara ter estado mais tempo no escritório."? Tudo isto se trata de ter a coragem, agora, e não daqui a uma semana, nem daqui a dois meses, nem quando descobrirmos que temos alguma doença, de dizer: "Não, porque estou a fazer isto?" "Parem tudo. Deixem-me fazer outra coisa". E será melhor. Será muito melhor do que o que estão a fazer, se estiverem presos num processo.
CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED. Ricardo Semler, thank you so much. RS: Thank you so much.
CA: Para mim, isso parece-me uma forma bonita e profunda de terminar o penúltimo dia da TED. Ricardo Semler, muito obrigado. RS: Muito obrigado.
(Applause)
(Aplausos)