On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn't like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking, one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, "Ricardo, things don't look very good. You have six months or a year to live."
Di lunedì e giovedì imparo a morire. Li chiamo i miei giorni terminali. A mia moglie Fernanda questo termine non piace ma tanti miei familiari sono morti di melanoma, l'hanno avuto i miei genitori e i miei nonni. Avevo il pensiero fisso che un giorno, un dottore, guardando i miei esami, avrebbe detto: "Ricardo, le cose non vanno molto bene. Hai sei mesi o un anno di vita."
And you start thinking about what you would do with this time. And you say, "I'm going to spend more time with the kids. I'm going to visit these places, I'm going to go up and down mountains and places and I'm going to do all the things I didn't do when I had the time." But of course, we all know these are very bittersweet memories we're going to have. It's very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I'm going to do something else.
A questo punto cominci a pensare a come sfruttare questo tempo. Pensi: "Passerò più tempo con i figli, visiterò questi posti, andrò su e giù per le montagne e farò tutto ciò che non ho fatto quando ne avevo il tempo." Sappiamo tutti però che ci rimarranno ricordi agrodolci di questi momenti. È difficile da fare, e probabilmente si passerà la maggior parte del tempo a piangere. Così ho detto: io farò diversamente.
Every Monday and Thursday, I'm going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news. (Laughter)
Ogni lunedì e giovedì userò i miei giorni terminali. E durante questi giorni farò tutto ciò che avrei voluto fare se avessi ricevuto una tale notizia. (Risate)
When you think about -- (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it's leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you're going for lunch, and you're late for the movies. It's a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.
Se pensiamo... (Applausi) Se pensiamo al contrario di lavoro, spesso pensiamo al tempo libero. E dite: "Ah mi servirebbe del tempo libero", ecc. Ma il fatto è che il tempo libero è solitamente molto movimentato. Si gioca a golf e a tennis, e si incontra gente, e si va fuori a pranzo, e si è in ritardo per il cinema. Si è molto indaffarati nel tempo libero. Il contrario del lavoro è l'ozio, ma pochi di noi sanno cosa farci con l'ozio. Se guardate come sono suddivise le nostre vite, vi accorgerete che quando abbiamo molti soldi, abbiamo molto poco tempo. E quando finalmente abbiamo tempo, non abbiamo né i soldi né la salute.
So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business.
Come azienda, abbiamo cominciato a pensarci negli ultimi 30 anni. È un'azienda grande, con migliaia di impiegati, centinaia di milioni di dollari di affari, che produce sistemi di propulsione a combustibile per razzi, gestisce 4000 bancomat in Brasile, calcola le imposte sul reddito per decine di migliaia di persone. Non si tratta di un'azienda semplice.
We looked at it and we said, let's devolve to these people, let's give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don't say, and let's see what's left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you're 82, why don't you do it next week? And we'll do it like this, we'll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren't, you go and do this on Wednesday.
Ne abbiamo parlato e abbiamo detto: diamo a queste persone un'azienda che non presenti regole da collegio, del tipo: devi arrivare a quest'ora, devi vestirti così, devi andare così agli incontri, devi dire queste cose, non devi dire queste cose, e vediamo cosa rimane. Abbiamo iniziato ad affrontare questo problema circa 30 anni fa. Abbiamo pensato alla pensione e al problema di come gestiamo il grafico della nostra vita. Invece di fare alpinismo a 82 anni, perché non farlo la settimana prossima? E facciamo così, vi rivendiamo i mercoledì al 10 per cento del vostro stipendio. Così, se volevate fare il violinista ma non avete potuto, ora potete farlo di mercoledì.
And what we found -- we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can't we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important? But we're dragging you two hours across town because of it?
E abbiamo scoperto -- avevamo pensato: saranno le persone più anziane ad essere davvero interessate in questo programma. Ovviamente, l'età media dei primi che aderirono era di 29 anni. Abbiamo iniziato a pensare che dovevamo fare le cose diversamente. Abbiamo iniziato a dire: perché vogliamo sapere a che ora arrivate al lavoro a che ora andate via, ecc. ? Non possiamo invece avere un contratto per comprare qualcosa da voi, un qualche tipo di lavoro? Perché costruiamo questi uffici? Non è forse una questione di ego, un modo per apparire solidi, grandi e importanti? Ma vi obblighiamo a farvi due ore di viaggio solo per questo?
So we started asking questions one by one. We'd say it like this: One: How do we find people? We'd go out and try and recruit people and we'd say, look, when you come to us, we're not going to have two or three interviews and then you're going to be married to us for life. That's not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who's interested in interviewing, you will show up. And then we'll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you're the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)
Abbiamo iniziato a farci queste domande, una per una. Ad esempio: Primo: come troviamo le persone? Usciamo e assumiamo le persone dicendo loro: quando verrete da noi, non è che dopo due o tre colloqui sarete sposati con noi per sempre. Non è così che funziona il resto delle nostre vite. Quindi, venite per i colloqui. Chiunque sia interessato si presenti per il colloquio. E vediamo cosa succede lì, invece di farvi riempire moduli che spiegano perché siete le persone giuste. Poi tornate. Passate un pomeriggio o una giornata a parlare con chi volete. Assicuratevi che siamo la sposa che pensavate fossimo e non quelle stronzate che scriviamo nelle pubblicità. (Risate)
Slowly we went to a process where we'd say things like, we don't want anyone to be a leader in the company if they haven't been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don't have 70, 80 percent of a grade, they don't stay, which is probably the reason why I haven't been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.
E così siamo arrivati a dire cose del tipo: non vogliamo che qualcuno diventi leader senza prima essere stato approvato dai futuri dipendenti. Ogni sei mesi, tutti vengono valutati, anonimamente, come leader. E in base a ciò si vede se debbano continuare ad essere leader, il che spesso dipende dalle situazioni. Se non hanno il 70-80 per cento dei voti, non rimangono il che è forse il motivo per cui non sono stato CEO per più di 10 anni. Col passare del tempo, ci siamo posti altre domande.
We said things like, why can't people set their own salaries? What do they need to know? There's only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let's give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.
Ad esempio, perché le persone non possono decidere il loro stipendio? Cosa serve loro sapere? Ci sono solo tre cose da sapere: quanto guadagnano le persone in azienda, quanto guadagnano le persone in un'azienda simile, e quanto guadagniamo in generale per vedere se ce lo possiamo permettere. Diamo queste tre informazioni. Nella mensa abbiamo un computer a cui poter chiedere quanto guadagna qualcuno, quanto spende, quanti benefit ha, quanto guadagna l'azienda, quali sono i margini e così via. Questo è successo 25 anni fa.
As this information started coming to people, we said things like, we don't want to see your expense report, we don't want to know how many holidays you're taking, we don't want to know where you work. We had, at one point, 14 different offices around town, and we'd say, go to the one that's closest to your house, to the customer that you're going to visit today. Don't tell us where you are. And more, even when we had thousands of people, 5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)
Non appena le persone hanno avuto queste informazioni, abbiamo detto: non vogliamo vedere il vostro resoconto spese, non vogliamo sapere quanti giorni di ferie vi prendete non vogliamo sapere dove lavorate. Ad un certo punto, abbiamo avuto 14 uffici in città e dicevamo: recatevi a quello più vicino a casa vostra, al cliente che visiterete oggi. Non diteci dove siete. Perfino quando avevamo migliaia dipendenti, 5000 dipendenti, avevamo solo due persone nelle risorse umane e fortunatamente una di loro è andata in pensione. (Risate)
And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can't have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we'd say, we're looking for -- and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We've come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we're not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what's the smartest or the intelligent decision doesn't jive. So we'd say things like, let's agree that you're going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don't create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday. (Laughter) (Applause)
La domanda che ci ponevamo era: come prenderci cura delle persone? Le persone sono tutto ciò che abbiamo. Non possiamo avere un reparto che corra dietro le persone e badi a loro. Non appena abbiamo scoperto che funzionava, stiamo cercando -- e questa è, credo, la cosa principale che cercavo nei giorni terminali e in azienda, ovvero: come ci si predispone alla saggezza? Veniamo da un'era di rivoluzione, la rivoluzione industriale, da un'era di informazione, da un'era di conoscenza, ma non siamo per nulla vicini ad un'era di saggezza. Come progettare, come organizzarsi per avere maggiore buon senso? Ad esempio, molte volte la decisione più intelligente o la più brillante non rende. Allora, immaginiamo che dovete vendere 57 prodotti a settimana. Se riuscite a venderli entro mercoledì, per favore andate a mare. Non createci problemi di produzione, di moduli, perché poi dobbiamo comprare nuove aziende e dobbiamo comprare i nostri concorrenti perché avete venduto troppi prodotti. Quindi andatevene al mare e ricominciate lunedì. (Risate) (Applausi)
So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up. (Laughter) And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.
Il metodo è quindi cercare il buon senso. E in questa ricerca, volevamo che le persone sapessero tutto, volevamo essere davvero democratici nella gestione degli affari. Nel consiglio c'erano due posti liberi con gli stessi diritti di voto per le prime due persone che si presentavano (Risate) Due donne delle pulizie hanno votato durante il consiglio di amministrazione, pieno di persone importanti in giacca e cravatta. Ciò ha preservato la nostra onestà.
This process, as we started looking at the people who came to us, we'd say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years' time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.
Man mano che abbiamo cominciato a vedere le persone che venivano da noi, abbiamo notato che ci chiedevano: dove dovrei sedermi? Come dovrei lavorare? Dove sarò tra cinque anni? Ci siamo quindi resi conto che dovevamo iniziare molto prima. Da dove cominciare? Abbiamo pensato di iniziare dall'asilo.
So we set up a foundation, which now has, for 11 years, three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher's role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly. (Applause) So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?
Abbiamo istituito una fondazione che da 11 anni conta tre scuole, e abbiamo cominciato a porre le stesse domande: come si progetta una scuola della saggezza? Un conto è dire: cambiamo gli insegnanti, o diamo più compiti ai direttori. Ma il fatto è che ciò che riguarda l'istruzione è completamente obsoleto. Il ruolo del maestro è completamente obsoleto. Andare dalla matematica alla biologia alla Francia del 14° secolo è ridicolo. (Applausi) Come deve essere la scuola? Abbiamo messo insieme alcune persone, persone a cui piace l'istruzione, persone come Paulo Freire, e due ministri dell'istruzione brasiliani e abbiamo detto: se dovessimo ridisegnare la scuola dalle basi,
And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar, one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let's divide this role of the teacher into two. One guy, we'll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek "paideia": Look after the kid. What's happening at home, what's their moment in life, etc.. But please don't teach, because the little you know compared to Google, we don't want to know. Keep that to yourself. (Laughter) Now, we'll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don't worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there's a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there's a place for music and literature, etc., but also for grammar.
come sarebbe? Abbiamo quindi creato questa fondazione, che si chiama Lumiar, una di queste scuole è pubblica. Lumiar dice: Dividiamo il ruolo del maestro in due. Una persona sarà il tutor. Tutor secondo il significato greco "padeia": badare al bambino. Ciò che avviene a casa, cosa succede nelle loro vite al momento... Ma per favore non insegnare perché non vogliamo sapere quanto poco sai rispetto a Google. Tienitelo per te. (Risate) Chiamiamo persone che abbiano due cose: passione ed esperienza, anche se non è quello il loro lavoro. E chiamiamo gli anziani, che sono il 25 per cento della popolazione e hanno una saggezza che nessuno vuole più. Li portiamo a scuola e diciamo loro: insegnate a questi bambini qualsiasi cosa in cui crediate. Ci sono violinisti che insegnano matematica. Diciamo loro di non preoccuparsi più dei materiali didattici. Abbiamo all'incirca 10 grandi filoni che vanno dai 2 ai 17 anni. Cose del tipo: come ci valutiamo come esseri umani? C'è quindi posto per matematica, fisica e affini. Come ci esprimiamo? C'è posto per la musica e la letteratura, ma anche per la grammatica. E c'è posto per cose che tutti hanno dimenticato,
And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we're here. So we need a thread in school that talks about everything we don't know. So that's a big part of what we do. (Applause) So over the years, we started going into other things. We'd say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let's get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we'd say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try. They came up with the very same rules that we had, except they're theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we're not playing school, they really decide.
ma che sono probabilmente le più importanti. Non sappiamo nulla delle cose davvero importanti della vita. Non sappiamo nulla dell'amore, non sappiamo nulla della morte, non sappiamo nulla del perché siamo qui. Ci serve quindi una materia a scuola che tratti tutto ciò che non sappiamo. Questo è gran parte di quel che facciamo. (Applausi) Negli anni, abbiamo cominciato a occuparci di altre cose. Ci chiedevamo: perché rimproverare i bambini e dire: sedetevi, venite qui, fate questo e così via. Facciamo che i bambini si riuniscano in un cerchio una volta a settimana. Diciamo loro: stabilte le regole e poi decidete cosa fare. Potete tutti darvi botte in testa? Certo, provate a farlo per una settimana. Alla fine hanno proposto le stesse regole che abbiamo noi, ma sono le loro. Hanno anche il potere, possono sospendere ed espellere i bambini. Non giocano a fare la scuola, decidono veramente. Seguendo lo stesso spirito, abbiamo introdotto un mosaico digitale,
And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It's something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they're 17. And follow this all the time and we know how they're doing and we say, you're not interested in this now, let's wait a year. And the kids are in groups that don't have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they're 37 percent of the way we'd like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can't. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don't know anymore. So this is lost and that's what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.
perché questo non è costruttivismo, o il Montessori o altro. È dove conserviamo il curriculum brasiliano con 600 tessere di un mosaico che vogliamo mostrare ai ragazzi quando avranno 17 anni. Lo seguiamo tutto il tempo e sappiamo come stanno andando, e se notiamo che una cosa non gli interessa, aspettiamo un anno. I ragazzi sono divisi in gruppi senza categorie di età: un bambino di 6 anni, se pronto, può stare con quelli di 11 anni. Così eliminiamo le gang e i gruppetti e tutte le cose che in genere abbiamo nelle scuole. I voti vanno dallo zero al cento percento, se li danno da soli con un'app ogni paio d'ore. Finché non sappiamo che sull'argomento ne sanno il 37 per cento, così possiamo mandarli nel mondo sapendo che ne sanno abbastanza. I corsi sono sui Mondiali di Calcio, o su come costruire una bicicletta. E le persone si iscrivono a corsi di 45 giorni su come costruire una bici. Provate a costruire una bici senza sapere che il pi greco è 3,1416. Non si può fare. Provate a usare 3,1416 per fare qualcosa. Non sapete più come si fa. Lo avete perso. Ecco cosa proviamo a fare, ovvero cercare la saggezza in quella scuola.
And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back -- well, if you're giving back, you took too much. (Laughter) (Applause) I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I'll give it to someone who really needs this. I'll give it to Bill Gates. (Laughter) And my guy, who's my financial advisor in New York, he says, look, you're a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better. (Applause)
Questo ci riporta a questo grafico e alla distribuzione delle nostre vite. Se ci ripenso, ho accumulato tanti soldi. Se pensate che sia ora di restituire qualcosa... bè, se restituite, vuol dire che avete preso troppo. (Risate) (Applausi) Continuo a pensare a Warren Buffet, che un giorno scopre di avere 30 miliardi di dollari in più di quanto pensava. Dice: "Cosa ne farò di tutto questo?" E poi pensa: "Li darò a qualcuno che ne ha davvero bisogno. Li darò a Bill Gates." (Risate) Il mio consulente finanziario di New York mi ha detto: "Sei davvero uno sciocco perché oggi avresti avuto quattro volte più soldi se avessi investito i soldi invece di condividerli." Ma preferisco condividere. (Applausi)
I taught MBAs at MIT for a time and I ended up, one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who'd done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all? (Laughter) And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow -- They don't know what I do. (Laughter) Which is good. And I'm not going to take them somewhere and say, one day all of this will be yours. (Laughter) The five kids know nothing, which is good.
Per un periodo ho insegnato al Master in BA del MIT e un giorno sono capitato al Cimitero di Mount Auburn. È un bel cimitero a Cambridge. Camminavo un po' in giro. Era il mio compleanno e pensavo. Al primo giro, ho visto queste lapidi e queste fantastiche persone che avevano fatto grandi cose e pensavo: per cosa voglio essere ricordato? Ho fatto un altro giro e la seconda volta ho pensato a un'altra domanda, che mi ha fatto stare meglio: ma poi perché mai vorrei essere ricordato? (Risate) E questo, credo, mi ha portato a fare cose diverse. A 50 anni, io e mia moglie Fernanda abbiamo passato un pomeriggio davanti a un grande falò. Ho dato alle fiamme tutto ciò che avessi mai fatto. Un libro in 38 lingue, centinaia e centinaia di articoli e DVD, era tutto là. Ciò ha permesso due cose: primo, ha permesso ai nostri cinque figli di non seguire le nostre orme... Non sanno cosa faccio. (Risate) Il che è un bene. E non li porterò da qualche parte per dire: un giorno tutto questo sarà vostro. (Risate) I miei figli non sanno niente, ed è un bene.
And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I'm free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we've been to the beaches, so we've been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that's done. I've climbed mountains in the Himalayas. I've gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I've spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I've gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we've been busy. It's what I'd like to call my empty bucket list. (Laughter)
E la seconda cosa è che mi sono liberato del peso dei successi passati. Sono libero di cominciare ogni volta qualcosa di nuovo durante quei giorni terminali. Alcuni direbbero: oh, quindi hai questo tempo, questi giorni terminali, e puoi andartene e fare di tutto. No, siamo stati in spiaggia, alle Samoa, alle Maldive e in Mozambico, quindi questo è stato fatto. Ho scalato alcune montagne dell'Himalaya. Mi sono immerso a 60 metri per vedere gli squali martello. Sono andato dal Ciad a Timbuctù con un cammello per 59 giorni. Sono stato al Polo Nord magnetico su una slitta trainata da cani. Quindi, siamo stati occupati. La mia lista delle cose da fare prima di morire è vuota. (Risate) In base a questa logica, ripenso a questi giorni e mi dico:
And with this rationale, I look at these days and I think, I'm not retired. I don't feel retired at all. And so I'm writing a new book. We started three new companies in the last two years. I'm now working on getting this school system for free out into the world, and I've found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I've been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we'll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.
Non sono pensionato. Non mi sento affatto pensionato. Sto scrivendo un nuovo libro. Abbiamo aperto tre nuove società negli ultimi due anni. Sto cercando di introdurre nel mondo questo sistema scolastico gratuitamente, e ho scoperto stranamente che nessuno lo vuole gratis. Sono dieci anni che cerco di far sì che il sistema pubblico adotti questa logica scolastica, come hanno già fatto le nostre scuole pubbliche, che invece di ottenere 43 su 100 in graduatoria, hanno un punteggio di 91 su 100. Ma gratis nessuno lo vuole. Magari se lo mettiamo in vendita otterrà qualche risultato. Esportare questo sistema nel mondo è una delle cose che vogliamo fare.
And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We've all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we're looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we've done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don't really know why you're doing what you're doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that's what I'm wishing you, you'll have a much wiser future. Thank you very much. (Applause)
Il messaggio, quindi, che voglio trasmettervi credo sia questo: tutti noi abbiamo imparato a inviare email e lavorare da casa la domenica sera. Ma pochissimi hanno imparato ad andare al cinema il lunedì pomeriggio. E se cerchiamo la saggezza, dobbiamo imparare a fare anche questo. Quindi, quello che abbiamo fatto in questi anni è molto semplice, usiamo questo piccolo sistema di chiederci tre "perché" di fila. Al primo "perché" si ha sempre una buona risposta. Al secondo "perché" la cosa si fa più difficile. Al terzo, non sapete più perché fate quello che fate. Vorrei lasciarvi questo seme e il pensiero che, se farete questo, arriverete alla domanda: a che scopo? A che scopo lo sto facendo? E magari, col tempo, grazie a questo sistema, ed è ciò che vi auguro, spero avrete un futuro molto più assennato. Grazie mille. (Applausi)
Chris Anderson: So Ricardo, you're kind of crazy. (Laughter) To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I'm trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you've seen some big company take on one of your ideas and you've gone, "Yes!"?
Chris Anderson: Ricardo, sei un pazzo. (Risate) Per molte persone, questo sembra da pazzi. Ma è anche davvero saggio. Sto cercando di far combaciare questi pezzi: Le tue idee sono davvero radicali. Nel mondo degli affari, ad esempio, le tue idee si conoscono da tanto, ma forse la percentuale di aziende che ne hanno adottata qualcuna è ancora piuttosto bassa. Ti è mai capitato di vedere qualche grossa azienda adottare una delle tue idee e di esserne stata contenta?
Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don't want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don't think it's very important. I'd like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that's a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people who are starting companies in a different way.
Ricardo Semler: Capita. È successo due settimane fa con Richard Branson, che ha detto ai dipendenti: "Non voglio più controllare le vostre ferie", e anche Netflix ne ha adottata qualcuna, ma non credo sia molto importante. Mi piacerebbe vederlo accadere con un po' di zelo missionario, ma è un pensiero personale. Il fatto è che ci vuole un atto di fede per perdere il controllo. E quasi nessuno che è in controllo è pronto per quest'atto di fede. Lo faranno i bambini e le altre persone che stanno creando aziende in modi diversi.
CA: So that's the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works, but people just don't have the courage to -- (Whoosh)
CA: È questo il fattore chiave? Secondo te ci sono le prove che nel mondo degli affari questo funzioni, ma le persone non hanno il coraggio di... (Whoosh)
RS: They don't even have the incentive. You're running a company with a 90-day mandate. It's a quarterly report. If you're not good in 90 days, you're out. So you say, "Here's a great program that, in less than one generation --" And the guy says, "Get out of here." So this is the problem. (Laughter)
RS: Non hanno neanche un incentivo. Gestisci un'azienda con un mandato di 90 giorni. I resoconti sono trimestrali. Se in 90 giorni non sei bravo, sei fuori. Pensi: "Questo è un programma fantastico, che in meno di una generazione..." E ti dicono: "Sei fuori." Questo è il problema. (Risate)
CA: What you're trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country's education system. No one thinks that we've caught up yet to a world where there's Google and all these technological options. So you've got actual evidence now that the kids so far going through your system, there's a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward?
CA: Quello che stai cercando di fare con l'istruzione mi sembra molto profondo. Tutti sono infastiditi dal sistema scolastico di questo paese. Nessuno pensa che siamo in un mondo in cui ci sono Google e tutte queste opzioni tecnologiche. E hai prove concrete che con il tuo sistema ci sono stai miglioramenti sensibili nelle performance dei bambini. Come possiamo aiutarti a diffondere queste idee?
RS: I think it's that problem of ideas whose time has come. And I've never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people -- there's a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They've invited me. I've always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It's something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn't matter. This will find its own place. And I'm afraid of the other one, which says, this is so good you've got to do this. Let's set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.
RS: Credo che sia arrivato il momento per queste idee. Non sono mai stato evangelico riguardo queste cose. L'abbiamo proposto. Improvvisamente le persone... c'è un gruppo in Giappone che mi spaventa parecchio. Si chiamano Semleristi e hanno 120 società. Mi hanno invitato, ma ho sempre avuto paura di andare. E c'è un gruppo in Olanda che ha 600 piccole aziende olandesi. È qualcosa che progredirà per conto suo. Alcune cose andranno male e non importa. Troverà il suo posto. E mi spaventa anche chi dice: è così bello che dobbiamo farlo. Apriamo una società e investiamoci tanti soldi e le persone lo dovranno fare a qualsiasi costo.
CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that's the fuel that's driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?
CA: Hai fatto domande straordinarie per tutta la vita. Credo sia questo il combustibile che ha mosso tutto questo. Hai altre domande per noi, per TED, per questo gruppo qui?
RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, "Dad, why do we exist?" There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you're saying, boy -- how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there's a whole thing of having the courage now -- not in a week, not in two months, not when you find out you have something -- to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you're doing, if you're stuck in a process.
RS: Chiedo sempre alcune varianti della domanda che mio figlio mi ha fatto quando aveva tre anni. Eravamo in una jacuzzi e mi ha chiesto: "Papà, perché esistiamo?" Non ci sono altre domande. Nessuno ha altre domande. Abbiamo varianti di questa domanda, dai tre anni in poi. Quando trascorrete del tempo in un'azienda o organizzazione, e dite: cavolo... quante persone conoscete che sul letto di morte hanno detto: cavolo, magari avessi passato più tempo in ufficio? Ecco una cosa per cui serve il coraggio ora... non tra una settimana, non tra due mesi, non quando scoprite di avere qualcosa... per dire: no, a che scopo sto facendo questo? Fermiamo tutto. Fammi fare altro. E andrà bene, sarà molto meglio di quello che state facendo, se siete bloccati nella routine.
CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED. Ricardo Semler, thank you so much. RS: Thank you so much.
CA: Mi sembra un modo molto bello e profondo per concludere questo penultimo giorno di TED. Ricardo Semler, grazie davvero. RS: Grazie a voi.
(Applause)
(Applausi)