On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn't like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking, one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, "Ricardo, things don't look very good. You have six months or a year to live."
בימי שני וחמישי אני לומד כיצד למות. אני קורא להם הימים הסופניים שלי. אישתי פרננדה לא אוהבת את המושג, אבל הרבה אנשים במשפחתי מתו מסרטן מלנומה, הורי וסבי חלו בו. וחשבתי לעצמי שיכול להיות שאשב יום אחד אצל הרופא והוא יסתכל בבידוקת שלי ויאמר: "ריקרדו, המצב לא נראה טוב. יש לך חצי שנה או שנה לחיות."
And you start thinking about what you would do with this time. And you say, "I'm going to spend more time with the kids. I'm going to visit these places, I'm going to go up and down mountains and places and I'm going to do all the things I didn't do when I had the time." But of course, we all know these are very bittersweet memories we're going to have. It's very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I'm going to do something else.
ותחשבו מה הייתם עושים עם הזמן הזה. אולי תגידו "אני אבלה יותר זמן עם הילדים. אני אבקר פה ושם, אטפס על הרים, ואני אעשה את כל הדברים שלא עשיתי כשהיה לי זמן." אבל כולנו יודעים שאלה זכרונות מתוקים מרים שיהיו לנו. זה מאוד קשה לעשות. ובטח תבלו חלק גדול מהזמן בבכי. אז אמרתי, אני אעשה משהו אחר.
Every Monday and Thursday, I'm going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news. (Laughter)
כל שני וחמישי, אני אשתמש בימים הסופניים שלי, ובימים האלה אני אעשה את מה שהייתי עושה אם הייתי מקבל את החדשות האלה. (צחוק)
When you think about -- (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it's leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you're going for lunch, and you're late for the movies. It's a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.
כשאתם חושבים על זה -- (מחיאות כפיים) כשחושבים על ההפך מעבודה, אנחנו, הרבה פעמים, חושבים שזה פנאי. ואתם אומרים, אה, אני צריך קצת זמן פנאי. אבל האמת היא, שפנאי הוא דבר שמאוד מעסיק. אתם הולכים לשחק גולף וטניס, ואתם נפגשים עם אנשים, ואתם יוצאים לארוחת צהריים, ואתם מאחרים לסרט. זה דבר מאוד עמוס שאנחנו עושים. ההיפך מעבודה הוא בטלה. אבל מעטים מאיתנו יודעים מה לעשות עם בטלה. אם מסתכלים על הדרך בה אנחנו מחלקים את חיינו, מבינים שבתקופות בהן יש לנו הרבה כסף, יש לנו מעט זמן. וכשסוף סוף יש לנו זמן, אין לנו כסף או בריאות.
So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business.
אז התחלנו לחשוב על זה כחברה במהלך 30 השנים האחרונות. זו חברה מורכבת עם אלפי עובדים, ומאות מיליוני דולרים בעסקים, שמייצרת מערכות דלק טילים, מפעילה 4,000 כספומטים בברזיל, מכינה דיווחי מס לעשרות אלפים. אז זה לא עסק פשוט.
We looked at it and we said, let's devolve to these people, let's give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don't say, and let's see what's left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you're 82, why don't you do it next week? And we'll do it like this, we'll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren't, you go and do this on Wednesday.
חשבנו ואמרנו, בואו נפשט את החברה, בואו ניתן לאנשים האלה חברה ללא כל מאפייני הפנימייה: שאומרים מתי תבואו, איך תתלבשו, איך תקיימו פגישות, מה תגידו, מה לא תגידו, ובואו נראה מה נשאר. אז התחלנו לפני 30 שנה, והתחלנו לטפל בדיוק בעניין הזה. אז אמרנו, תראו, הפרישה, כל העניין של איך אנחנו מחלקים את גרף החיים שלנו. במקום ללכת לטפס על הרים כשאתם בני 82, למה שלא תלכו בשבוע הבא? ונעשה את זה כך, אנחנו נמכור לכם חזרה את ימי רביעי בתמורה ל 10 אחוז מהמשכורת שלכם, אז עכשיו, אם תרצו להיות כנרים, כנראה לא, תעשו את זה בימי רביעי.
And what we found -- we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can't we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important? But we're dragging you two hours across town because of it?
ומה שמצאנו -- חשבנו שהמבוגרים יותר יתעניינו באמת בתוכנית הזו. והגיל הממוצע של האנשים הראשונים שהשתתפו היה 29, כמובן. וכך התחלנו לחפש, ואמרנו, אנחנו צריכים לעשות דברים בדרך אחרת. אז התחלנו להגיד דברים כמו, למה אנחנו רוצים לדעת מתי הגעתם לעבודה, ובאיזה שעה עזבתם? האם נוכל להחליף את זה בחוזה בו אנו קונים משהו מכם, סוג של עבודה? למה אנחנו בונים את המטות האלה? האם זה לא רק אגו, שאנחנו רוצים להראות חזקים וגדולים וחשובים? אבל אנחנו גוררים אתכם שעתיים בתוך העיר בגלל זה.
So we started asking questions one by one. We'd say it like this: One: How do we find people? We'd go out and try and recruit people and we'd say, look, when you come to us, we're not going to have two or three interviews and then you're going to be married to us for life. That's not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who's interested in interviewing, you will show up. And then we'll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you're the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)
אז התחלנו לשאול שאלה אחר שאלה. אמרנו כך: אחת: איך נגייס האנשים? יצאנו לגייס אנשים ואמרנו: תראו, כשאתם באים אלינו, אנחנו לא נעשה 2-3 ראיונות ואז אתם תתחתנו איתנו לכל החיים. זה לא עובד כך בשאר חיינו. אז, בואו תעשו את הראיונות שלכם. כל מי שמעוניין בראיון, תגיעו. ואז נראה מה קורה מתוך האינטואיציה שעולה מזה, במקום רק למלא את הפרטים הקטנים שבודקים אם אתם האדם המתאים, ואז, תחזרו. תבלו אחר צהריים, תבלו יום שלם, דברו עם מי שתרצו. תוודאו שאנחנו מה שחשבתם ולא כל הבולשיט שאנחנו שמים במודעות שלנו. (צחוק)
Slowly we went to a process where we'd say things like, we don't want anyone to be a leader in the company if they haven't been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don't have 70, 80 percent of a grade, they don't stay, which is probably the reason why I haven't been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.
בהדרגה עברנו תהליך בו אמרנו דברים כמו: אנחנו לא רוצים שיהיו מנהיגים בחברה, בלי שהם רואיינו ואושרו על ידי הכפיפים העתידיים שלהם. כל שישה חודשים, כל המנהיגים מוערכים אנונימית. וזה קובע אם הם צריכים להמשיך בעמדת ההנהגה, שהרבה פעמים היא תלויית מצב, כמו שאתם יודעים. וכך אם אין להם ציון 70, 80 הם לא נשארים. וזו כנראה הסיבה שאני לא מנכ"ל מעל 10 שנים. ובמהלך הזמן, התחלנו לשאול שאלות אחרות.
We said things like, why can't people set their own salaries? What do they need to know? There's only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let's give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.
אמרנו דברים כמו: למה אנשים לא יכולים לקבוע לעצמם את המשכורת? מה הם צריכים לדעת? יש רק שלושה דברים שצריך לדעת: כמה אנשים מרוויחים בתוך החברה, כמה אנשים מרוויחים במקום אחר בעסק דומה וכמה אנחנו מרוויחים בכלל, כדי לראות מה אנחנו יכולים להרשות לעצמנו. אז בואו ניתן לאנשים את שלוש פיסות המידע הזה. אז שמנו בקפיטריה מחשב בו יכולתם להיכנס ולשאול: כמה מישהו הוציא, כמה מישהו מרוויח, כמה הם עושים בהטבות, כמה החברה מרוויחה, מה שולי הרווח, ועוד. וזה לפני 25 שנה.
As this information started coming to people, we said things like, we don't want to see your expense report, we don't want to know how many holidays you're taking, we don't want to know where you work. We had, at one point, 14 different offices around town, and we'd say, go to the one that's closest to your house, to the customer that you're going to visit today. Don't tell us where you are. And more, even when we had thousands of people, 5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)
כשהמידע הזה התחיל להגיע לאנשים, אמרנו דברים כמו: אנחנו לא רוצים לראות את דו"ח ההוצאות שלכם, אנחנו לא רוצים לדעת כמה חופשות אתם לוקחים, אנחנו לא רוצים לדעת איפה אתם עובדים. בשלב מסויים היו לנו 14 משרדים ברחבי העיר, ואמרנו: לכו לזה שהכי קרוב לבית שלכם, או ללקוח שאתם מבקרים היום. אל תגידו לנו איפה אתם. ויותר, גם כשהיו לנו אלפי אנשים, 5,000 אנשים, היו לנו שני אנשים במחלקת משאבי אנוש, ולמרבה המזל אחד מהם יצא לגמלאות. (צחוק)
And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can't have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we'd say, we're looking for -- and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We've come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we're not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what's the smartest or the intelligent decision doesn't jive. So we'd say things like, let's agree that you're going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don't create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday. (Laughter) (Applause)
וכך, השאלה ששאלנו עכשיו היתה, איך אנחנו יכולים לטפל באנשים? אנשים הם הדבר היחיד שיש לנו. לא יכולה להיות לנו מחלקה שרצה אחרי אנשים ומטפלת באנשים. אז כשהתחלנו לראות שזה עובד אמרנו שאנחנו מחפשים-- וזה, אני חושב, הדבר העיקרי שחיפשתי בימים הסופניים ובחברה בכלל-- איך אנחנו מגיעים לתבונה? הגענו מדור של מהפכה, מהפכה תעשייתית, דור של מידע, דור של ידע, אבל לא התקרבנו לתבונה. איך מעצבים, איך מתנהלים כך שנגיע לתבונה? אז לדוגמה, הרבה פעמים, ההחלטה הכי חכמה או אינטליגנטית לא עובדת. אז היינו אומרים דברים כמו: בואו נסכים שאתם תמכרו 57 ווידג'טים בשבוע. אם תמכרו אותם עד יום רביעי, בבקשה - תלכו לים. אל תיצרו לנו בעיות, לייצור, להזמנות, ואז נצטרך לקנות חברות חדשות, נצטרך לקנות את המתחרים שלנו, נצטרך לעשות כל מיני דברים בגלל שמכרתם יותר מדי ווידג'טים. אז לכו לים ותתחילו שוב ביום שני. (צחוק)(מחיאות כפיים)
So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up. (Laughter) And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.
אז התהליך שואף לתבונה. ובתהליך, כמובן, רצינו שאנשים ידעו הכל, ורצינו להיות דמוקרטיים באמת בנוגע לדרך בה אנחנו פועלים. אז במועצת המנהלים שלנו היו שני מושבים פתוחים עם אותן זכויות הצבעה, לשני האנשים הראשונים שהגיעו. (צחוק) וכך היו מנקות שהצביעו בישיבת הנהלה, שהיו בה הרבה אנשים חשובים אחרים עם חליפות ועניבות. והעובדה היא שהם שמרו עלינו כנים.
This process, as we started looking at the people who came to us, we'd say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years' time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.
כשהתחלנו לבחון את האנשים שהגיעו אלינו, אמרנו: חכו רגע, אנשים באים אלינו ואומרים, איפה אני אמור לשבת? איך אני אמור לעבוד? איפה אני אהיה בעוד 5 שנים? והבטנו בזה ואמרנו, אנחנו צריכים להתחיל הרבה יותר מוקדם. איפה אנחנו מתחילים? אמרנו, או, גן ילדים נראה כמו מקום טוב.
So we set up a foundation, which now has, for 11 years, three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher's role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly. (Applause) So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?
אז הקמנו עמותה, שעכשיו יש לה, במשך 11 שנים, שלושה בתי ספר, שם אנחנו התחלנו לשאול את אותן שאלות, איך אנחנו מעצבים מחדש בתי הספר לבינה? זה דבר אחד להגיד, אנחנו צריכים למחזר את המורים, אנחנו צריכים שהדירקטורים יעשו יותר. אבל העובדה היא שמה שאנחנו עושים עם החינוך ממש עבר זמנו. תפקיד המורה עבר זמנו לגמרי. לעבור מכיתת מתמטיקה, לביולוגיה, לצרפת במאה ה-14 זה מטופש. (מחיאות כפיים) אז התחלנו לחשוב איך זה יכול להראות? וחיברנו אנשים, כולל אנשים שאוהבים חינוך. אנשים כמו פאולו פריירה, ושני שרים לחינוך בברזיל ואמרנו, אם היינו מתכננים בית ספר מהתחלה, איך הוא היה נראה?
And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar, one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let's divide this role of the teacher into two. One guy, we'll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek "paideia": Look after the kid. What's happening at home, what's their moment in life, etc.. But please don't teach, because the little you know compared to Google, we don't want to know. Keep that to yourself. (Laughter) Now, we'll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don't worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there's a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there's a place for music and literature, etc., but also for grammar.
וכך יצרנו בית ספר, שנקרא לומינר, ולומינר, אחד מהם הוא בית ספר ציבורי, ולומינר אומר את זה: בואו נחלק את התפקיד של המורה לשניים. בחור אחד, נקרא לו מחנך, מחנך, במובן הישן של היוונית "פאידיאה": שמור על הילד. מה שקורה בבית, מה הרגע בחיים שלהם, וכו'. אבל בבקשה אל תלמדו, מפני שככל שתדעו מעט יחסית לגוגל, אנחנו לא רוצים לדעת. תשמרו את זה לעצמכם. (צחוק) עכשיו, נביא אנשים שיש להם שני דברים: תשוקה ומומחיות, וזה יכול להיות המקצוע שלהם או לא. ונשתמש באזרחים ותיקים, שהם 25 אחוז מהאוכלוסיה עם תבונה שאף אחד לא רוצה יותר. אז אנחנו מביאים אותם לבית הספר ואומרים, למדו את הילדים האלה מה שאתם מאמינים בו באמת, אז יש לנו כנרים שמלמדים מתמטיקה. יש לנו כל מיני דברים שם אנחנו אומרים, אל תדאגו מחומר הקורס יותר. יש לנו בערך 10 תהליכים מעולים שעוברים מ 2 עד 17, דברים כמו, איך אנחנו מודדים את עצמנו כאנשים? אז יש מקום למתמטיקה ופיזיקה וכל זה שם. איך אנחנו מביעים את עצמנו? אז יש מקום למוזיקה וספרות, וכו'. אבל גם דיקדוק.
And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we're here. So we need a thread in school that talks about everything we don't know. So that's a big part of what we do. (Applause) So over the years, we started going into other things. We'd say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let's get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we'd say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try. They came up with the very same rules that we had, except they're theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we're not playing school, they really decide.
ואז יש לנו דברים שכולם שכחו, שהם כנראה הדברים הכי חשובים בחיים. הדברים המאוד חשובים בחיים, אנחנו לא יודעים כלום עליהם. אנחנו לא יודעים כלום על אהבה, אנחנו לא יודעים כלום על מוות, אנחנו לא יודעים כלום על למה אנחנו פה. אז אנחנו צריכים תהליך בבית הספר שמדבר על כל מה שאנחנו לא יודעים. אז זה חלק גדול ממה שאנחנו עושים. (מחיאות כפיים) אז במהלך השנים, התחלנו להכנס לדברים אחרים. אמרנו, למה אנחנו צריכים לגעור בילדים ולהגיד, שבו ובואו לפה ותעשו את זה, וכך הלאה. אמרנו, בואו נביא את הילדים לעשות משהו שאנחו קוראים לו מעגל, שנפגש פעם בשבוע. ונגיד, אתם תקבעו את החוקים ואז אתם תחליטו מה אתם רוצים לעשות עם זה. אז כולכם יכולים להכות לעצמכם בראש? ברור, במשך שבוע, תנסו. הם העלו את אותם חוקים שהיו לנו, חוץ מזה שהם שלהם. ואז, יש להם את כוח, מה שאומר, שהם יכולים וגם משעים ומרחיקים ילדים כך שאנחנו לא משחקים בבית ספר, הם באמת מחליטים.
And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It's something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they're 17. And follow this all the time and we know how they're doing and we say, you're not interested in this now, let's wait a year. And the kids are in groups that don't have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they're 37 percent of the way we'd like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can't. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don't know anymore. So this is lost and that's what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.
ואז, באותו תהליך, אנחנו שומרים על מוזאיקה דיגיטלית, בגלל שזה לא קונסטרקטיביסטי או מונטיסורי או משהו. זה משהו בו אנחנו שומרים על תוכנית הלימודים הברזילאית עם 600 פיסות של מוזאיקה, שאנחנו רוצים לחשוף את הילדים האלה עד לגיל 17. ולעקוב אחרי זה כל הזמן ואנחנו יודעים אם הם מצליחים אנחנו אומרים, אתם לא מתעניינים בזה עכשיו, בואו נחכה שנה. והילדים בקבוצות שאין להן קטגוריות גיל, אז הילד בן השש שמוכן לזה יחד עם בן ה 11, זה מנטרל את כל הכנופיות והקבוצות והדבר הזה שיש לנו בבתי הספר, באופן כללי. ויש לכם ציון מ 0 עד 100 אחוז, שהם עושים בעצמם עם אפליקציה כל כמה שעות. עד שאנחונ יודעים שהם 37 אחוז מהדרך שהיינו רוצים שהם יהיו על הנושא הזה, כך שנוכל לשלוח אותם לעולם כשהם יודעים מספיק על הנושא. וכך הקורסים הם גביע העולם בכדורגל, או בניית אופניים. ואנשים ירשמו לקורס בן 45 יום של בניית אופניים. עכשיו, נסו לבנות אופניים בלי לדעת שפאי זה 3.1416. אתם לא יכולים. ונסו, כל אחד מכם, להשתמש ב 3.1416 למשהו. אתם לא יודעים יותר. אז זה נאבד וזה מה שאנחנו מנסים לעשות שם, שזה לחפש תבונה בבית הספר ההוא.
And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back -- well, if you're giving back, you took too much. (Laughter) (Applause) I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I'll give it to someone who really needs this. I'll give it to Bill Gates. (Laughter) And my guy, who's my financial advisor in New York, he says, look, you're a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better. (Applause)
וזה מביא אותנו חזרה לגרף וההתפזרות הזו של החיים שלנו. אני צברתי הרבה כסף כשאני חושב על זה. כשאתם חושבים ואומרים, עכשיו הזמן לתת חזרה -- ובכן, אם אתם נותנים חזרה, לקחתם יותר מדי. (צחוק)(מחיאות כפיים) אני ממשיך לחשוב על וורן באפט הולך יום אחד ומוצא שיש לו 30 מיליארד דולר יותר ממש שהוא חשב שיש לו. והוא מסתכל ואומר, מה אני אעשה עם זה? והוא אומר, אני אתן את זה למישהו שבאמת צריך את זה. אני אתן את זה לביל גייטס.(צחוק) והבחור שלי שהוא היועץ הפיננסי שלי בניו יורק, הוא אומר, תראה, אתה בחור מצחיק מפני שהיה לך פי 4.1 יותר כסף היום אם היית עושה כסף עם הכסף במקום לחלוק אותו בדרך. אבל אני אוהב לחלוק אותו יותר. (מחיאות כפיים)
I taught MBAs at MIT for a time and I ended up, one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who'd done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all? (Laughter) And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow -- They don't know what I do. (Laughter) Which is good. And I'm not going to take them somewhere and say, one day all of this will be yours. (Laughter) The five kids know nothing, which is good.
לימדתי תואר שני במנהל עסקים ב MIT למשך זמן והגעתי יום אחד, לבית הקברות מאונט אובורן. זה בית קברות יפיפה בקיימברידג'. והלכתי שם. זה היה יום הולדתי וחשבתי. ובפעם הראשונה, ראיתי את המצבות האלו ואת האנשים הנפלאים האלה שעשו דברים נפלאים וחשבתי, במה אני רוצה שיזכרו אותי? ועשיתי עוד סיור, ובפעם השניה, באה אלי שאלה נוספת, שהתאימה לי יותר, והיא, למה אני רוצה להזכר בכלל? (צחוק) וזה אני חושב, לקח אותי למקומות שונים. כשהייתי בן 50, אישתי פרננדה ואני ישבנו כל אחר הצהריים, היתה לנו מדורה גדולה, וזרקנו את כל מה שעשיתי אי פעם לתוך האש. זה ספר ב 38 שפות, מאות על מאות של מאמרים וסרטונים, כל מה שהיה. וזה עשה שני דברים. אחד, זה שחרר את חמשת ילדינו מללכת בעקבותינו, בצילנו -- הם לא יודעים מה אני עושה. (צחוק) שזה טוב. ואני לא אקח אותם למקום כלשהו ואגיד, יום אחד כל זה יהיה שלכם. (צחוק) חמשת הילדים לא יודעים כלום שזה טוב.
And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I'm free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we've been to the beaches, so we've been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that's done. I've climbed mountains in the Himalayas. I've gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I've spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I've gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we've been busy. It's what I'd like to call my empty bucket list. (Laughter)
והדבר השני הוא, שיחררתי את עצמי מהעוגן של השגי העבר או מה שלא יהיה. אני חופשי להתחיל משהו חדש כל פעם ולהחליט דברים מהתחלה בחלק מהימים הסופניים האלה. וכמה אנשים היו אומרים, או, אז עכשיו יש לך את הזמן הזה, את הימים הסופניים האלה, אז אתם יוצאים ועושים הכל. לא, היינו בחופים, אז היינו בסמואה ובמלדיבים ומוזמביק, אז זה נעשה. טיפסתי על הרים בהימלאיה. ירדתי 60 מטר כדי לראות כרישי פטיש. ביליתי 59 ימים על גב גמל מצ'אד לטימבקטו. הייתי בקוטב הצפוני המגנטי על מזחלת כלבים. אז, היינו עסוקים. זה מה שהייתי רוצה לקרוא לו רשימת מה לעשות הריקה שלי. (צחוק)
And with this rationale, I look at these days and I think, I'm not retired. I don't feel retired at all. And so I'm writing a new book. We started three new companies in the last two years. I'm now working on getting this school system for free out into the world, and I've found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I've been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we'll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.
ועם ההיגיון הזה, אני מביט בימים האלה וחושב, אני לא פרשתי. אני לא מרגיש בפנסיה בכלל. וכך אני כותב ספר חדש. התחלנו שלוש חברות חדשות בשנתיים האחרונות. אני עובד עכשיו על להקים מערכת בתי ספר בחינם לעולם, וגיליתי, למרבה העניין, שאף אחד לא רוצה אותה בחינם. א ניסיתי במשך 10 שנים לגרום למערכת הציבורית הזו להחליף את ההגיון של בתי הספר, ממש כמו מערכת בתי הספר שיש לנו, שיש בהם במקום 43 מתוך 100 כדירוג שלהם, כציונים שלהם, יש 91 מתוך 100. אבל בחינם, אף אחד לא רוצה אותה. אז אולי נתחיל לגבות עבורה ואז היא תגיע לאנשהו. אבל להוציא את זה זה אחד הדברים שאנחנו רוצים לעשות.
And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We've all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we're looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we've done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don't really know why you're doing what you're doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that's what I'm wishing you, you'll have a much wiser future. Thank you very much. (Applause)
ואני חושב שמה זה משאיר לנו כמסר לכולכם, אני חושב שזה מעט כמו זה: כולנו למדנו איך לצאת בשבת בלילה לשלוח דוא"ל ולעבוד מהבית. אבל מעט מאוד מאיתנו למדנו איך ללכת לקולנוע ביום שני אחרי הצהרים. ואם נחפש תבונה, אנחנו צריכים ללמוד לעשות גם את זה. וכך, מה שעשינו כל השנים האלה זה מאוד פשוט, זה להשתמש בכלי הקטן הזה, שזה לשאול שלוש פעמים למה ברצף. מפני שללמה הראשון תמיד יש לכם תשובה טובה. ללמה השני, זה מתחיל להיות מסובך, ובלמה השלישי, אתם לא באמת יודעים למה את עושים את מה שאתם עושים. מה שאני רוצה להשאיר לכם הוא הזרע והמחשבה שאולי אם תעשו את זה, תגיעו לשאלה, לשם מה? לשם מה אני עושה את זה? ובתקווה, כתוצאה מכך, ובמשך הזמן, אני מקווה שעם זה, וזו המשאלה שלי, יהיה לכם עתיד עם הרבה יותר תבונה. תודה רבה לכם. (מחיאות כפיים)
Chris Anderson: So Ricardo, you're kind of crazy. (Laughter) To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I'm trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you've seen some big company take on one of your ideas and you've gone, "Yes!"?
כריס אנדרסון: אז ריקרדו, אתה סוג של משוגע. (צחוק) להרבה אנשים זה נראה משוגע. ועדיין גם כל כך חכם. החלקים שאני מנסה לחבר הם אלה: הרעיונות שלך כל כך רדיקליים. איך, בעסקים, לדוגמה, הרעיונות האלה היו בחוץ זמן מה, כנראה אחוז העסקים שלקחו חלק מהם הוא עדיין די נמוך. האם יש זמנים בהם ראית חברה גדולה לוקחת אחד מהרעיונות ואמרת, "כן!"?
Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don't want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don't think it's very important. I'd like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that's a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people who are starting companies in a different way.
ריקארדו סמלר: זה קורה. זה קרה לפני שבועיים בערך עם ריצ'ארד ברנסון, עם האנשים שלו שאמרו, או, אני לא רוצה לשלוט יותר בחופשות שלכם, או נטפליקס עושה מעט מזה ומזה, אבל אני לא חושב שזה ממש חשוב. הייתי רוצה לראות את זה קורה אולי בצורה יותר מסיונרית, אבל זה מאוד אישי. אבל העובדה היא שזה לוקח קפיצה של אמונה בלאבד שליטה. וכמעט אף אחד שבשליטה לא מוכן לקחת את קפיצת האמונה הזו. זה יהיה חייב להגיע מילדים ואנשים אחרים שמתחילים חברות בדרך אחרת.
CA: So that's the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works, but people just don't have the courage to -- (Whoosh)
כ"א: אז זה העניין המרכזי? מנקודת מבטך העדויות שם, בנקודת המבט העסקית זה עובד, אבל לאנשים פשוט את האומץ ל -- (ווש)
RS: They don't even have the incentive. You're running a company with a 90-day mandate. It's a quarterly report. If you're not good in 90 days, you're out. So you say, "Here's a great program that, in less than one generation --" And the guy says, "Get out of here." So this is the problem. (Laughter)
ר"ס: אין להם אפילו את התמריץ. אתם מנהלים חברה עם מנדט של 90 יום. זה דו"ח רבעוני. אם אתם לא טובים ב 90 יום, אתם בחוץ. אז אתם אומרים, "הנה תוכנית מעולה, שתוך פחות מדור --" והבחור אומר, "צא מפה." אז זו הבעיה. (צחוק)
CA: What you're trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country's education system. No one thinks that we've caught up yet to a world where there's Google and all these technological options. So you've got actual evidence now that the kids so far going through your system, there's a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward?
כ"א: מה שאתם מנסים לעשות בחינוך נראה לי מעמיק בצורה יוצאת דופן. כולם מודאגים ממערכות החינוך במדינות שלהם. אף אחד לא חושב שתפסנו עדיין את העולם בו יש גוגל וכל האופציות הטכנולוגיות האלו. אז יש לכם עדויות למעשה עכשיו שהילדים עד עכשיו שעוברים במערכת שלך, יש עליה דרמטית בביצועים. איך אנחנו עוזרים לך להזיז את הרעיונות האלה קדימה?
RS: I think it's that problem of ideas whose time has come. And I've never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people -- there's a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They've invited me. I've always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It's something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn't matter. This will find its own place. And I'm afraid of the other one, which says, this is so good you've got to do this. Let's set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.
ר"ס: אני חושב שזו הבעיה של רעיונות שהזמן שלהם הגיע. ומעולם לא הייתי מאוד אוונגליסטי בנוגע לדברים האלה. אנחנו מוצאים את זה. פתאום, אתם מוצאים אנשים -- יש קבוצה ביפן, שמאוד מפחידה אותי, שנקראת הסמלריסטים, ויש להם 120 חברות. הם הזמינו אותי. תמיד פחדתי ללכת. ויש קבוצה בהולנד שיש לה 600 חברות הולנדיות קטנות. זה משהו שישגשג בעצמו. חלק מזה לא יהיה טוב, וזה לא משנה. זה ימצא מקום משלו. ואני מפחד מהאחר, שאומר, זה כל כך טוב שאתם חייבים לעשות את זה. בואו נבנה מערכת ונשים בה הרבה כסף ואז אנשים יעשו את זה לא משנה מה.
CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that's the fuel that's driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?
כ"א: אז שאלת שאלות יוצאות דופן כל חייך. נראה לי שזה הדלק שמניע הרבה מזה. האם יש לכם שאלות אחרות בשבילנו, ל TED, לקבוצה הזו פה?
RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, "Dad, why do we exist?" There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you're saying, boy -- how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there's a whole thing of having the courage now -- not in a week, not in two months, not when you find out you have something -- to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you're doing, if you're stuck in a process.
ר"ס: תמיד חזרתי לוריאציות של השאלה הזה שבני שאל אותי כשהיה בן שלוש. ישבנו בג'קוזי, הוא אמר, "אבא, למה אנחנו קיימים?" אין שאלה אחרת. לאף אחד אין שאלה אחרת. יש לנו וריאציות של השאלה הזו, מגיל שלוש קדימה. אז כשאתם מבלים זמן בחברה, בבירוקרטיה, בארגון ואתם אומרים, בחיי -- כמה אנשים אתם מכירים שעל ערש דווי אמרו, בחיי, הלוואי והייתי מבלה יותר זמן במשרד? אז יש עניין שלם של אומץ עכשיו -- לא עוד שבוע, לא עוד חודשיים, לא כשתגלו שיש לכם משהו -- להגיד, לא, למה אני עושה את זה? תפסיקו הכל, תנו לי לעשות משהו אחר. והכל יהיה בסדר, הכל יהיה טוב יותר ממה שאתם עושים. אם אתם תקועים בתהליך.
CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED. Ricardo Semler, thank you so much. RS: Thank you so much.
כ"א: אז זה נראה לי דבר עמוק ודי יפיפיה לסיים איתו את היום הלפני אחרון של TED. ריקארדו סמלר, תודה רבה לך. ר"ס: תודה רבה לך.
(Applause)
(מחיאות כפיים)