On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn't like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking, one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, "Ricardo, things don't look very good. You have six months or a year to live."
Op maandag en donderdag leer ik hoe te sterven. Ik noem ze mijn einddagen. Mijn vrouw Fernanda houdt niet van de term, maar veel mensen in mijn familie stierven aan melanoomkanker. Ook mijn ouders en grootouders hadden het. Ik bleef maar denken dat ik ooit bij een arts zou zitten die mijn tests bekijkt en zegt: "Ricardo, het ziet er niet erg goed uit. Je hebt nog zes maanden tot een jaar te leven."
And you start thinking about what you would do with this time. And you say, "I'm going to spend more time with the kids. I'm going to visit these places, I'm going to go up and down mountains and places and I'm going to do all the things I didn't do when I had the time." But of course, we all know these are very bittersweet memories we're going to have. It's very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I'm going to do something else.
Je denkt na over wat je zou doen met deze tijd. Je zegt: "Ik ga meer tijd doorbrengen met de kinderen. Ik ga nog wat plaatsen bezoeken, bergen op en af lopen, dingen bekijken en al die dingen doen waar ik de tijd niet voor had." Maar natuurlijk weten we allemaal dat dat bitterzoete herinneringen gaan zijn. Heel moeilijk om te doen. Je gaat waarschijnlijk heel wat zitten grienen. Dus vond ik dat ik iets anders moest doen.
Every Monday and Thursday, I'm going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news. (Laughter)
Elke maandag en donderdag ga ik mijn einddagen benutten. Ik ga die dagen doorbrengen met wat ik zou doen als ik dat nieuws had ontvangen. (Gelach)
When you think about -- (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it's leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you're going for lunch, and you're late for the movies. It's a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.
Wanneer je erover nadenkt - (Applaus) Vaak zien we het tegengestelde van werken als vrije tijd. Je zegt, ach, ik heb wat vrije tijd nodig, enzovoort. Maar feit is dat vrije tijd een zeer drukke zaak is. Je gaat golfen en tennissen, mensen ontmoeten, je gaat lunchen, je bent te laat voor de film. Zeer belastend. Het tegenovergestelde van werk is nietsdoen. Maar zeer weinigen van ons weten wat te beginnen met nietsdoen. Als je kijkt naar hoe we ons leven meestal indelen, dan zie je dat in de periodes met veel geld we heel weinig tijd hebben. En als we eindelijk tijd hebben, hebben we geen geld of gezondheid meer.
So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business.
Daar hebben we als bedrijf de laatste 30 jaar over nagedacht. Dit is een gecompliceerd bedrijf met duizenden werknemers en honderden miljoenen dollars omzet. Het maakt raketbrandstofsystemen, beheert 4.000 geldautomaten in Brazilië, berekent voor tienduizenden de inkomstenbelasting. Dus geen simpel bedrijfje.
We looked at it and we said, let's devolve to these people, let's give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don't say, and let's see what's left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you're 82, why don't you do it next week? And we'll do it like this, we'll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren't, you go and do this on Wednesday.
We keken ernaar en zeiden: "Laten we een bedrijf op mensenmaat maken. We halen alle kostschoolaspecten weg van wanneer je aankomt, van hoe je je kleedt, hoe je naar vergaderingen komt, wat je zegt, wat je niet zegt. En laten we zien wat we overhouden. 30 jaar geleden begonnen we dit aan te pakken. We hertekenden het pensioen, de hele grafiek van onze levensloop. In plaats van te gaan bergbeklimmen op je 82ste, waarom niet volgende week? We doen het zo: je kan je woensdagen afkopen voor 10 procent van je salaris. Als je violist wil zijn, wat je waarschijnlijk niet bent, dan doe je dat op woensdag. Wat we ontdekten -
And what we found -- we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can't we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important? But we're dragging you two hours across town because of it?
we dachten, het gaan de ouderen zijn die zich voor dit programma echt gaan interesseren. De gemiddelde leeftijd van de eersten die meededen, was 29, uiteraard. We bekeken het en vonden dat we het anders moesten aanpakken. We vroegen ons af of we wel willen weten hoe laat je kwam werken, hoe laat je wegging, enz.? Kunnen we dat niet inruilen voor een contract om iets van je te kopen, een soort werk? Waarom bouwen we een hoofdkantoor? Gaat het niet om een ego-kwestie, om solide te lijken en groot en belangrijk? Maar jij moet daarvoor wel twee uur door de stad? We zetten die vragen op een rijtje.
So we started asking questions one by one. We'd say it like this: One: How do we find people? We'd go out and try and recruit people and we'd say, look, when you come to us, we're not going to have two or three interviews and then you're going to be married to us for life. That's not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who's interested in interviewing, you will show up. And then we'll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you're the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)
Zo bijvoorbeeld. Eén: hoe vinden we mensen? We gingen mensen aanwerven en zegden: "Als je bij ons begint, krijg je van ons na een paar gesprekken geen contract voor het leven. Zo doen wij dat niet. Doe je interviews. Iedereen die erin geïnteresseerd is, zal komen opdagen. En dan zien we wel op intuïtie wat dat oplevert, in plaats van pietepeuterig nagaan of je wel je de juiste persoon bent. Daarna kom je terug. Loop een halve of hele dag rond in het bedrijf, praat met wie je wil. Verzeker je ervan dat wij de bruid zijn die je zoekt en niet alle bullshit die we in onze eigen advertenties zetten." (Gelach)
Slowly we went to a process where we'd say things like, we don't want anyone to be a leader in the company if they haven't been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don't have 70, 80 percent of a grade, they don't stay, which is probably the reason why I haven't been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.
Geleidelijk aan evolueerden we naar een proces waar we dingen zeggen als: "We willen geen leiders in het bedrijf die niet eerst zijn geïnterviewd en goedgekeurd door hun toekomstige ondergeschikten." Om de zes maanden wordt iedereen anoniem als leider geëvalueerd. Dit bepaalt of ze in die leidende positie blijven, die, zoals je weet, vaak van de omstandigheden afhangt. Als ze geen 70, 80 procent halen, blijven ze niet. Dat is waarschijnlijk de reden waarom ik de laatste 10 jaar geen CEO was. Na verloop van tijd stelden we andere vragen.
We said things like, why can't people set their own salaries? What do they need to know? There's only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let's give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.
We zeiden dingen als: "Waarom kunnen mensen hun eigen salarissen niet bepalen? Wat moeten ze daarvoor weten?" Slechts drie dingen: wat mensen verdienen in het bedrijf, hoeveel mensen ergens anders in een soortgelijk bedrijf verdienen en hoeveel we in het algemeen verdienen, om te zien of we het ons kunnen veroorloven. Ze kregen deze drie gegevens. We plaatsten in de cafetaria een computer waar je kon nagaan en vragen wat iemand besteedde, hoeveel iemand verdiende, wat ze bijdroegen, wat het bedrijf opbracht, wat de marges waren, enzovoort. Dit was 25 jaar geleden.
As this information started coming to people, we said things like, we don't want to see your expense report, we don't want to know how many holidays you're taking, we don't want to know where you work. We had, at one point, 14 different offices around town, and we'd say, go to the one that's closest to your house, to the customer that you're going to visit today. Don't tell us where you are. And more, even when we had thousands of people, 5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)
Toen mensen deze informatie kregen, zeiden we dingen als: "Wij kijken niet naar je kostenrapport, niet hoeveel vakantie je neemt, niet waar je werkt." Op een gegeven moment hadden we 14 verschillende kantoren in de stad, en we zeiden: "Ga naar wat het dichtst bij je huis is, of het dichtst bij de klant die je vandaag gaat bezoeken. We hoeven niet te weten waar je bent. Zelfs toen we zo’n 5.000 mensen in het bedrijf hadden, hadden we maar twee mensen in de HR-afdeling, en gelukkig is één ervan met pensioen gegaan. (Gelach)
And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can't have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we'd say, we're looking for -- and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We've come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we're not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what's the smartest or the intelligent decision doesn't jive. So we'd say things like, let's agree that you're going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don't create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday. (Laughter) (Applause)
Het ging erom hoe we kunnen zorgen voor mensen. Mensen zijn het enige wat we hebben. We kunnen geen afdeling hebben om mensen na te lopen en te controleren. Toen we ondervonden dat dit werkte en we uitkeken naar - en dat is, denk ik, het belangrijkste wat ik zocht in de einddagen en in het bedrijf: hoe organiseer je je om wijs te worden? Wij komen uit een tijdperk van revolutie, industriële revolutie, een tijdperk van informatie, een tijdperk van kennis, maar we zijn niet dichter bij het tijdperk van wijsheid gekomen. Hoe ontwerpen we, hoe organiseren we voor meer wijsheid? Vaak is de slimste of de intelligentste beslissing niet de beste. We zeggen dingen als: "Laten we afspreken dat je per week 57 dingen gaat verkopen. Heb je ze voor woensdag verkocht, ga dan naar het strand. Creëer geen probleem voor ons, voor de productie, voor de toepassing. Want dan moeten we uitbreiden concurrenten uitkopen, allerlei dingen gaan doen, omdat je te veel dingen verkocht. Ga naar het strand en kom maandag terug." (Gelach) (Applaus)
So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up. (Laughter) And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.
Het proces is 'zoeken naar wijsheid'. Daarbij wilden we natuurlijk dat de mensen alles wisten, dat het er echt democratisch aan toe ging. Dus hield ons bestuur twee zetels open, met dezelfde stemrechten, voor de eerste twee mensen die kwamen opdagen. (Gelach) Zo konden poetsvrouwen meestemmen op een bestuursvergadering, samen met een heleboel belangrijke mensen in pakken en stropdassen. Dat hield ons eerlijk.
This process, as we started looking at the people who came to us, we'd say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years' time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.
We keken naar de mensen die bij ons kwamen, we zegden - wacht even - mensen vroegen waar ze moesten gaan zitten, hoe ze moesten werken, waar ze over 5 jaar zouden staan. We bekeken het en zeiden: "We moeten veel eerder beginnen. Waar beginnen we?" Vanaf de kleuterschool, vonden we.
So we set up a foundation, which now has, for 11 years, three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher's role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly. (Applause) So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?
We stichtten in 11 jaar tijd drie scholen, waar we dezelfde vragen stelden. Hoe richt je een school in voor wijsheid? Je kan natuurlijk de leraren bijscholen, de bestuurders meer laten doen en zo. Maar feit is dat wat we doen met onderwijs volledig achterhaald is. De rol van de leerkracht is volledig achterhaald. Achter elkaar rekenen, biologie, het 14e-eeuwse Frankrijk, dat is onzin. (Applaus) We vroegen ons af hoe het dan wel moest. Samen met mensen die van onderwijs houden, mensen zoals Paulo Freire en twee ministers van onderwijs in Brazilië zochten we uit hoe die nieuwe school er moest uitzien. We richtten de Lumiarschool op.
And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar, one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let's divide this role of the teacher into two. One guy, we'll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek "paideia": Look after the kid. What's happening at home, what's their moment in life, etc.. But please don't teach, because the little you know compared to Google, we don't want to know. Keep that to yourself. (Laughter) Now, we'll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don't worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there's a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there's a place for music and literature, etc., but also for grammar.
Een ervan is een openbare school. Lumiar betekent: we splitsen de rol van leraar op. Een noemen we een tutor. Een tutor, in de oud-Griekse betekenis van ‘paideia’: let op het kind. Wat gebeurt thuis, wat drijft hen, enz... Maar onderwijs alsjeblieft niet omdat in vergelijking met Google jouw kennis futiel is. Hou dat voor jezelf. (Gelach) Nu brengen we mensen naar de school met twee dingen: passie en expertise. Soms is het hun beroep, soms niet. We gebruiken senioren, de 25 procent van de bevolking met wijsheid die niemand meer wil hebben. We vragen hen: "Leer deze kinderen waar je echt in gelooft.” We hebben violisten die wiskunde onderwijzen. We hebben allerlei dingen waar we zeggen: "Maak je geen zorgen over de leerstof.” We hebben ongeveer 10 grote onderwerpen die lopen van 2 tot 17. Dingen als: hoe kunnen we onszelf meten als mens? Dat omvat wiskunde, natuurkunde en van die dingen. Hoe uiten we onszelf? Dus is er plaats voor muziek en literatuur, enz., maar ook voor grammatica.
And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we're here. So we need a thread in school that talks about everything we don't know. So that's a big part of what we do. (Applause) So over the years, we started going into other things. We'd say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let's get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we'd say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try. They came up with the very same rules that we had, except they're theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we're not playing school, they really decide.
We hebben de dingen die iedereen vergeten is, waarschijnlijk de meest belangrijke dingen in het leven. De zeer belangrijke dingen in het leven waar we niets over weten. We weten niets over de liefde, we weten niets over de dood, we weten niet waarom we hier zijn. Dus moeten we praten over alles wat we niet weten. Daar besteden we veel tijd aan. (Applaus) Door de jaren heen gingen we de dingen anders doen. Waarom moest je kinderen terechtwijzen en zeggen: ga zitten, kom hier, doe dat, enzovoort. We lieten de kinderen iets doen wat we een cirkel noemden. Die vergadert eens per week. We zeiden: "Jullie stellen de regels op en dan moet je beslissen wat je ermee wilt doen. Willen jullie je tegen het hoofd slaan? Tuurlijk, probeer het een week." Ze kwamen met precies dezelfde regels als de onze, behalve dat het de hunne waren. Zij hebben de macht, wat betekent, dat ze kinderen kunnen schorsen en van school sturen. We spelen geen school, zij beslissen echt.
And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It's something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they're 17. And follow this all the time and we know how they're doing and we say, you're not interested in this now, let's wait a year. And the kids are in groups that don't have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they're 37 percent of the way we'd like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can't. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don't know anymore. So this is lost and that's what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.
In dezelfde geest houden we een digitale mozaïek bij, want dit is geen constructivisme of Montessori of zoiets. We houden het Braziliaanse curriculum aan met 600 tegels van een mozaïek, waaraan we deze kinderen willen blootstellen tegen dat ze 17 zijn. We volgen ze nauwgezet zodat we weten hoe ze het doen: je bent nu niet geïnteresseerd in dit, laten we een jaartje wachten. De kinderen zijn niet opgedeeld volgens leeftijd, zodat een 6-jarige kan samenzitten met een 11-jarige. Zo voorkom je de bendes en de groepen en dat soort dingen die we vaak in de scholen hebben. Ze quoteren zichzelf om de paar uur met een app van 0 tot 100%. Totdat we weten dat ze 37% halen op dit onderwerp, zodat ze er genoeg over weten om door te gaan. Zo zijn er cursussen W.K. Voetbal, of een fiets in elkaar steken. Zo heb je een 45-daagse cursus over het bouwen van een fiets. Probeer eens een fiets te bouwen zonder te weten dat pi 3,1416 is. Gaat niet. Proberen jullie eens iets te bedenken waar je 3,1416 voor nodig hebt. Je weet het niet meer. Dat ben je kwijt en daar proberen we iets aan te doen. Dat is zoeken naar wijsheid in die school.
And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back -- well, if you're giving back, you took too much. (Laughter) (Applause) I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I'll give it to someone who really needs this. I'll give it to Bill Gates. (Laughter) And my guy, who's my financial advisor in New York, he says, look, you're a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better. (Applause)
Dat brengt ons terug naar deze grafiek en deze indeling van ons leven. Ik verdiende, als ik erover nadenk, een hoop geld. Als je dan zegt: nu is het tijd om iets terug te geven - wel, als je iets terug hebt te geven, dan heb je te veel genomen. (Gelach) (Applaus) Ik denk wel eens dat Warren Buffet op een dag wakker wordt en ziet dat hij 30 miljard dollar meer heeft dan hij dacht te hebben. Hij vraagt zich af wat hij ermee gaat doen en zegt: "Ik geef het aan iemand die het echt nodig heeft. Ik geef het aan Bill Gates.” (Gelach) Mijn financieel adviseur in New York, zegt: "Jij bent een rare kerel, je had vandaag 4,1 keer meer geld kunnen hebben als je geld met geld had verdiend in plaats van het meteen te delen. Maar ik verkies om meteen te delen. (Applaus)
I taught MBAs at MIT for a time and I ended up, one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who'd done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all? (Laughter) And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow -- They don't know what I do. (Laughter) Which is good. And I'm not going to take them somewhere and say, one day all of this will be yours. (Laughter) The five kids know nothing, which is good.
Ik onderwees een tijdje MBA's aan het MIT. Ik kwam eens terecht op het Mount Auburn Cemetery. Het is een mooie begraafplaats in Cambridge. Het was net mijn verjaardag en ik zat te denken. Ik zag al die grafstenen van prachtige mensen die grote dingen hadden gedaan en ik dacht: "Waarvoor wil ik herinnerd worden?” Ik wandelde nog wat rond, en een ander idee kwam bij me op, een dat mij beter lag, dat wel: "Wil ik eigenlijk wel herinnerd worden? (Gelach) Dat bracht me op verschillende plaatsen. Op mijn 50ste zaten mijn vrouw Fernanda en ik een hele middag bij een grote kuil met vuur. Ik gooide alles wat ik ooit had gedaan in dat vuur. Een boek in 38 talen, honderden artikelen, dvd's, alles. Dat deed twee dingen. Een, het bevrijdde onze vijf kinderen om in onze voetstappen te moeten lopen - Ze weten niet wat ik doe. (Gelach) Wat goed is. Ik ben niet van plan om ze ooit te zeggen: "Ooit is dit alles van jou.” (Gelach) De vijf kinderen weten niets, dat is goed.
And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I'm free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we've been to the beaches, so we've been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that's done. I've climbed mountains in the Himalayas. I've gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I've spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I've gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we've been busy. It's what I'd like to call my empty bucket list. (Laughter)
En het tweede ding: ik bevrijdde mezelf van deze molensteen van voorbije prestaties. Ik kan altijd weer iets nieuws beginnen op die einddagen. Sommige mensen zouden zeggen: "Zo, nu heb je de tijd op die einddagen, nu kan je van alles gaan doen." Nee, we zijn al naar de stranden geweest, naar Samoa, de Malediven en Mozambique, dat hebben we gehad. Ik heb bergen beklommen in de Himalaya. Ik dook 60 meter diep om hamerhaaien te zien. 59 dagen reisde ik op de rug van een kameel van Tsjaad naar Timboektoe. Per hondenslee ging ik naar de magnetische Noordpool. Dat hebben we gehad. Dat noem ik mijn lege-emmerlijst. (Gelach)
And with this rationale, I look at these days and I think, I'm not retired. I don't feel retired at all. And so I'm writing a new book. We started three new companies in the last two years. I'm now working on getting this school system for free out into the world, and I've found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I've been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we'll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.
Zo bekijk ik deze dagen en ik denk dat ik niet met pensioen ben. Ik voel me helemaal niet gepensioneerd. Ik ben bezig aan een nieuw boek. We begonnen in de afgelopen twee jaar met drie nieuwe bedrijven. Ik ben nu bezig om dit schoolsysteem gratis aan de wereld te schenken, en ik heb, interessant genoeg, gevonden dat niemand het gratis wil. Al 10 jaar lang probeer ik het publiek systeem te winnen voor mijn systeem. De openbare scholen halen 43% en ons systeem 91%. Maar gratis wil niemand het. Misschien zal het lukken als we er geld voor gaan vragen. Maar dat is slechts één van de dingen die we willen doen. Een boodschap voor iedereen hier
And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We've all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we're looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we've done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don't really know why you're doing what you're doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that's what I'm wishing you, you'll have a much wiser future. Thank you very much. (Applause)
zie ik een beetje als dit: we hebben allemaal geleerd hoe op zondagavond te e-mailen en te werken vanuit huis. Maar zeer weinigen van ons leerden op maandagmiddag naar de film gaan. Op zoek naar wijsheid moeten we dat ook leren. Daarvoor hebben we een simpel instrument ontworpen: vraag drie waaroms op een rij. Voor de eerste waarom heb je altijd een goed antwoord. Bij de tweede wordt het moeilijker. Bij de derde waarom weet je echt niet waarom je doet wat je doet. Als je dat doet, kom je bij de vraag: waarvoor doe ik het? Hopelijk wens ik dat jullie daardoor mettertijd een veel wijzere toekomst tegemoet gaan. Heel erg bedankt. (Applaus)
Chris Anderson: So Ricardo, you're kind of crazy. (Laughter) To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I'm trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you've seen some big company take on one of your ideas and you've gone, "Yes!"?
Chris Anderson: Ricardo, je bent een beetje gek. (Gelach) Voor veel mensen lijkt dit gek. En toch ook zo diep wijs. Ik probeer het aan elkaar te rijgen. Je ideeën zijn zo radicaal. In het bedrijfsleven doen deze ideeën al een tijdje de ronde. Waarschijnlijk is het percentage bedrijven die ze ter harte nemen nog steeds vrij laag. Heb je al een grote onderneming een van je ideeën zien realiseren zodat jij "Ja!" kon roepen?
Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don't want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don't think it's very important. I'd like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that's a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people who are starting companies in a different way.
Ricardo Semler: Het gebeurt. Het gebeurde ongeveer twee weken geleden met Richard Branson die tegen zijn mensen zei: "Ik wil jullie vakanties niet meer controleren.” Ook Netflix doet dat een beetje, maar ik denk niet dat dat heel belangrijk is. Ik zou het misschien graag zien gebeuren met een beetje missionaire ijver, maar dat is heel persoonlijk. Feit is dat er een geloofssprong nodig is om de controle los te laten. Bijna geen enkele baas is daar klaar voor. Het zal moeten komen van jongeren en andere mensen om bedrijven op een andere manier op te starten.
CA: So that's the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works, but people just don't have the courage to -- (Whoosh)
CA: Dus dat is het belangrijkste? Vanuit jouw standpunt is het bewijs er, vanuit het zakelijk oogpunt werkt dit, maar mensen hebben gewoon niet de moed om - shshshssh.
RS: They don't even have the incentive. You're running a company with a 90-day mandate. It's a quarterly report. If you're not good in 90 days, you're out. So you say, "Here's a great program that, in less than one generation --" And the guy says, "Get out of here." So this is the problem. (Laughter)
RS: Ze worden er niet toe aangezet. Je runt een bedrijf met een mandaat van 90 dagen. Het zijn kwartaalcijfers. Als je het niet goed doet in die 90 dagen, ga je eruit. Je zegt: "Hier is een geweldig programma, dat in minder dan één generatie -", zegt de man: "Maak dat je wegkomt." Dit is dus het probleem. (Gelach)
CA: What you're trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country's education system. No one thinks that we've caught up yet to a world where there's Google and all these technological options. So you've got actual evidence now that the kids so far going through your system, there's a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward?
CA: Wat je nastreeft in het onderwijs lijkt me ongelooflijk diepgaand. Iedereen maakt zich zorgen over het opvoedingssysteem van hun land. Niemand denkt dat we een wereld bijbenen waar sprake is van Google en al deze technologische opties. Je hebt feitelijk bewijs dat kinderen in jouw systeem dramatisch beter presteren. Hoe kunnen we je daarbij helpen om deze ideeën uit te dragen?
RS: I think it's that problem of ideas whose time has come. And I've never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people -- there's a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They've invited me. I've always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It's something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn't matter. This will find its own place. And I'm afraid of the other one, which says, this is so good you've got to do this. Let's set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.
RS: Ik denk dat dat het probleem is van ideeën waarvan de tijd is gekomen. Ik ben daar nooit erg evangelisch over geweest. We presenteren het. Plotseling vind je mensen - er is een groep in Japan, de Semlerists, wat me heel bang maakt. Ze hebben 120 bedrijven. Ze hebben me uitgenodigd. Ik ben altijd bang geweest om te gaan. Er is een groep in Nederland met 600 kleine bedrijven. Het is iets dat op zichzelf zal bloeien. Een deel zal fout gaan, maakt niet uit. Dit zal zijn eigen plek vinden. Ik ben bang voor iemand die zegt: "Dit is zo goed dat je het moet doen. Laten we een systeem opzetten en er veel geld in steken. Dan zullen de mensen het sowieso gaan doen."
CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that's the fuel that's driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?
CA: Je hebt je hele leven buitengewone vragen gesteld. Het lijkt mij de brandstof die dit aandrijft. Heb je nog andere vragen voor ons, voor TED, voor deze groep hier?
RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, "Dad, why do we exist?" There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you're saying, boy -- how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there's a whole thing of having the courage now -- not in a week, not in two months, not when you find out you have something -- to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you're doing, if you're stuck in a process.
RS: Ik kom altijd terug op variaties op de vraag die mijn zoon me vroeg toen hij drie was. We zaten in een jacuzzi, en hij zei: "Papa, waarom bestaan we?" Er is geen andere vraag. Niemand heeft een andere vraag. Vanaf drie jaar krijgen we variaties op deze vraag. Als je tijd doorbrengt in een bedrijf, in een bureaucratie, in een organisatie en je zegt - Hoeveel mensen ken je die op hun sterfbed zeiden: "Ik wou dat ik meer tijd op kantoor had doorgebracht?” Het gaat erom nu de moed te hebben - niet volgende week of maand, niet als je vindt dat je iets hebt- te zeggen: waar doe ik dit voor? Stop met alles. Ga iets anders doen. Het zal in orde zijn, het zal veel beter zijn dan wat je doet, als je vastzit in een proces.
CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED. Ricardo Semler, thank you so much. RS: Thank you so much.
CA: Dat lijkt mij een diepe en mooie manier om te eindigen op deze voorlaatste dag van TED. Ricardo Semler, dank je wel. RS: Dank je wel.
(Applause)
(Applaus)