Montags und donnerstags lerne ich zu sterben. Ich nenne sie meine "letzten Tage". Meine Frau Fernanda mag diese Bezeichnung nicht. Aber viele meiner Familienmitglieder starben an Hautkrebs, und meine Eltern und Großeltern hatten auch Krebs. Ich dachte immer, eines Tages werde ich vor einem Arzt sitzen, der meine Befunde ansieht und sagt: "Ricardo, es sieht nicht gut aus. Sie haben nur noch sechs Monate oder ein Jahr zu leben."
On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn't like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking, one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, "Ricardo, things don't look very good. You have six months or a year to live."
Dann überlegt man, was man mit dieser Zeit machen will. Man sagt sich: "Ich werde mehr Zeit mit den Kindern verbringen. Ich werde neue Orte besuchen, ich werde auf Berge steigen und ich werde all das tun, was ich nicht getan habe, als ich die Zeit hatte." Aber natürlich wissen wir alle, dass diese Erinnerungen sehr bittersüß schmecken werden. Es ist schwer umzusetzen. Wahrscheinlich weint man einen Großteil der Zeit. Also beschloss ich, es anders zu machen.
And you start thinking about what you would do with this time. And you say, "I'm going to spend more time with the kids. I'm going to visit these places, I'm going to go up and down mountains and places and I'm going to do all the things I didn't do when I had the time." But of course, we all know these are very bittersweet memories we're going to have. It's very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I'm going to do something else.
Jeden Montag und Donnerstag werde ich meine "letzten Tage" nutzen. Ich werde an diesen Tagen das tun, was ich tun würde, wenn ich diese Nachricht bekommen hätte. (Lachen)
Every Monday and Thursday, I'm going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news. (Laughter)
Wenn wir an ... (Applaus) Das Gegenteil von Arbeit ist für uns oft Freizeit. Wir sagen uns: "Ich brauche Freizeit", und so weiter. Aber tatsächlich sind wir in unserer Freizeit sehr beschäftigt. Wir spielen Golf und Tennis, treffen Leute, gehen zum Mittagessen und kommen zu spät ins Kino. Es ist eine sehr angefüllte Zeit. Das Gegenteil von Arbeit ist Müßiggang. Aber sehr wenige von uns wissen mit Müßiggang umzugehen. Wenn wir uns ansehen, wie wir unser Leben aufteilen, stellen wir fest: In den Phasen, in denen wir viel Geld haben, haben wir sehr wenig Zeit. Wenn wir endlich Zeit haben, haben wir weder das nötige Geld noch die Gesundheit.
When you think about -- (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it's leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you're going for lunch, and you're late for the movies. It's a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.
Darüber haben wir als Firma in den letzten 30 Jahren nachgedacht. Unsere Firma ist komplex. Wir haben tausende Mitarbeiter und machen Geschäfte in Höhe von Hunderten Millionen Dollar. Die Firma stellt Raketentreibstoff-Systeme her, betreibt 4 000 Geldautomaten in Brasilien, und bereitet die Einkommenssteuer für mehrere Tausende vor. Es ist also kein einfaches Geschäft.
So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business. We looked at it and we said,
Wir haben überlegt und beschlossen, den Leuten Verantwortung zu übertragen. Geben wir diesen Leuten eine Firma ohne Internats-Aspekte wie: wann sie da sein müssen, wie sich sich kleiden oder zu Sitzungen gehen müssen, was sie sagen und nicht sagen dürfen -- und sehen wir uns an, was übrig bleibt. Wir begannen damit vor etwa 30 Jahren und trafen auf genau dieses Problem: Der Ruhestand, das Problem der Aufteilung unserer Lebenskurve -- Statt mit 82 auf den Berg zu steigen, warum nicht nächste Woche? Wir machen das folgendermaßen: Für 10 % Ihres Einkommens verkaufen wir Ihnen Ihren Mittwoch zurück. Wenn Sie Geigenspieler werden wollen, was wahrscheinlich nicht der Fall ist, können Sie das am Mittwoch tun.
let's devolve to these people, let's give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don't say, and let's see what's left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you're 82, why don't you do it next week? And we'll do it like this, we'll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren't,
Wir fanden heraus ... Wir dachten, dass vor allem die älteren Leute an diesem Programm interessiert sein würden. Das durchschnittliche Alter derjenigen, die sich als erstes anmeldeten, war -- natürlich -- 29. Wir beschlossen, die Dinge anders zu machen. Wir stellten uns folgende Fragen: Warum wollen wir wissen, wann Sie zur Arbeit kommen, bis wann Sie bleiben etc.? Können wir das nicht gegen einen Vertrag austauschen, in dem wir eine Art von Arbeit von Ihnen kaufen? Warum bauen wir diese Hauptquartiere? Ist das nicht ein Ego-Problem, dass wir solide, groß und wichtig wirken wollen? Sollen Sie deswegen zwei Stunden durch die Stadt fahren?
you go and do this on Wednesday. And what we found -- we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can't we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important?
Wir stellten diese Fragen, eine nach der anderen. Wir fragten: Erstens: Wie finden wir Leute? Wir versuchten Leute anzuwerben, indem wir ihnen sagten: Wenn Sie zu uns kommen, werden Sie nicht nach 2 oder 3 Bewerbungsgesprächen für immer an uns gebunden sein. Das machen wir im restlichen Leben auch nicht. Also kommen Sie zu Ihrem Gespräch. Diejenigen, die interessiert sind, werden erscheinen. Dann achten wir auf die Intuition, die daraus entsteht, anstatt nur Fragebögen auszufüllen, ob Sie die richtige Person sind. Dann: Kommen Sie wieder. Für einen Nachmittag, für einen Tag, sprechen Sie, mit wem Sie wollen. Stellen Sie sicher, dass wir die "Braut" sind, für die Sie uns halten, und nicht der ganze Blödsinn, der in unseren Broschüren steht. (Lachen)
But we're dragging you two hours across town because of it? So we started asking questions one by one. We'd say it like this: One: How do we find people? We'd go out and try and recruit people and we'd say, look, when you come to us, we're not going to have two or three interviews and then you're going to be married to us for life. That's not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who's interested in interviewing, you will show up. And then we'll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you're the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)
Langsam durchliefen wir einen Prozess, in dem wir feststellten: Wir wollen keinen Leiter in unserer Firma, der nicht von seinen zukünftigen ihm Unterstehenden befragt und akzeptiert wurde. Alle sechs Monate werden alle in Führungspositionen anonym bewertet. So wird festgelegt, ob diejenigen weiter in der Führungsposition bleiben sollten. Das ist -- wie Sie wissen -- oft situationsbedingt. Wenn jemand also nicht 70 oder 80 % erreicht, bleibt er nicht. Das ist wahrscheinlich der Grund, warum ich seit über 10 Jahren kein CEO mehr bin. Mit der Zeit stellten wir andere Fragen.
Slowly we went to a process where we'd say things like, we don't want anyone to be a leader in the company if they haven't been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don't have 70, 80 percent of a grade, they don't stay, which is probably the reason why I haven't been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.
Solche in etwa: Warum können Leute nicht ihr eigenes Einkommen festlegen? Was müssen sie dafür wissen? Sie müssen nur drei Dinge wissen: Wie viel verdienen Leute in der Firma? Wie viel verdienen Leute in einem vergleichbaren Beruf? Wie viel verdienen wir generell, um zu sehen, was wir uns leisten können? Geben wir den Leuten also diese drei Informationen. In der Kantine bauten wir einen Computer auf, an dem man nachsehen konnte, wie viel jemand ausgibt, wie viele Zuschüsse jemand bekommt, was die Firma verdient, was die Gewinnspanne ist usw. Das war vor 25 Jahren.
We said things like, why can't people set their own salaries? What do they need to know? There's only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let's give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.
Als diese Informationen verfügbar waren, sagten wir den Leuten: Wir wollen eure Spesenabrechnungen nicht sehen. Wir wollen nicht wissen, wie viel Urlaub ihr nehmt Wir wollen nicht wissen, wo ihr arbeitet. Es gab eine Zeit, da hatten wir 14 Büros in der Stadt. Die Leute konnten in das Büro gehen, das für sie am nächsten lag oder am Kunden, mit dem sie sich an diesem Tag trafen. Sagen Sie uns nicht, wo Sie sind. Selbst als wir 5 000 Mitarbeiter hatten, hatten wir nur zwei Leute in der Personalabteilung und zum Glück ist einer in Rente gegangen. (Lachen)
As this information started coming to people, we said things like, we don't want to see your expense report, we don't want to know how many holidays you're taking, we don't want to know where you work. We had, at one point, 14 different offices around town, and we'd say, go to the one that's closest to your house, to the customer that you're going to visit today. Don't tell us where you are. And more, even when we had thousands of people, 5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)
Wir stellten die Frage: Wie können wir uns um die Leute kümmern? Leute sind das Einzige, das wir haben. Wir brauchen keine Abteilung, die den Leuten hinterher läuft und nach ihnen sieht. Als wir feststellten, dass dies funktionierte, suchten wir nach ... Ich denke, das ist das Wichtigste, was ich in den "letzten Tagen" und in der Firma suchte: Wie erzeugen wir Weisheit? Wir kommen aus einer Zeit der Revolution, der Industriellen Revolution, einem Informationszeitalter, einem Zeitalter des Wissens, aber wir sind kein Stück näher am Zeitalter der Weisheit. Wie gestalten wir, wie organisieren wir uns, um mehr Weisheit zu erlangen? Zum Beispiel wird oft genug die klügste oder intelligenteste Entscheidung nicht durchgeführt. Also sagten wir uns: Legen wir fest, dass Sie 57 Geräte pro Woche verkaufen. Wenn Sie sie bis Mittwoch verkaufen, gehen Sie bitte an den Strand. Machen Sie keine uns Probleme, für die Produktion, für die Durchführung, sonst müssen wir neue Firmen und unsere Mitbewerber aufkaufen und müssen all diese Dinge tun, weil Sie zu viele Geräte verkauft haben. Gehen Sie an den Strand und machen Montag weiter. (Lachen) (Applaus)
And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can't have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we'd say, we're looking for -- and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We've come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we're not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what's the smartest or the intelligent decision doesn't jive. So we'd say things like, let's agree that you're going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don't create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday. (Laughter) (Applause)
Durch diesen Prozess suchten wir nach Weisheit. Wir wollten, dass die Leute alles wissen, und wir wollten die Dinge wahrhaft demokratisch leiten. Unser Vorstand hielt zwei Plätze mit den gleichen Stimmrechten offen für die ersten beiden Personen, die auftauchten. (Lachen) So stimmten Putzfrauen im Vorstand mit ab, neben vielen anderen wichtigen Leuten in Anzug und Krawatte. Die Wahrheit ist, dass sie uns halfen, ehrlich zu bleiben.
So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up. (Laughter) And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.
Wir sahen uns die Leute an, die zu uns kamen. Sie fragten uns: "Wo soll ich sitzen? Wie soll ich arbeiten? Wo werde ich in 5 Jahren sein?" Also dachten wir uns, wir müssen viel früher ansetzen. Wo setzen wir an? Am besten schon im Kindergarten.
This process, as we started looking at the people who came to us, we'd say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years' time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.
Wir gründeten eine Stiftung, die seit 11 Jahren drei Schulen betreut, und wir stellten die gleichen Fragen: Wie können wir eine Schule für Weisheit umgestalten? Es reicht nicht, die Lehrer auszutauschen, oder von den Direktoren mehr zu verlangen usw. Fakt ist, dass unsere Bildung völlig veraltet ist. Die Rolle des Lehrers ist völlig veraltet. Von Mathematik zu Biologie zu Frankreich im 14. Jh. zu gehen, ist Unsinn. (Applaus) Wir begannen uns vorzustellen, wie es aussehen könnte. Wir setzten Leute zusammen -- Leute, die Bildung mögen -- Leute wie Paulo Freire und zwei Bildungsminister aus Brasilien. Wir fragten: "Wie würde eine Schule aussehen, die wir von Grund auf neu entwickeln?"
So we set up a foundation, which now has, for 11 years, three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher's role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly. (Applause) So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?
So entwickelten wir eine Schule, die wir "Lumiar" nannten -- eine davon ist eine öffentliche Schule. Luminar hat folgendes Konzept: Teilen wir die Rolle des Lehrers in zwei Bereiche. Eine Person ist der Betreuer, im Sinn des griechischen "paideia": auf das Kind aufpassen. Was passiert zu Hause, in welchem Moment seines Lebens befindet es sich usw. Aber bitte unterrichten Sie nicht, denn das Bisschen, was Sie im Vergleich zu Google wissen, können Sie für sich behalten. (Lachen) Dann brauchen wir Leute, die zwei Qualitäten haben: Leidenschaft und Fachwissen, egal ob es ihr Beruf ist oder nicht. Wir greifen auf die Senioren zurück, die 25 % der Bevölkerung ausmachen und Weisheit besitzen, die niemand mehr will. Wir bringen sie in die Schule und bitten sie, die Kinder das zu lehren, woran sie wirklich glauben. So unterrichten Geigenspieler Mathematik. In vielen Fällen sagen wir ihnen, sie brauchen sich keine Sorgen um das Kursmaterial zu machen. Wir haben in etwa 10 große Themengebiete von 2 bis 17. Zum Beispiel, wie messen wir uns als Menschen? In diesem Themengebiet haben wir Mathematik und Physik usw. Wie drücken wir uns aus? Hierunter fallen Musik, Literatur usw., aber auch Grammatik.
And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar, one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let's divide this role of the teacher into two. One guy, we'll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek "paideia": Look after the kid. What's happening at home, what's their moment in life, etc.. But please don't teach, because the little you know compared to Google, we don't want to know. Keep that to yourself. (Laughter) Now, we'll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don't worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there's a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there's a place for music and literature, etc.,
Dann haben wir Themen, die alle vergessen haben, die wahrscheinlich die wichtigsten Dinge im Leben sind. Die wichtigsten Dinge im Leben, über die wir nichts wissen. Wir wissen nichts über Liebe, wir wissen nichts über den Tod, wir wissen nicht, warum wir hier sind. Wir brauchen also ein Themengebiet in der Schule, dass die Dinge behandelt, die wir nicht wissen. Das ist ein großer Teil von dem, was wir machen. (Applaus) Mit den Jahren wendeten wir uns anderen Dingen zu. Wir fragten uns, warum wir mit den Kindern schimpfen müssen und befehlen: "Setz dich, komm her, mach das" usw. Wir baten die Kinder, sich einmal in der Woche zu einem "Kreis" zusammenzufinden. Wir baten sie, die Regeln festzulegen und dann zu entscheiden, was damit zu machen sei. Dürft ihr euch gegenseitig auf den Kopf hauen? Klar, versucht das eine Woche lang. Sie stellten die gleichen Regeln auf wie wir, nur diesmal waren es ihre eigenen. Damit haben sie die Macht. Sie können andere Kinder der Schule verweisen -- und das tun sie auch. Es ist also kein Spiel, sie treffen tatsächlich die Entscheidungen.
but also for grammar. And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we're here. So we need a thread in school that talks about everything we don't know. So that's a big part of what we do. (Applause) So over the years, we started going into other things. We'd say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let's get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we'd say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try. They came up with the very same rules that we had, except they're theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we're not playing school, they really decide.
Im gleichen Zuge bewahren wir ein digitales Mosaik, denn es ist nicht Konstruktivismus oder Montessori oder so etwas. Wir bewahren den brasilianischen Lehrplan mit Hilfe von 600 Mosaik-Platten, denen wir die Kinder bis zum ihrem 18. Lebensjahr aussetzen wollen. Wir folgen dem die ganze Zeit und wissen, wie es ihnen geht. Wenn sie noch kein Interesse zeigen, dann warten wir noch ein Jahr. Die Kinder lernen in Gruppen ohne Alterskategorien. Ein Sechsjähriger, der dazu bereit ist, lernt zusammen mit Elfjährigen. Dadurch werden die Gangs und Gruppen abgeschafft, die wir sonst in den Schulen haben. Es gibt Noten von 0 bis 100 %, die sie selbst alle paar Stunden mit Hilfe einer App vergeben. Wir wollen, dass sie daran arbeiten, bis sie 37 % des Weges hinter sich haben, so dass sie genug darüber wissen, wenn wir sie in die Welt schicken. Es gibt Unterricht in Weltmeisterschaftsfußball oder Fahrradbau. Sie lernen in einem 45-Tage-Kurs, wie man ein Fahrrad baut. Versuchen Sie mal ein Fahrrad zu bauen, ohne zu wissen, dass Pi 3,1416 ist. Das geht nicht. Versuchen Sie 3,1416 für irgendetwas zu verwenden. Sie wissen nicht mehr, wie. Sie haben es vergessen. In der Schule versuchen wir danach zu suchen, nach Weisheit.
And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It's something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they're 17. And follow this all the time and we know how they're doing and we say, you're not interested in this now, let's wait a year. And the kids are in groups that don't have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they're 37 percent of the way we'd like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can't. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don't know anymore. So this is lost and that's what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.
Das bringt uns zurück zur Kurve und der Verteilung des Lebens. Ich habe viel Geld angesammelt. Man denkt sich, nun ist es Zeit zurückzugeben -- aber wenn man zurückgibt, hat man zu viel genommen. (Lachen) (Applaus) Ich stelle mir vor, wie Warren Buffet eines Tages aufwacht und feststellt, dass er 30 Mrd. Dollar mehr hat, als er dachte. Er fragt sich: "Was mache ich damit? Ich werde es jemandem geben, der es wirklich braucht. Ich werde es Bill Gates geben." (Lachen) Mein Finanzberater in New York sagt zu mir: Du bist ein Dummerchen, denn Du würdest heute 4,1-mal mehr Geld haben, wenn du Geld mit Geld gemacht hättest, statt es mit vollen Händen zu verteilen. Aber mit vollen Händen zu geben, gefällt mir besser. (Applaus)
And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back -- well, if you're giving back, you took too much. (Laughter) (Applause) I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I'll give it to someone who really needs this. I'll give it to Bill Gates. (Laughter) And my guy, who's my financial advisor in New York, he says, look, you're a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better. (Applause)
Ich habe am MIT eine Weile Betriebswirtschaft unterrichtet. Eines Tages fand ich mich am Mount Auburn Friedhof, ein schöner Friedhof in Cambridge. Ich ging umher. Es war mein Geburtstag und ich war nachdenklich. Während der ersten Runde sah ich all die Grabsteine wundervoller Menschen, die große Taten vollbracht haben. Ich fragte mich: "Woran sollen sich Leute bei mir erinnern?" Ich machte eine zweite Runde und eine weitere, bessere Frage kam mir in den Sinn: Warum will ich überhaupt, dass man sich an mich erinnert? (Lachen) Das hat mich in eine andere Richtung gelenkt. Mit 50 saß ich mit meiner Frau Fernanda einen ganzen Nachmittag an einer großen Feuerstelle und wir warfen alles, was ich je gemacht hatte, in das Feuer: Ein Buch in 38 Sprachen, Hunderte von Artikeln und DVDs. Alles, was ich hatte. Das hat zwei Dinge bewirkt. Erstens befreite es unsere 5 Kinder davon, in unsere Fußstapfen zu treten. Sie wissen nicht, was ich mache. (Lachen) Und das ist gut so. Ich werde sie nicht irgendwohin mitnehmen und sagen: "Eines Tages wird das alles dir gehören." (Lachen) Unsere fünf Kinder wissen nichts, und das ist gut so.
I taught MBAs at MIT for a time and I ended up, one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who'd done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all? (Laughter) And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow -- They don't know what I do. (Laughter) Which is good. And I'm not going to take them somewhere and say, one day all of this will be yours. (Laughter) The five kids know nothing, which is good.
Zweitens befreite ich mich selbst von dem Anker meiner vergangenen Errungenschaften, oder was auch immer. Ich kann jedes Mal frei etwas Neues beginnen und Entscheidungen von Grund auf treffen, z. B. während meiner "letzten Tage". Manche würden sagen: "Jetzt hast du diese 'letzten Tage', du gehst raus und machst alles." Nein. Wir waren an den Stränden, wir waren auf Samoa, den Malediven und in Mozambik das haben wir hinter uns. Ich habe die Berge des Himalaya bestiegen. Ich bin 60 m tief getaucht, um Hammerhaie zu sehen. Von Tschad nach Timbuktu habe ich 59 Tage auf einem Kamelrücken verbracht. Ich bin mit Schlittenhunden am magnetischen Nordpol gewesen. Wir waren also ausgelastet. Meine Liste an Dingen, die noch machen will, ist leer. (Lachen)
And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I'm free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we've been to the beaches, so we've been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that's done. I've climbed mountains in the Himalayas. I've gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I've spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I've gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we've been busy. It's what I'd like to call my empty bucket list.
Mit dieser Logik sehe ich auf diese Tage und denke mir: Ich bin kein Rentner. Ich fühle mich überhaupt nicht wie ein Rentner. Also schreibe ich an einem neuen Buch, in den letzten zwei Jahren haben wir drei neue Unternehmen gegründet. Ich arbeite daran, dieses Schulsystem kostenfrei in der Welt zu verbreiten. Interessanterweise will es niemand kostenlos haben. Seit 10 Jahren versuche ich, das öffentliche Schulsystem zu überzeugen, dieses Schulprinzip zu übernehmen. Die öffentlichen Schulen haben den Notendurchschnitt 43 von 100, nicht wie wir 91 von 100. Aber kostenlos will es niemand haben. Vielleicht erreichen wir etwas, wenn wir anfangen, Geld dafür zu verlangen. Wir möchten dieses System verbreiten.
(Laughter) And with this rationale, I look at these days and I think, I'm not retired. I don't feel retired at all. And so I'm writing a new book. We started three new companies in the last two years. I'm now working on getting this school system for free out into the world, and I've found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I've been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we'll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.
Die Lehre, die Sie daraus ziehen können, klingt etwa so: Wir haben alle gelernt, wie man am Sonntag seine E-Mails abruft und von zu Hause arbeitet. Aber nur wenige von uns haben gelernt, wie man am Montag Nachmittag ins Kino geht. Wenn wir nach Weisheit suchen, dann müssen wir auch das lernen. Was wir all diese Jahre lang getan haben, ist sehr einfach. Wir haben das kleine Mittel der drei Warum-Fragen benutzt. Denn man hat immer eine gute Antwort auf das erste Warum. Für das zweite Warum ist es schon etwas schwieriger. Aber nach dem dritten Warum weiß man nicht mehr, warum man das macht, was man macht. Ich möchte in Ihnen den Gedanken sähen, dass Sie vielleicht zur Frage kommen "Wofür? Wofür mache ich das?" Ich hoffe und wünsche Ihnen, dass Sie dadurch mit der Zeit eine weisere Zukunft haben werden. Vielen Dank. (Applaus)
And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We've all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we're looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we've done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don't really know why you're doing what you're doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that's what I'm wishing you, you'll have a much wiser future. Thank you very much. (Applause)
Chris Anderson: Ricardo, Sie sind ein wenig verrückt. (Lachen) Vielen Leuten kommt das verrückt vor. Und doch so weise. Ich versuche das einmal unter einen Hut zu bringen: Ihre Ideen sind so radikal. In der Wirtschaft sind diese Ideen seit einer Weile bekannt, doch die Prozentzahl der Unternehmen, die sie angenommen haben, ist noch sehr klein. Gab es viele Momente, in denen ein großes Unternehmen eine Ihrer Ideen angenommen hat und Sie dachten sich: "Toll!"?
Chris Anderson: So Ricardo, you're kind of crazy. (Laughter) To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I'm trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you've seen some big company take on one of your ideas and you've gone, "Yes!"?
Ricardo Semler: Das kommt vor. Vor zwei Wochen ist das mit Richard Branson passiert. Seine Leute wollen die Urlaubstage nicht mehr kontrollieren. Netflix macht ein bisschen hier und da, aber ich denke nicht, dass das wichtig ist. Ich persönlich würde gerne etwas missionarischen Eifer sehen. Doch es braucht einen Vertrauensvorschuss, um Kontrolle zu aufzugeben. Fast niemand, der die Kontrolle hat, ist dazu bereit. Es muss von den Kindern und anderen Leuten kommen, die Unternehmen auf andere Weise aufbauen.
Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don't want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don't think it's very important. I'd like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that's a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people
CA: Das also ist der Schlüssel? Sie meinen, es gäbe Belege, dass es aus unternehmerischer Sicht funktioniert, aber die Leute haben einfach nicht den Mut -- (husch)
who are starting companies in a different way. CA: So that's the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works,
RS: Sie haben nicht einmal den Ansporn. Sie führen ein Unternehmen mit einer Amtszeit von 90 Tagen. Das ist der Quartalsabschluss. Wenn man in 90 Tagen nicht gut ist, ist man raus. Wenn jemand sagt: "Das ist ein großartiges Programm, in weniger als einer Generation ...", ist die Antwort: "Mach dich vom Acker." Das ist das Problem. (Lachen)
but people just don't have the courage to -- (Whoosh) RS: They don't even have the incentive. You're running a company with a 90-day mandate. It's a quarterly report. If you're not good in 90 days, you're out. So you say, "Here's a great program that, in less than one generation --" And the guy says, "Get out of here." So this is the problem. (Laughter)
CA: Was Sie in der Bildung machen, kommt mir unglaublich tiefgründig vor. Alle machen sich Sorgen um das Bildungssystem ihres Landes. Niemand glaubt, dass wir gleichziehen mit einer Welt, in der es Google und all diese technologischen Möglichkeiten gibt. Sie haben unmittelbare Belege, dass Kinder, die bisher dieses System durchlaufen haben, eine drastische Leistungssteigerung aufweisen. Wie können wir helfen, diese Konzepte voranzutreiben?
CA: What you're trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country's education system. No one thinks that we've caught up yet to a world where there's Google and all these technological options. So you've got actual evidence now that the kids so far going through your system, there's a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward? RS: I think it's that problem of ideas whose time has come.
RS: Ich denke, es ist das Problem der Ideen, deren Zeit gekommen ist. Ich war nie sehr dogmatisch, was diese Dinge betrifft. Wir machen es zugänglich. Plötzlich gibt es Leute ... In Japan gibt es eine Gruppe, die mir Angst macht. Sie nennen sich die "Semleristen", sie haben 120 Unternehmen. Sie haben mich eingeladen, aber ich habe zu viel Angst, um hinzufliegen. Eine andere Gruppe in Holland hat 600 kleine Unternehmen, die das auch machen. Es wird mit der Zeit von allein gedeihen. Manches wird falsch sein, aber das spielt keine Rolle. Es wird seinen eigenen Platz finden. Die andere Gruppe macht mir Angst, sie sagen, es ist so gut, dass man es machen muss. Wenn wir ein System errichten und viel Geld investieren, dann werden die Leute es übernehmen.
And I've never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people -- there's a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They've invited me. I've always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It's something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn't matter. This will find its own place. And I'm afraid of the other one, which says, this is so good you've got to do this. Let's set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.
CA: Sie haben Ihr ganzes Leben außergewöhnliche Fragen gestellt. Mir scheint, das treibt Sie an. Haben Sie noch andere Fragen für uns, TED und diese Gruppe hier?
CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that's the fuel that's driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?
RS: Ich komme immer wieder zurück zu Variationen der Frage, die mein Sohn mir stellte, als er drei war. Wir saßen im Whirlpool und er fragte: "Papa, warum existieren wir?" Es gibt keine andere Frage. Niemand hat andere Fragen. Wir haben Variationen dieser Frage in uns, ab dem 4. Lebensjahr. Nachdem man seine Zeit in einem Unternehmen, einer Bürokratie, einer Organisation verbracht hat, was denken Sie, wie viele Leute sich auf ihrem Totenbett sagen: "Ich wünschte, ich hätte mehr Zeit im Büro verbracht."? Es gilt jetzt den Mut zu haben -- nicht in einer Woche oder zwei Monaten oder wenn man herausfindet, dass man etwas hat -- sich zu fragen: "Wofür mache ich das? Moment Mal. Ich will etwas anderes machen." Es wird gut gehen, es wird besser sein als das, was man vorher gemacht hat, wenn man in einem Prozess feststeckt.
RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, "Dad, why do we exist?" There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you're saying, boy -- how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there's a whole thing of having the courage now -- not in a week, not in two months, not when you find out you have something -- to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you're doing, if you're stuck in a process.
CA: Das scheint mir ein tiefsinniger und recht schöner Moment zu sein, um diesen vorletzten TED-Tag zu beenden. Ricardo Semler, vielen Dank. RS: Vielen Dank.
CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED. Ricardo Semler, thank you so much. RS: Thank you so much.
(Applaus)
(Applause)