On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn't like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking, one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, "Ricardo, things don't look very good. You have six months or a year to live."
Les lundis et jeudis, j'apprends à mourir. Je les appelle mes jours terminaux. Mon épouse Fernanda n'aime pas ce terme, mais beaucoup de membres de ma famille sont morts d'un cancer du mélanome et mes parents et grands-parents l'ont eu aussi. Et je pensais qu'un jour je serais peut-être assis face à un médecin qui regarderait mes examens et dirait : « Ricardo, les résultats ne sont pas bons. Vous avez six mois ou un an à vivre. »
And you start thinking about what you would do with this time. And you say, "I'm going to spend more time with the kids. I'm going to visit these places, I'm going to go up and down mountains and places and I'm going to do all the things I didn't do when I had the time." But of course, we all know these are very bittersweet memories we're going to have. It's very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I'm going to do something else.
Et là, vous commencez à réfléchir à ce que vous feriez de ce temps. Vous dites : « Je vais passer plus de temps avec les enfants. Je vais visiter tels endroits, je vais escalader des montagnes et explorer des lieux et je vais faire toutes ces choses que je n'ai jamais pris le temps de faire. » Mais bien sûr, nous savons tous que ce seront des souvenirs doux-amers que nous aurons. C'est très difficile à faire. Vous passez probablement une bonne partie du temps à pleurer. Donc j'ai décidé que j'allais faire autre chose.
Every Monday and Thursday, I'm going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news. (Laughter)
Chaque lundi et jeudi, j'utiliserai mes jours terminaux. Et je ferai, ces jours-là, ce que j'aurais fait si j'avais reçu cette nouvelle. (Rires)
When you think about -- (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it's leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you're going for lunch, and you're late for the movies. It's a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.
Quand on pense à -- (Applaudissements) Quand on pense au contraire du travail, nous pensons souvent aux loisirs. Et on se dit qu'on a besoin de temps pour nos loisirs, etc. Mais le fait est que les loisirs nous occupent beaucoup. Vous jouez au golf, au tennis, voyez du monde, et vous allez déjeuner, et vous êtes en retard au cinéma. Les loisirs, c'est une activité prenante. Le contraire du travail est l'oisiveté. Mais très peu d'entre nous savent quoi faire de l'oisiveté. Quand vous regardez la façon dont nous divisons notre vie en général, vous remarquez que les moments où nous avons beaucoup d'argent, sont ceux où nous avons très peu de temps. Et quand nous avons finalement le temps, nous n'avons ni l'argent ni la santé.
So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business.
En tant qu'entreprise, nous avons commencé à y penser il y a une trentaine d'années. C'est une entreprise compliquée, avec des milliers d'employés, qui brasse des centaines de millions de dollars, crée des systèmes de propulsion, gère 4 000 distributeurs d'argent au Brésil, fait la déclaration d'impôts de dizaines de milliers de personnes. Donc, ce n'est pas une entreprise simple.
We looked at it and we said, let's devolve to these people, let's give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don't say, and let's see what's left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you're 82, why don't you do it next week? And we'll do it like this, we'll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren't, you go and do this on Wednesday.
Nous y avons jeté un œil et nous avons dit : déléguons à ces gens, donnons-leur une entreprise débarrassée de tous les côtés « école privée », tel qu'arriver à telle heure, et s'habiller ainsi, aller en réunion comme ça, dire ceci, ne pas dire cela, et voyons ce qu'il reste. Il y a 30 ans environ, nous avons commencé cette démarche pour gérer ce problème. Et nous avons dit : regardez la retraite, tout ce problème de comment nous répartissons notre vie. Au lieu d'escalader des montagnes à 82 ans, pourquoi ne pas le faire la semaine prochaine ? Et voilà comment : nous allons vous revendre vos mercredis pour 10% de votre salaire. Donc, si vous vouliez être violoniste, ce qui n'est probablement pas le cas, allez-y, faites ça le mercredi.
And what we found -- we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can't we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important? But we're dragging you two hours across town because of it?
Nous avons découvert que -- nous pensions que ce serait les personnes plus âgées qui seraient vraiment intéressées par ce programme. Mais l'âge moyen des premières personnes à adhérer était 29 ans, bien sûr. Alors nous avons réfléchi et dit : nous devons faire les choses différemment. Nous avons commencé à nous demander : pourquoi voulons-nous savoir à quelle heure vous êtes arrivé, parti du travail ? Ne pouvons-nous pas changer cela en un contrat où l'on vous achète quelque chose, une sorte de travail ? Pourquoi construire ce siège social ? Vouloir avoir l'air solide, grand, important, n'est-ce pas un problème d'ego ? Mais, à cause de cela, vous passez deux heures à traverser la ville ?
So we started asking questions one by one. We'd say it like this: One: How do we find people? We'd go out and try and recruit people and we'd say, look, when you come to us, we're not going to have two or three interviews and then you're going to be married to us for life. That's not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who's interested in interviewing, you will show up. And then we'll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you're the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)
Nous avons posé les questions, une par une. Nous le disions comme ça : Un : Comment trouver des gens ? Nous sortions, essayions de recruter des gens et leur disions : si vous venez chez nous, vous n'aurez pas deux ou trois entretiens puis serez marié à nous jusqu'à la fin de votre vie. Nous passons pas le reste de notre vie ainsi. Donc, venez passer des entretiens. Quiconque intéressé par un entretien viendra. Puis nous verrons ce qu'il ressort de l'intuition qui s'en dégage, plutôt que de remplir les petites cases disant si vous êtes la bonne personne. Puis, revenez. Restez un après-midi, même une journée, parlez à qui vous voulez. Assurez-vous que nous soyons bien la fiancée que vous croyiez et pas toutes les conneries qu'on met dans nos publicités. (Rires)
Slowly we went to a process where we'd say things like, we don't want anyone to be a leader in the company if they haven't been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don't have 70, 80 percent of a grade, they don't stay, which is probably the reason why I haven't been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.
Petit à petit, nous avons atteint un stade où nous disions des choses comme : nous ne voulons pas d'un dirigeant dans l'entreprise s'il n'a pas passé d'entretiens et été approuvé par ses futurs subordonnés. Tous les six mois, tout le monde est évalué, anonymement, en tant que chef. Et cela détermine si oui ou non ils doivent continuer à ce poste de chef, qui est, comme vous le savez, souvent situationnel. Et s'ils n'ont pas 70-80% de la note, ils ne restent pas, ce qui est probablement pourquoi je n'ai pas été PDG plus de 10 ans. Et, avec le temps, nous avons posé d'autres questions.
We said things like, why can't people set their own salaries? What do they need to know? There's only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let's give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.
Nous disions : pourquoi les gens ne peuvent-ils pas décider de leurs salaires ? Qu'ont-ils besoin de savoir ? Il n'y a que trois choses à savoir : combien les gens gagnent dans l'entreprise, combien ils gagnent dans une entreprise similaire, et combien d'argent gagne l'entreprise, pour savoir ce qui est possible. Donnons aux gens ces trois informations. Nous avons mis, dans la cafétéria, un ordinateur sur lequel vous pouviez voir combien chacun dépensait, combien chacun gagnait, leurs avantages, combien gagnait l'entreprise, quelles étaient les marges, etc. Et c'était il y a 25 ans.
As this information started coming to people, we said things like, we don't want to see your expense report, we don't want to know how many holidays you're taking, we don't want to know where you work. We had, at one point, 14 different offices around town, and we'd say, go to the one that's closest to your house, to the customer that you're going to visit today. Don't tell us where you are. And more, even when we had thousands of people, 5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)
Quand les gens ont commencé à avoir accès à cette information, nous avons dit : nous ne voulons pas voir vos notes de frais, ni le nombre de jours de congés que vous avez pris, ni où vous travaillez. A ce moment-là, nous avions 14 bureaux en ville, et nous disions, allez à celui le plus près de chez vous ou du client que vous allez voir aujourd'hui. Ne nous dites pas où vous êtes. Même lorsque nous avions des milliers de personnes, 5 000 personnes, nous en avions deux au département RH, et heureusement, l'une d'elles est à la retraite. (Rires)
And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can't have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we'd say, we're looking for -- and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We've come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we're not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what's the smartest or the intelligent decision doesn't jive. So we'd say things like, let's agree that you're going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don't create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday. (Laughter) (Applause)
Donc, la question que nous nous posions était : comment prendre soin des gens ? Les gens sont tout ce que nous avons. Nous ne pouvons pas avoir un département qui dirige et prenne soin des gens. Nous commencions à voir que cela marchait, et nous avons dit que nous cherchions -- et ça c'est, je pense, ce que je recherchais principalement dans les jours terminaux et dans l'entreprise, et qui est : comment mettre en place la sagesse ? Nous venons d'un âge de révolution, de révolution industrielle, un âge d'information, un âge de connaissance, mais nous sommes toujours loin de l'âge de la sagesse. Comment conceptualiser, comment s'organiser pour plus de sagesse ? Par exemple, de nombreuses fois, la décision la plus intelligente ou la plus maligne ne convient pas. Du coup, nous disions des choses comme : mettons-nous d'accord sur le fait que vous vendiez 57 gadgets par semaine. Si vous les vendez d'ici mercredi, s'il vous plaît, allez à la plage. Ne nous créez pas un problème, pour la manufacture, l'application, sinon nous devons acheter de nouvelles entreprises, nos concurrents, nous devons faire plein de choses parce que vous en avez vendu trop. Donc allez à la plage et reprenez lundi. (Rires) (Applaudissements)
So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up. (Laughter) And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.
Le processus est de chercher la sagesse. Et dans le même temps, bien sûr, nous voulions que les gens sachent tout, nous voulions être vraiment démocratiques dans notre gestion des choses. Dans notre comité de direction, il y avait deux sièges de libres avec les mêmes droits de vote, pour les 2 premières personnes à se présenter. (Rires) Et donc nous avions des femmes de ménage votant aux réunions du comité, qui regroupait beaucoup de personnes importantes, en costume. Et le fait est qu'elles nous ont fait rester honnêtes.
This process, as we started looking at the people who came to us, we'd say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years' time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.
Ce processus, quand nous commencions à regarder qui venait nous voir, nous disions : attendez un peu, les gens viennent nous voir et disent : « Où dois-je m'assoir ? Comment dois-je travailler ? Où serai-je dans cinq ans ? » Alors nous avons réalisé que nous devions commencer plus tôt. Où commencer ? La maternelle semblait être le bon endroit.
So we set up a foundation, which now has, for 11 years, three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher's role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly. (Applause) So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?
Nous avons créé une fondation, qui a maintenant, depuis 11 ans, 3 écoles, où nous posions les mêmes questions : comment reconceptualiser l'école pour la sagesse ? C'est une chose de dire que nous devons recycler les professeurs, les directeurs doivent faire plus. Mais le fait est que ce que nous faisons de l'éducation est entièrement obsolète. Le rôle des professeurs est entièrement obsolète. Il est idiot de passer des maths à la biologie à la France du XIVème siècle. (Applaudissements) Nous nous demandions : à quoi cela pourrait-il ressembler ? Nous avons réuni des gens, y compris des gens qui aiment l'éducation, des gens comme Paulo Freire, et deux ministres de l'éducation au Brésil et nous avons dit : si nous voulons créer une école, à quoi ressemblerait-elle ?
And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar, one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let's divide this role of the teacher into two. One guy, we'll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek "paideia": Look after the kid. What's happening at home, what's their moment in life, etc.. But please don't teach, because the little you know compared to Google, we don't want to know. Keep that to yourself. (Laughter) Now, we'll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don't worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there's a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there's a place for music and literature, etc., but also for grammar.
Nous avons donc créé cette école du nom de Luminar, et Luminar est une école publique et Luminar propose ceci : Divisons en deux ce rôle de professeur. Un gars que nous appellerons tuteur. Un tuteur, dans l'ancien sens de la Paideia grecque, surveille l'enfant. Ce qu'il se passe à la maison, ce qu'il se passe dans sa vie etc. Mais surtout n'enseigne pas, parce que nous ne voulons pas savoir le peu que tu sais comparé à Google. Garde ça pour toi. (Rires) Nous allons intégrer des personnes qui ont deux choses : la passion et l'expertise, que cela soit leur profession ou non. Et nous avons recours aux citoyens âgés, qui sont 25% de la population avec une sagesse dont plus personne ne veut. Nous les amenons à l'école et disons : apprenez à ces enfants ce en quoi vous croyez. Nous avons des violonistes qui enseignent les maths. Nous avons toutes sortes de choses où nous disons : ne vous inquiétez plus du programme du cours. Nous avons environ 10 grandes idées enseignées entre 2 et 17 ans. Des choses comme : comment nous mesurer en tant qu'humains ? Il y a de la place pour les maths et la physique et tout cela. Comment nous exprimer ? Il y a là de la musique, la littérature etc. mais aussi de la grammaire.
And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we're here. So we need a thread in school that talks about everything we don't know. So that's a big part of what we do. (Applause) So over the years, we started going into other things. We'd say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let's get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we'd say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try. They came up with the very same rules that we had, except they're theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we're not playing school, they really decide.
Et puis nous avons des choses que tout le monde a oubliées, qui sont probablement les plus importantes dans la vie. Les choses très importantes de la vie dont nous ne savons rien. Nous ne savons rien sur l'amour, nous ne savons rien sur la mort, nous ne savons pas pourquoi nous sommes ici. Donc nous avons besoin d'une matière qui parle de ce que nous ne savons pas. C'est une grosse partie de ce que nous faisons. (Applaudissements) Au fil des années nous nous sommes investis dans d'autres choses. Nous disions : pourquoi gronder les enfants et leur dire de s'asseoir et de faire ceci et cela. Amenons-les à faire ce que nous appelons un cercle, qui se réunit chaque semaine. Et leur dire de mettre les règles en place et de décider ce qu'ils veulent en faire. Pouvez-vous tous vous taper sur la tête ? Bien sûr, essayez pendant une semaine. Ils ont abouti aux même règles que nous mais ce sont leurs règles. Et alors, ils ont le pouvoir, ce qui signifie qu'ils peuvent suspendre et expulser des enfants, ainsi nous ne gérons pas l'école, c'est eux qui décident.
And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It's something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they're 17. And follow this all the time and we know how they're doing and we say, you're not interested in this now, let's wait a year. And the kids are in groups that don't have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they're 37 percent of the way we'd like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can't. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don't know anymore. So this is lost and that's what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.
Ensuite, dans la même veine, nous gardons une mosaïque digitale, parce que ce n'est pas constructiviste ou Montessori ou quoi que ce soit. C'est quelque chose nous gardons le curriculum brésilien avec 600 bouts de mosaïque que nous voulons que les enfants connaissent avant leurs 17 ans. Nous suivons toujours cela et nous savons comment cela se passe et s'ils ne sont pas intéressés par quelque chose, nous attendons 1 an. Et les enfants sont dans des groupes sans catégorie d'âge, donc un enfant de 6 ans qui est prêt avec un autre de 11 ans, cela élimine tous les gangs et les groupes et ces choses que nous avons en général à l'école. Et ils ont une note entre 0 et 100%, qu'ils remplissent eux-même via une application toutes les deux heures. Jusqu'à ce qu'ils atteignent les 37% que nous souhaitions qu'ils aient sur le sujet pour qu'ils puissent aller dans le monde en en sachant assez sur le sujet. Les cours sont la coupe du monde de foot ou la construction d'un vélo. Et les gens s'inscrivent à un cours de 45 jours sur la construction d'un vélo. Essayez de construire un vélo sans savoir que pi = 3,1416. C'est impossible. Et essayez d'utiliser 3,1416 pour quoi que ce soit. Vous n'en savez pas plus. C'est une perte, c'est ce que nous essayons de faire : chercher la sagesse dans cette école.
And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back -- well, if you're giving back, you took too much. (Laughter) (Applause) I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I'll give it to someone who really needs this. I'll give it to Bill Gates. (Laughter) And my guy, who's my financial advisor in New York, he says, look, you're a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better. (Applause)
Et cela nous ramène à ce graphique et à la distribution de nos vies. Quand j'y pense, j'ai accumulé beaucoup d'argent. Quand vous pensez et dites : maintenant c'est le moment de rendre -- si vous rendez, c'est que vous avez trop pris. (Rires) (Applaudissements) Je pense toujours à Warren Buffet se réveillant un jour et découvrant qu'il a 30 milliards de plus que ce qu'il pensait. Et il dit : que vais-je en faire ? Il dit qu'il le donnera à quelqu'un qui en a vraiment besoin. Il va les donner à Bill Gates. (Rires) Et mon gars, qui est mon conseiller financier à New York, il dit : tu es un mec idiot parce que tu aurais 4,1 fois plus d'argent aujourd'hui si tu avais fait de l'argent avec de l'argent plutôt que de le partager. Mais je préfère partager. (Applaudissements)
I taught MBAs at MIT for a time and I ended up, one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who'd done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all? (Laughter) And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow -- They don't know what I do. (Laughter) Which is good. And I'm not going to take them somewhere and say, one day all of this will be yours. (Laughter) The five kids know nothing, which is good.
J'ai enseigné à des masters au MIT pendant un certain temps et, un jour, je me suis retrouvé au cimetière de Mount Auburn. C'est un beau cimetière à Cambridge. Je me promenais. C'était mon anniversaire et je réfléchissais. La première fois, j'ai vu ces pierres tombales et ces personnes géniales ayant fait de super choses et je me suis demandé pour quoi je voudrais qu'on se souvienne de moi. J'ai fait un autre tour, et la deuxième fois, une autre question m'est venue, elle m'a fait plus de bien, c'était : pourquoi voudrais-je qu'on se souvienne de moi ? (Rires) Et cela m'a conduit ailleurs. Quand j'avais 50 ans, ma femme Fernanda et moi sommes restés assis tout un après-midi avec un feu de camp et j'ai lancé dans ce feu tout ce que j'avais jamais fait. C'est un livre en 38 langues, des centaines et des centaines d'articles et de DVD, tout ce qu'il y avait. Et cela a eu deux impacts. Le premier est que cela a libéré nos cinq enfants de suivre nos pas, notre ombre -- Ils ne savent pas ce que je fais. (Rires) Ce qui est bien. Et je ne vais pas les amener quelque part et leur dire : un jour, tout ceci sera à vous. (Rires) Les cinq enfants ne savent rien, ce qui est bien.
And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I'm free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we've been to the beaches, so we've been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that's done. I've climbed mountains in the Himalayas. I've gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I've spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I've gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we've been busy. It's what I'd like to call my empty bucket list. (Laughter)
Et la deuxième chose est que je me suis libéré de cet ancrage de mes réussites passées. Je suis libre de commencer quelque chose de nouveau à chaque fois depuis le début durant ces jours terminaux. Et certains diraient : maintenant vous avez ce temps, ces jours terminaux, alors vous sortez et faites tout. Non, nous sommes allés à la plage, aux Samoa et aux Maldives, au Mozambique, donc c'est fait. J'ai escaladé des montagnes de l'Himalaya. Je suis descendu à 60 mètres de profondeur pour voir des requins marteaux. J'ai passé 59 jours sur le dos d'un dromadaire, du Tchad à Tombouctou. J'ai été au pôle nord magnétique sur un traîneau tiré par des chiens. Donc j'ai été occupé. C'est ce que j'aime appeler ma liste vide de choses à faire. (Rires)
And with this rationale, I look at these days and I think, I'm not retired. I don't feel retired at all. And so I'm writing a new book. We started three new companies in the last two years. I'm now working on getting this school system for free out into the world, and I've found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I've been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we'll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.
Et c'est pour cette raison, quand je pense à ces jours, je pense que je ne suis pas retraité. je ne me sens pas retraité. Et donc j'écris un nouveau livre. Nous avons lancé trois nouvelles entreprises les deux dernières années. Je travaille maintenant pour étendre ce système d'école gratuite dans le monde, de façon intéressante, j'ai découvert que personne n'en veut gratuitement. Depuis 10 ans, j'essaye que le système public reprenne ce concept d'école, plus particulièrement les écoles publiques qui ont un score de 43/100 au lieu de 91/100. Mais gratuitement, personne n'en veut. Peut-être que nous le ferons payer et qu'ainsi nous aboutirons. Mais l'étendre est une des choses que nous voulons faire.
And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We've all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we're looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we've done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don't really know why you're doing what you're doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that's what I'm wishing you, you'll have a much wiser future. Thank you very much. (Applause)
Et je crois que notre message à votre attention doit ressembler à cela : nous avons tous appris à envoyer des mails et à travailler chez nous le dimanche soir. Mais très peu ont appris à aller au cinéma le lundi après-midi. Et si nous recherchons la sagesse, nous devons apprendre cela également. Et donc, ce que nous avons fait toutes ces années est très simple, et c'est utiliser un petit outil : demander pourquoi trois fois d'affilée. Parce que vous avez toujours une bonne réponse au premier. Le deuxième commence à être compliqué. Au troisième pourquoi, vous ne savez plus pourquoi vous faites ce que vous faites. Je veux vous laisser ce début de réflexion que peut-être, si vous faites cela, vous vous demanderez pour quoi ? Pour quoi fais-je cela ? Et, je l'espère, le résultat, le temps passant, j'espère et je vous souhaite d'avoir un futur plus sage. Merci beaucoup. (Applaudissements)
Chris Anderson: So Ricardo, you're kind of crazy. (Laughter) To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I'm trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you've seen some big company take on one of your ideas and you've gone, "Yes!"?
Chris Anderson : Ricardo, tu es un peu fou. (Rires) Pour beaucoup de gens, cela semble fou. Et pourtant tellement sage. Ce que j'essaye de dire est cela : vos idées sont tellement radicales, comment se fait-il que, par exemple, en entreprise, vos idées sont connues, et le pourcentage d'entreprises à les avoir appliquées est probablement assez bas. Avez-vous à un moment vu une grande entreprise prendre une de vos idées et vous vous exclamez « Oui ! » ?
Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don't want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don't think it's very important. I'd like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that's a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people who are starting companies in a different way.
Ricardo Semler : Parfois. C'est arrivé il y a deux semaines avec Richard Branson et ses collaborateurs disant : Je ne veux plus contrôler vos vacances, ou Netflix fait un peu de ceci ou de cela, mais je ne pense pas que cela soit important. J'aimerais que cela se passe un peu avec un zèle missionnaire, mais cela est personnel. Mais le fait est qu'il faut un acte de foi sur la perte de contrôle. Et presque personne qui dirige n'est prêt à faire acte de foi. Cela devra venir des enfants et d'autres personnes qui lancent des entreprises d'une autre façon.
CA: So that's the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works, but people just don't have the courage to -- (Whoosh)
CA : Quelle est la clé ? De votre point de vue, la preuve est là, du point de vue d'une entreprise aussi, mais les gens n'ont juste pas le courage de -- (zioup)
RS: They don't even have the incentive. You're running a company with a 90-day mandate. It's a quarterly report. If you're not good in 90 days, you're out. So you say, "Here's a great program that, in less than one generation --" And the guy says, "Get out of here." So this is the problem. (Laughter)
RS : Ils n'ont même pas la motivation. Vous dirigez une entreprise avec un mandat de 90 jours. C'est un rapport trimestriel. Si vous n'êtes pas bon en 90 jours, vous sortez. Alors vous dites : « Voici un super programme qui, en moins d'une génération » -- et le gars dit « Sortez ! » Voilà le problème. (Rires)
CA: What you're trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country's education system. No one thinks that we've caught up yet to a world where there's Google and all these technological options. So you've got actual evidence now that the kids so far going through your system, there's a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward?
CA : Ce que vous essayez de faire de l'éducation est incroyablement profond. Tout le monde est gêné par le système éducationnel de son pays. Personne ne pense encore que nous soyons adaptés à un monde où il y a Google et toutes ces options technologiques. Vous avez la preuve que jusqu'ici, pour les enfants passant par votre système il y a une remarquable augmentation des performances. Comment vous aider à faire avancer ces idées ?
RS: I think it's that problem of ideas whose time has come. And I've never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people -- there's a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They've invited me. I've always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It's something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn't matter. This will find its own place. And I'm afraid of the other one, which says, this is so good you've got to do this. Let's set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.
RS : Je pense que c'est le problème des idées dont le moment est venu. Et je n'ai jamais été très évangélique à ce sujet. Nous les communiquons. Soudain, vous trouvez des gens -- il y a un groupe au Japon qui me fait très peur, qui est appelé les Semleristes et ils ont 120 entreprises. Ils m'ont invité. J'ai toujours eu peur d'y aller. Et il y a un groupe en Hollande qui a 600 petites entreprises. C'est quelque chose qui proliférera seul. Une partie sera mauvaise, et ce n'est pas grave. Cela trouvera sa place. Et j'ai peur celui qui dit : c'est trop bien, vous devez le faire. Créons un système et mettons-y de l'argent et les gens le feront, quoi qu'il se passe.
CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that's the fuel that's driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?
CA : Toute votre vie vous avez posé des questions extraordinaires. Il me semble que ça a été le carburant qui a mené ici. Avez-vous d'autres questions pour nous, pour TED, pour le groupe qui est ici ?
RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, "Dad, why do we exist?" There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you're saying, boy -- how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there's a whole thing of having the courage now -- not in a week, not in two months, not when you find out you have something -- to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you're doing, if you're stuck in a process.
RS : Je reviens toujours à des variations de la question que mon fils m'a posée quand il avait 3 ans. Nous étions assis dans un jacuzzi et il a dit : « Papa, pourquoi on existe ? » Il n'y a pas d'autre question. Personne n'a d'autre question. A partir de nos 3 ans, nous avons des variations de cette question. Nous passons notre temps dans une entreprise, bureaucratie, organisation et vous dites : -- combien de personnes sur leur lit de mort ont dit, j'aurais aimé passer plus de temps au bureau ? Il y a le fait d'avoir le courage maintenant -- pas dans une semaine, ni dans deux mois, ni même quand vous découvrez que vous êtes malade -- dire : pour quoi fais-je cela ? Arrêtez tout. Laissez-moi faire autre chose. Et cela ira, ce sera tellement mieux que ce que vous faites, si vous êtes bloqué dans un processus.
CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED. Ricardo Semler, thank you so much. RS: Thank you so much.
CA : Cela me paraît être une façon belle et profonde de finir cet avant-dernier jour de TED. Ricardo Semler, merci beaucoup. RS : Merci beaucoup.
(Applause)
(Applaudissements)