On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn't like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking, one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, "Ricardo, things don't look very good. You have six months or a year to live."
Los lunes y los jueves, aprendo a morir. Los llamo mis días terminales. A mi esposa Fernanda no le gusta el término, pero muchos miembros de mi familia murieron de melanoma y mis padres y abuelos lo tuvieron. Pensé que algún día podría estar sentado frente a un médico que viendo mis exámenes diría: "Ricardo, las cosas no se ven muy bien. Te quedan 6 meses, o un año, de vida".
And you start thinking about what you would do with this time. And you say, "I'm going to spend more time with the kids. I'm going to visit these places, I'm going to go up and down mountains and places and I'm going to do all the things I didn't do when I had the time." But of course, we all know these are very bittersweet memories we're going to have. It's very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I'm going to do something else.
Y que empezaría a pensar qué hacer con este tiempo. Diría: "Pasaré más tiempo con los niños. Visitaré estos lugares, recorreré montañas y lugares y haré todas las cosas que no hice por falta de tiempo". Pero claro, todos sabemos que tendremos recuerdos agridulces. Es algo muy difícil de hacer. Probablemente pasaríamos buena parte del tiempo llorado. Por eso me dije "Haré algo más".
Every Monday and Thursday, I'm going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news. (Laughter)
Los lunes y los jueves serán mis días terminales. En esos días haré lo que haría de recibir esa noticia. (Risas)
When you think about -- (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it's leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you're going for lunch, and you're late for the movies. It's a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.
Si lo piensan... (Aplausos) cuando pensamos lo opuesto al trabajo, muchas veces pensamos que es descansar. Pensamos "necesito tiempo libre", y cosas así. Pero, de hecho, el ocio requiere mucho esfuerzo. Es ir a jugar al golf y al tenis, conocer gente, ir a almorzar, ir al cine y acostarse tarde. Todo es muy ajetreado. Lo opuesto al trabajo es la inactividad. Pocas personas saben qué hacer con la inactividad. Si vemos la distribución de la vida en general, nos damos cuenta de que cuando tenemos mucho dinero tenemos muy poco tiempo. Y cuando finalmente tenemos tiempo, nos falta el dinero o la salud.
So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business.
Como compañía, pensamos en eso desde hace 30 años. Esta es una empresa complicada, tiene miles de empleados, cientos de millones de dólares en negocios que hace sistemas propulsores de cohetes, administra 4000 cajeros automáticos en Brasil, gestiona impuestos a decenas de miles.
We looked at it and we said, let's devolve to these people, let's give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don't say, and let's see what's left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you're 82, why don't you do it next week? And we'll do it like this, we'll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren't, you go and do this on Wednesday.
No es un negocio simple. Vimos todo esto y dijimos: devolvámosle a esta gente una empresa sin los aspectos de internado; eso de la hora de entrada, la forma de vestirse, cómo ir a las reuniones, qué decir en las reuniones, qué no decir en las reuniones, y veamos qué queda. Empezamos con esto hace 30 años, empezamos con estos temas. Y dijimos, mira, la jubilación, cómo distribuimos nuestra vida. En vez de hacer montañismo a los 82 años, ¿por qué no la próxima semana? Y lo haremos así, te vendemos los miércoles por el 10 % de tu salario. Así, si quieres ser violinista, algo que quizá no quieras ser,
And what we found -- we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can't we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important? But we're dragging you two hours across town because of it?
te tomas los miércoles para eso. Y vimos que... pensamos que este programa le interesaría a las personas de más edad. Y la edad promedio de las primeras personas que adhirieron fue 29 años, claro. Empezamos a analizar, y dijimos, tenemos que hacer las cosas de forma diferente. Empezamos a decir cosas como ¿por qué quiero saber a qué hora vienes a trabajar, a qué hora te vas, etc.? ¿No podemos cambiar esto por un contrato en el que te compro cosas, cierto tipo de trabajo? ¿Por qué construimos estas oficinas centrales? ¿No es un tema de ego eso de parecer sólido, grande e importante?
So we started asking questions one by one. We'd say it like this: One: How do we find people? We'd go out and try and recruit people and we'd say, look, when you come to us, we're not going to have two or three interviews and then you're going to be married to us for life. That's not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who's interested in interviewing, you will show up. And then we'll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you're the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)
¿Para esto te arrastramos 2 horas por la ciudad? Empezamos a hacernos las preguntas una por una. Decíamos así: Uno, ¿cómo buscamos personal? Salimos a buscar personas, y cuando vengan a vernos no les haremos 2 o 3 entrevistas, ni les ofreceremos matrimonio de por vida. No haremos eso el resto de la vida. Así que ven, haz la entrevista. Cualquier interesado en la entrevista, se presenta. Luego veremos qué resulta de la intuición que surge de allí, en vez de llenar formularios de si uno es o no la persona adecuada. Y luego, regresa. Pasa una tarde, o un día entero, hablando con quien quieras. Asegúrate de que somos la novia que sueñas y no esa mierda que pusimos en los anuncios. (Risas)
Slowly we went to a process where we'd say things like, we don't want anyone to be a leader in the company if they haven't been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don't have 70, 80 percent of a grade, they don't stay, which is probably the reason why I haven't been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.
Poco a poco pasamos a decir cosas como no queremos líderes en la empresa que no hayan sido entrevistados y aprobados por sus futuros subordinados. Cada 6 meses, todos son evaluados en forma anónima, como líderes. Y eso determina la continuidad de esa persona como líder, que muchas veces es circunstancial, como saben. Y si no tienen un 70 u 80 % de aprobación, no permanecen. Quizá sea la razón por la que yo no soy el CEO desde hace más de 10 años. Y con el tiempo, empezamos a preguntar otras cosas.
We said things like, why can't people set their own salaries? What do they need to know? There's only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let's give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.
Dijimos cosas como ¿por qué la gente no puede fijarse el salario? ¿Qué tienen que saber? Solo hay 3 cosas que saber: cuánto gana la gente en la empresa, cuánto se gana en otros lados de la misma industria y cuánto se gana en general para ver si podemos pagarlo. Démosle a la gente estos 3 datos. Pusimos en la cafetería una computadora en la que se podía consultar lo que gasta y lo que gana alguien, lo que gana en beneficios, lo que gana la empresa, cuáles son los márgenes, etc. Esto hace 25 años.
As this information started coming to people, we said things like, we don't want to see your expense report, we don't want to know how many holidays you're taking, we don't want to know where you work. We had, at one point, 14 different offices around town, and we'd say, go to the one that's closest to your house, to the customer that you're going to visit today. Don't tell us where you are. And more, even when we had thousands of people, 5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)
Conforme esta información llegaba a las personas, les dijimos, no queremos saber cuánto gastan, no queremos saber cuántas vacaciones se toman, no queremos saber dónde trabajan. En un momento teníamos 14 oficinas diferentes en la ciudad, dijimos, vayan a la que esté más cerca del cliente al que van a visitar hoy. No nos digan dónde están. Es más, cuando tuvimos miles de personas, 5000 empleados, teníamos 2 personas en RR.HH. y por suerte una se jubiló. (Risas)
And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can't have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we'd say, we're looking for -- and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We've come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we're not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what's the smartest or the intelligent decision doesn't jive. So we'd say things like, let's agree that you're going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don't create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday. (Laughter) (Applause)
Nos preguntamos, ¿cómo podemos cuidar a las personas? Las personas son lo único que tenemos. No podemos tener un departamento que persiga y cuide a las personas. Cuando vimos que funcionaba, dijimos, estamos buscando... y creo que esto era lo principal que buscaba en los días terminales y en la empresa, ¿cómo prepararse para la sabiduría? Venimos de la era de la revolución industrial, la era de la información, la era del conocimiento, pero no estamos ni cerca de la era de la sabiduría. ¿Cómo diseñar, cómo organizar, para conseguir más sabiduría? Por ejemplo, muchas veces, ¿cuál es la decisión más inteligente? Decíamos cosas como venderás 57 dispositivos por semana. Si los vendes para el miércoles, por favor, vete a la playa. No nos crees un problema de fabricación, de aplicación, si no tendremos que comprar nuevas empresas, comprar a los competidores, tendremos que hacer todo tipo de cosas porque vendes demasiados dispositivos. Así que ve a la playa y empezamos el lunes de nuevo. (Risas) (Aplausos)
So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up. (Laughter) And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.
El proceso busca la sabiduría. En el proceso, claro, queríamos que la gente supiera todo, queríamos ser muy democráticos respecto de la administración. Nuestra junta tenía 2 asientos disponibles con derecho a voto para las 2 personas que se presentaran primero. (Risas) Tuvimos señoras de la limpieza que votaron en la reunión de la junta, tuvimos mucha gente importante de traje y corbata. Eso preservó la honestidad.
This process, as we started looking at the people who came to us, we'd say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years' time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.
A medida que veíamos a la gente llegar decíamos, espera un minuto, la gente viene y pregunta: ¿dónde me siento? ¿Cómo debo trabajar? ¿Dónde estaré en 5 años? Al ver eso dijimos, tenemos que empezar mucho antes. ¿Por dónde empezar? Dijimos, el jardín de infantes parece un buen lugar.
So we set up a foundation, which now has, for 11 years, three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher's role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly. (Applause) So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?
Creamos una fundación que tiene, desde hace 11 años, 3 escuelas, en las que hacemos la misma pregunta, ¿cómo rediseñar la escuela para la sabiduría? Hay algo que decir, tenemos que reciclar a los maestros, los directores tienen que hacer más. Lo que hacemos en educación es totalmente obsoleto. El papel del maestro es totalmente obsoleto. Pasar de matemáticas, a biología, a la Francia del s. XIV es muy tonto. (Aplausos) Empezamos a pensar, ¿cómo podría ser? Y reunimos personas, había personas a las que les gusta la educación, personas como Paulo Freire y dos ministros de educación de Brasil y dijimos, si tuviéramos que diseñar una escuela desde cero, ¿cómo sería?
And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar, one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let's divide this role of the teacher into two. One guy, we'll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek "paideia": Look after the kid. What's happening at home, what's their moment in life, etc.. But please don't teach, because the little you know compared to Google, we don't want to know. Keep that to yourself. (Laughter) Now, we'll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don't worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there's a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there's a place for music and literature, etc., but also for grammar.
Y creamos esta escuela llamada Lumiar, hay una escuela pública Lumiar y Lumiar dice lo siguiente: Dividamos el papel del maestro en dos. A un rol lo llamaremos tutor. Tutor en el viejo sentido griego de "paideia": que cuida al niño. Lo que le pasa en la casa, qué le pasa en la vida, etc. Pero por favor, no enseñe, porque no queremos saber lo poco que sabe comparado con Google. Guarde eso para sí. (Risas) Queremos gente que tenga 2 cosas: pasión y experiencia, y podría ser su profesión o no. Recurrimos a la tercera edad, un 25 % de la población que tiene sabiduría y que ya nadie quiere. Los llevamos a la escuela y les dijimos: Enséñenles a estos niños algo en lo que crean de verdad. Tenemos violinistas que enseñan matemática. Todo tipo de cosas, y dijimos: Ya no se preocupen por el material de los cursos. Tenemos aproximadamente 10 grandes temas que van de los 2 años a los 17. Temas como, ¿cómo nos medimos como humanos? Allí hay lugar para la matemática la física y todo eso. ¿Cómo nos expresamos? Allí hay lugar para la música y la literatura, etc. pero también para la gramática.
And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we're here. So we need a thread in school that talks about everything we don't know. So that's a big part of what we do. (Applause) So over the years, we started going into other things. We'd say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let's get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we'd say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try. They came up with the very same rules that we had, except they're theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we're not playing school, they really decide.
Y luego tenemos cosas que todos hemos olvidado, quizá las cosas más importantes de la vida. Las cosas más importantes de la vida, de las que nadie sabe nada. No sabemos nada del amor, no sabemos nada de la muerte, no sabemos nada de por qué estamos aquí. Necesitamos una asignatura escolar que hable de todo lo que no sabemos. Eso describe gran parte de lo que hacemos. (Aplausos) Con los años incursionamos en otras áreas. Dijimos: ¿por qué tenemos que regañar a los niños y decir, siéntate, ven aquí, haz esto, etc. Dijimos, hagamos que los niños hagan lo que llamaos un círculo que se reúne una vez por semana. Decimos, pongamos las reglas juntos y luego decidan qué quieren hacer con esto. ¿Pueden pegarse todos en la cabeza? Claro, durante una semana, prueben. Llegaron a las mismas reglas que teníamos, salvo que ahora era de ellos. Ahora tienen poder, es decir, pueden y lo hacen, suspender y expulsar niños; no juegan a la escuela, realmente deciden.
And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It's something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they're 17. And follow this all the time and we know how they're doing and we say, you're not interested in this now, let's wait a year. And the kids are in groups that don't have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they're 37 percent of the way we'd like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can't. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don't know anymore. So this is lost and that's what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.
Y luego, en este mismo sentido, mantenemos un mosaico digital, porque esto no es constructivista, ni Montessori o algo así. Es algo donde conservamos el plan de estudios de Brasil con 600 azulejos en el mosaico, a los que queremos exponer a los niños hasta que cumplan 17 años. Seguir esto todo el tiempo, saber cómo les va y decir, no estás interesado en esto, esperemos un año. Los niños están en grupos y no en categorías por edad, hay niños de 6 años, que están listos, con niños de 11 años, eso elimina las bandas y los grupos y esas cosas que hay en las escuelas en general. Tienen una calificación de 0 a 100 % autoevaluada con una aplicación cada 2 horas. Queremos que sigan con ese tema hasta alcanzar el 37 % para mandarlos al mundo sabiendo sobre eso. Los cursos son la Copa Mundial de Fútbol, o construir una bicicleta. Se anotan en un curso de 45 días para construir una bicicleta. Traten de construir una bicicleta sin saber que pi es 3,1416. No pueden. Y, trate cualquiera de Uds., de usar 3,1416 para algo. Ya no lo saben. Esto se ha perdido y eso es lo que queremos hacer allí, es decir, buscar sabiduría en esa escuela.
And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back -- well, if you're giving back, you took too much. (Laughter) (Applause) I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I'll give it to someone who really needs this. I'll give it to Bill Gates. (Laughter) And my guy, who's my financial advisor in New York, he says, look, you're a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better. (Applause)
Esto nos lleva de vuelta a este gráfico y esta distribución de la vida. Cuando lo pienso, acumulé mucho dinero. Cuando al pensarlo dicen, es tiempo de devolver... bueno, si devuelves, es porque tomaste demasiado. (Risas) (Aplausos) Sigo pensando en Warren Buffet que un día despertó y vio que tenía USD 30 000 millones más de los que pensaba. Y se dijo, ¿qué voy a hacer con esto? Y dijo, se lo daré a alguien que lo necesite de verdad. Se lo daré a Bill Gates. (Risas) Mi asesor financiero en Nueva York, dice, mira, eres un tonto porque hoy podrías tener 4,1 veces más dinero si hubieras hecho dinero con el dinero en vez de compartirlo sobre la marcha. Pero me gusta más compartir sobre la marcha. (Aplausos)
I taught MBAs at MIT for a time and I ended up, one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who'd done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all? (Laughter) And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow -- They don't know what I do. (Laughter) Which is good. And I'm not going to take them somewhere and say, one day all of this will be yours. (Laughter) The five kids know nothing, which is good.
Enseñé maestrías en administración en el MIT durante un tiempo y un día terminé en el cementerio Mount Auburn. Es un hermoso cementerio de Cambridge. Estaba caminando. Era mi cumpleaños y estaba pensando. Y la primera vez, vi esas lápidas y esta gente maravillosa que había hecho grandes cosas y pensé, ¿por qué cosas quiero ser recordado? Di otro paseo, y la segunda vez, me pregunté algo que me hizo mejor y fue: ¿Querría que me recuerden? (Risas) Eso, creo, me transportó a otros lugares. Cuando cumplí 50 años, nos sentamos con mi esposa Fernanda una tarde, hicimos una fogata, y allí tiré a la fogata todo lo que había hecho hasta el momento. Un libro en 38 idiomas, cientos y cientos de artículos y DVDs y todo fue a la fogata. Esto por 2 motivos. Uno, para liberar a nuestros 5 hijos de seguir nuestros pasos, nuestra sombra, ellos no saben qué hago. (Risas) Eso es bueno. No los voy a llevar a un sitio para decirles, un día todo esto será de Uds. (Risas) Los 5 niños no saben nada, y eso es bueno.
And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I'm free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we've been to the beaches, so we've been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that's done. I've climbed mountains in the Himalayas. I've gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I've spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I've gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we've been busy. It's what I'd like to call my empty bucket list. (Laughter)
Y lo segundo es que me liberé del ancla de los logros pasados o lo que sea. Soy libre para empezar algo nuevo cada vez y decidir desde cero en parte de esos días terminales. Y algunos pensarán: tienes esos días terminales saldrás y harás de todo. No, hemos estado en las playas, hemos estado en Samoa, Maldivas y Mozambique, eso está hecho. He escalado montañas en el Himalaya. He bajado 60 metros para ver tiburones martillo. Pasé 59 días encima de un camello desde Chad a Tombuctú. Fui al Polo Norte magnético en un trineo tirado por perros. Hemos estado ocupados. Es lo que me gusta llamar mi lista de balde vacío. (Risas)
And with this rationale, I look at these days and I think, I'm not retired. I don't feel retired at all. And so I'm writing a new book. We started three new companies in the last two years. I'm now working on getting this school system for free out into the world, and I've found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I've been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we'll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.
Y con esta lógica, me veo hoy y pienso: no estoy jubilado, no me siento jubilado. Estoy escribiendo un nuevo libro. Creamos 3 nuevas compañías en los últimos 2 años. Ahora trabajo en llevar este sistema escolar al mundo, gratis. Descubrí que, curiosamente, nadie lo quiere gratis. He tratado durante 10 años que el sistema público adopte esta lógica escolar, como las escuelas públicas que tenemos, que en vez de 43 de 100, en sus calificaciones, tienen 91 de 100. Pero gratis, nadie lo quiere. Así que quizá cobrando llegue a buen puerto. Una de las cosas que queremos es transmitir esto.
And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We've all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we're looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we've done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don't really know why you're doing what you're doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that's what I'm wishing you, you'll have a much wiser future. Thank you very much. (Applause)
El mensaje que quiero dejarles es un poco así: Todos hemos aprendido a pasar la noche del domingo enviando emails y trabajando desde casa. Pero pocos hemos aprendido a ir al cine el lunes por la tarde. Y si buscamos sabiduría, tenemos que aprender a hacer eso también. Por eso lo que hemos hecho en estos años ha sido muy simple, usamos esa pequeña herramienta, que es preguntar 3 porqués seguidos. Para el primer porqué siempre tenemos buena respuesta. Para el segundo, ya es más difícil. Para el tercer porqué uno no sabe por qué hace lo que hace. Quiero dejarles la semilla y la idea de que quizá si hacen esto, lleguen a la pregunta, ¿para qué? ¿Para qué hago esto? Es de esperar que como resultado, con el tiempo, espero que con esto, y eso les deseo, tengan un futuro mucho más sabio. Muchas gracias. (Aplausos)
Chris Anderson: So Ricardo, you're kind of crazy. (Laughter) To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I'm trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you've seen some big company take on one of your ideas and you've gone, "Yes!"?
Chris Anderson: Ricardo, estás un poco loco. (Risas) Para muchas personas, esto suena loco. Pero a la vez es profundamente sabio. Estoy tratando de conciliar esto: Tus ideas son muy radicales. En el mundo de los negocios, por ejemplo, estas ideas se conocen desde hace mucho, pero quizá el porcentaje de empresas que adoptaron estas ideas sea todavía muy bajo. ¿Hubo algún momento en el que alguna empresa grande adoptara alguna de tus ideas y tú dijeras '¡Sí!'?
Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don't want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don't think it's very important. I'd like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that's a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people who are starting companies in a different way.
Ricardo Semler: Sucedió. Ocurrió hace 2 semanas con Richard Branson, le dijo a su gente ya no quiero controlar más sus vacaciones, Netflix también aplica alguna que otra cosa, pero no creo que eso sea muy importante. Me gustaría ver que suceda quizá con un poco de fervor misionero, pero eso es algo muy personal. Se necesita dar un salto de fe respecto a la pérdida de control. Y casi nadie que tiene el control está dispuesto a dar un salto de fe. Tendrá que venir de los niños y de otras personas que crean compañías de maneras diferentes.
CA: So that's the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works, but people just don't have the courage to -- (Whoosh)
CA: ¿Ese es el factor clave? Desde tu punto de vista la evidencia está ahí, desde el punto de vista empresarial funciona, pero la gente no tiene el coraje de... (¡Fuuu!)
RS: They don't even have the incentive. You're running a company with a 90-day mandate. It's a quarterly report. If you're not good in 90 days, you're out. So you say, "Here's a great program that, in less than one generation --" And the guy says, "Get out of here." So this is the problem. (Laughter)
RS: Ni siquiera tienen el incentivo. Administras una empresa con un mandato de 90 días. Hay informes trimestrales. Si no eres bueno en 90 días, estás fuera. Si dices, "Hay un gran programa que en menos de una generación..." El tipo te dice: "Vete de aquí". Este es el problema. (Risas)
CA: What you're trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country's education system. No one thinks that we've caught up yet to a world where there's Google and all these technological options. So you've got actual evidence now that the kids so far going through your system, there's a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward?
CA: Lo que intentas hacer en educación me parece increíblemente profundo. Todo el mundo está preocupado por el sistema educativo de su país. Nadie piensa que estamos en un mundo donde existe Google y todas estas opciones tecnológicas. Tienes pruebas reales de que los niños que han pasado por tu sistema tuvieron un aumento drástico en su rendimiento. ¿Cómo te ayudamos a impulsar estas ideas?
RS: I think it's that problem of ideas whose time has come. And I've never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people -- there's a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They've invited me. I've always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It's something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn't matter. This will find its own place. And I'm afraid of the other one, which says, this is so good you've got to do this. Let's set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.
RS: Creo que es el problema de las ideas a las que les ha llegado el momento. Y nunca he evangelizado sobre estas cosas. Las pusimos allí. De repente, encuentras personas... hay un grupo en Japón, me asusta mucho, se autodenominan "semleristas", y tienen 120 empresas. Me invitaron. Siempre me dio miedo ir. Hay un grupo en Holanda, con 600 pequeñas empresas holandesas. Es algo que florecerá por sí mismo. Parte de eso saldrá mal, y no importa. Esto encontrará su propio lugar. Temo por lo otro que dice esto es tan bueno que tienes que hacerlo. Hagamos un sistema, pongamos mucho dinero en eso, y luego la gente lo hará sin importar nada.
CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that's the fuel that's driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?
CA: Te has hecho preguntas extraordinarias toda tu vida. Ese me parece que es el combustible que guía todo esto. ¿Tienes algunas otras preguntas para nosotros, para TED, para este grupo?
RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, "Dad, why do we exist?" There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you're saying, boy -- how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there's a whole thing of having the courage now -- not in a week, not in two months, not when you find out you have something -- to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you're doing, if you're stuck in a process.
RS: Siempre vuelvo a variantes de la pregunta que mi hijo me hizo a los 3 años. Estábamos sentados en un jacuzzi y me dijo: "Papi, ¿por qué existimos?" No hay otra pregunta. Nadie tiene otra pregunta. Tenemos variantes de esta pregunta, desde los 3 años en adelante. Así que cuando pasen tiempo en una empresa, burocracia u organización y se digan... ¿cuántas personas conocen que en el lecho de muerte diga 'Me gustaría haber pasado más tiempo en la oficina'? Hay algo en tener el coraje ahora, no en una semana, no en 2 meses, no cuando descubras que tienes algo... para decir, no, ¿para qué hago esto? Paremos. Permíteme hacer otra cosa. Y estará bien, será mucho mejor de lo que haces, si estás atascado en un proceso.
CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED. Ricardo Semler, thank you so much. RS: Thank you so much.
CA: Esa me parece una forma profunda y bastante bonita de terminar este penúltimo día de TED. Ricardo Semler, muchas gracias. RS: Muchas gracias.
(Applause)
(Aplausos)