Každé pondělí a čtvrtek se učím umírat. Říkám tomu poslední dny života. Moje žena Fernanda ten výraz nemá ráda, ale hodně lidí v mé rodině zemřelo na rakovinu kůže a mí rodiče a prarodiče ji měli. Pořád jsem myslel na to, že bych jednoho dne mohl sedět u doktora, který se podívá na moje testy a řekne: „Ricardo, nevypadá to moc dobře. Zbývá vám tak půl roku až rok života.“
On Mondays and Thursdays, I learn how to die. I call them my terminal days. My wife Fernanda doesn't like the term, but a lot of people in my family died of melanoma cancer and my parents and grandparents had it. And I kept thinking, one day I could be sitting in front of a doctor who looks at my exams and says, "Ricardo, things don't look very good. You have six months or a year to live."
Začnete přemýšlet o tom, jak s tím časem naložíte. Řeknete si: „Budu trávit víc času s dětmi. Navštívím ta a ta místa, slezu hory tam a zpátky a udělám všechny ty věci, které jsem neudělal, když jsem měl čas.“ Ale všichni samozřejmě víme, že nás čekají velice sladkobolné vzpomínky. Velmi obtížně se vzpomíná. Pravděpodobně velkou část z toho propláčete. Tak jsem si řekl, že udělám něco jiného.
And you start thinking about what you would do with this time. And you say, "I'm going to spend more time with the kids. I'm going to visit these places, I'm going to go up and down mountains and places and I'm going to do all the things I didn't do when I had the time." But of course, we all know these are very bittersweet memories we're going to have. It's very difficult to do. You spend a good part of the time crying, probably. So I said, I'm going to do something else.
Každé pondělí a čtvrtek prožiju jako své poslední dny. A během těch dní udělám všechno to, co bych udělal, kdybych uslyšel takovou zprávu.
Every Monday and Thursday, I'm going use my terminal days. And I will do, during those days, whatever it is I was going to do if I had received that piece of news.
(Smích)
(Laughter)
Když se zamyslíte nad tím — (Potlesk) Když se zamyslíte nad tím, co je opakem práce, mnohdy říkáme, že je to volný čas. A říkáte si, ach, potřebuji si na chvilku oddechnout, a tak dále. Ale faktem je, že trávit volný čas je velice intenzivní aktivita. Chodíte na golf a na tenis a navštěvujete se s lidmi, plánujete zajít na oběd, nestíháte kino. To, co děláme, je hodně rušná aktivita. Opakem práce je zahálka. Ale jen málo lidí ví, jak si se zahálkou poradit. Když se podíváte na to, jak si obecně plánujeme život, uvědomíte si, že v dobách, kdy máme spoustu peněz, máme velmi málo času. A když konečně máme čas, nedostává se nám ani peněz ani zdraví.
When you think about -- (Applause) when you think about the opposite of work, we, many times, think it's leisure. And you say, ah, I need some leisure time, and so forth. But the fact is that, leisure is a very busy thing. You go play golf and tennis, and you meet people, and you're going for lunch, and you're late for the movies. It's a very crowded thing that we do. The opposite of work is idleness. But very few of us know what to do with idleness. When you look at the way that we distribute our lives in general, you realize that in the periods in which we have a lot of money, we have very little time. And then when we finally have time, we have neither the money nor the health.
A tak jsme se nad tím během posledních 30 let v rámci firmy zamýšleli. Máme komplikovanou společnost s tisícovkami zaměstnanců, s obratem ve stovkách milionů dolarů, která vyrábí palivové systémy do raket, provozuje 4 000 bankomatů v Brazílii a dělá daňová přiznání pro desítky tisíc lidí. Takže to není jednoduché podnikání.
So we started thinking about that as a company for the last 30 years. This is a complicated company with thousands of employees, hundreds of millions of dollars of business that makes rocket fuel propellent systems, runs 4,000 ATMs in Brazil, does income tax preparation for dozens of thousands. So this is not a simple business.
Podívali jsme se na to a řekli jsme, přenechejme těm lidem zodpovědnost, odevzdejme jim firmu, ze které odstraníme všechny rysy internátních škol, tj. v kolik mají chodit do práce, jak se mají oblékat, jak mají chodit na schůzky, co mají říkat, co nemají říkat a uvidíme, co zbude. Začali jsme s tím asi před 30 lety a začali jsme se zabývat právě tímto problémem. A tak jsme si řekli, podívejte, odchod do důchodu, v něm tkví celý problém toho, kam směřujeme křivku života. Proč lézt po horách, když vám je 82 a neudělat to místo toho přístí týden? Uděláme to takto: Odprodáme vám vaše středy za 10 % vašeho platu. Když se chcete naučit hrát na housle, což pravděpodobně neplánujete, půjdete a naučíte se to ve středu.
We looked at it and we said, let's devolve to these people, let's give these people a company where we take away all the boarding school aspects of, this is when you arrive, this is how you dress, this is how you go to meetings, this is what you say, this is what you don't say, and let's see what's left. So we started this about 30 years ago, and we started dealing with this very issue. And so we said, look, the retirement, the whole issue of how we distribute our graph of life. Instead of going mountain climbing when you're 82, why don't you do it next week? And we'll do it like this, we'll sell you back your Wednesdays for 10 percent of your salary. So now, if you were going to be a violinist, which you probably weren't, you go and do this on Wednesday.
A co jsme zjistili — mysleli jsme, že budou mít o tento program opravdový zájem spíše starší lidé. Průměrný věk prvních lidí, kteří se zapojili, byl samozřejmě 29 let. A tak jsme se porozhlédli a řekli jsme si, že musíme dělat věci jinak. Říkali jsme si, proč vlastně chceme vědět, kdy chodíte do práce, kdy odcházíte, apod.? Nedalo by se to vyměnit za dohodu, že si od vás něco koupíme, nějaký druh práce? Proč stavíme firemní centrály? Není to jen problém toho, že chceme působit solidně, mohutně a důležitě? Ale máme vás kvůli tomu vláčet 2 hodiny přes město?
And what we found -- we thought, these are the older people who are going to be really interested in this program. And the average age of the first people who adhered were 29, of course. And so we started looking, and we said, we have to do things in a different way. So we started saying things like, why do we want to know what time you came to work, what time you left, etc.? Can't we exchange this for a contract for buying something from you, some kind of work? Why are we building these headquarters? Is it not an ego issue that we want to look solid and big and important? But we're dragging you two hours across town because of it?
A tak jsme si kladli jednu otázku za druhou. Ptali jsme se třeba: Za prvé: Jak najdeme lidi? Měli bychom vyrazit a zkoušet nabírat lidi a říkat jim, podívejte, pokud k nám přijdete, nebudete dělat 2 nebo 3 pohovory a pak se nebudete muset uvázat na celý život. Takhle se obvykle na zbytek života nezařizujeme. Takže přijďte a sami dělejte pohovory. Kdokoliv, kdo má zájem o pohovor, ať se přijde ukázat. A pak uvidíme, co ze vzájemného poznávání se vzejde, místo zjišťování, zda jste ti praví, na základě pár vyplněných kolonek. A pak se vraťte. Zůstaňte na odpoledne, na celý den, promluvte si s kýmkoliv chcete. Ujistěte se, že jsme ta nevěsta, jakou jste si představovali a ne ta kupa nesmyslů, které dáváme do reklam. (Smích)
So we started asking questions one by one. We'd say it like this: One: How do we find people? We'd go out and try and recruit people and we'd say, look, when you come to us, we're not going to have two or three interviews and then you're going to be married to us for life. That's not how we do the rest of our lives. So, come have your interviews. Anyone who's interested in interviewing, you will show up. And then we'll see what happens out of the intuition that rises from that, instead of just filling out the little items of whether you're the right person. And then, come back. Spend an afternoon, spend a whole day, talk to anybody you want. Make sure we are the bride you thought we were and not all the bullshit we put into our own ads. (Laughter)
Pozvolna jsme docházeli k procesu, kdy jsme říkali věci jako že nechceme, aby někdo zastával vedoucí místo ve společnosti, aniž by prošel pohovorem a byl odsouhlasen svými budoucími podřízenými. Každých 6 měsíců jsou všichni vedoucí anonymně hodnoceni. A tím se zjistí, jestli mají pokračovat na vedoucí pozici, což, jak víte, v mnoha případech záleží na situaci. Takže pokud nejsou úspěšní alespoň ze 70 — 80 %, nezůstanou ve funkci, což je pravděpodobně důvod, proč jsem nebyl ředitelem víc než 10 let. A časem jsme se začali ptát dále.
Slowly we went to a process where we'd say things like, we don't want anyone to be a leader in the company if they haven't been interviewed and approved by their future subordinates. Every six months, everyone gets evaluated, anonymously, as a leader. And this determines whether they should continue in that leadership position, which is many times situational, as you know. And so if they don't have 70, 80 percent of a grade, they don't stay, which is probably the reason why I haven't been CEO for more than 10 years. And over time, we started asking other questions.
Ptali jsme se například: Proč si zaměstnanci nemohou určovat mzdy sami? Co k tomu potřebují vědět? Jsou to jen 3 věci: Kolik lidé vydělávají u nás ve společnosti, kolik vydělávají někde jinde v obdobném odvětví a kolik vyděláváme celkově, abychom viděli, zda si to můžeme dovolit. Takže dejme lidem tyto tři informace. V jídelně jsme umístili počítač, kde se každý mohl podívat kdo kolik utratil, kolik si kdo vydělal, kolik si kdo vydělá na bonusech, kolik vydělává firma, jaké jsou marže, a tak dále. A to je 25 let stará věc.
We said things like, why can't people set their own salaries? What do they need to know? There's only three things you need to know: how much people make inside the company, how much people make somewhere else in a similar business and how much we make in general to see whether we can afford it. So let's give people these three pieces of information. So we started having, in the cafeteria, a computer where you could go in and you could ask what someone spent, how much someone makes, what they make in benefits, what the company makes, what the margins are, and so forth. And this is 25 years ago.
Jak se začaly tyto informace k lidem dostávat, uvědomovali jsme si, že nepotřebujeme sledovat vyúčtování výdajů, nepotřebujeme vědět, kolikrát byli na dovolené, že nepotřebujeme vědět, kde pracují. V jednu dobu jsme měli po městě 14 různých kanceláří a říkali jsme, běžte do té, která je nejblíž vašemu domu nebo k zákazníkovi, kterého dnes máte navštívit. Neříkejte nám, kde jste. A navíc, i když jsme zaměstnávali tisíce lidí, 5 000 lidí, v personálním oddělení jsme měli jen dva zaměstnance, a bohudík jeden z nich už odešel do důchodu. (Smích)
As this information started coming to people, we said things like, we don't want to see your expense report, we don't want to know how many holidays you're taking, we don't want to know where you work. We had, at one point, 14 different offices around town, and we'd say, go to the one that's closest to your house, to the customer that you're going to visit today. Don't tell us where you are. And more, even when we had thousands of people, 5,000 people, we had two people in the H.R. department, and thankfully one of them has retired. (Laughter)
Kladli jsme si otázku: Jak se máme postarat o lidi? Lidé jsou to jediné, co máme. Nemůžeme přece mít oddělení, které za nimi běhá a stará se o ně. Když jsme zjistili, že to funguje, řekli jsme, že hledáme — a myslím si, že tohle je ta hlavní věc, kterou jsem hledal při svých posledních dnech i v naší společnosti — jak se pro sebe rozumně zařídit. Pocházíme z věku revolucí, z průmyslové revoluce, z věku informací, z věku vědomostí, ale nejsme o nic blíž věku moudrosti. Jak plánujeme, jak se zařizujeme, abychom žili moudřeji? Například, nejednou se ukázalo, že to nejchytřejší nebo nejmoudřejší rozhodnutí nemusí vždycky sedět. Říkali jsme třeba: Dohodněme se, že budete prodávat 57 kusů za týden. Když to stihnete do středy, běžte si klidně na pláž. Nedělejte problémy nám, výrobě ani aplikaci, my pak musíme kupovat další firmy, skupovat naši konkurenci, musíme dělat spoustu věcí, protože jste toho tolik prodali. Takže běžte na pláž a začněte prodávat až zase v pondělí.
And so, the question we were asking was, how can we be taking care of people? People are the only thing we have. We can't have a department that runs after people and looks after people. So as we started finding that this worked, and we'd say, we're looking for -- and this is, I think, the main thing I was looking for in the terminal days and in the company, which is, how do you set up for wisdom? We've come from an age of revolution, industrial revolution, an age of information, an age of knowledge, but we're not any closer to the age of wisdom. How we design, how do we organize, for more wisdom? So for example, many times, what's the smartest or the intelligent decision doesn't jive. So we'd say things like, let's agree that you're going to sell 57 widgets per week. If you sell them by Wednesday, please go to the beach. Don't create a problem for us, for manufacturing, for application, then we have to buy new companies, we have to buy our competitors, we have to do all kinds of things because you sold too many widgets. So go to the beach and start again on Monday.
(Smích) (Potlesk)
(Laughter) (Applause)
Ten proces je o hledání moudrosti. A v rámci toho samozřejmě chceme, aby lidé všechno věděli a v tom, jak věci provozujeme, chceme být opravdu demokratičtí. V našem představenstvu jsou stále dvě volná místa s rovnocenným právem hlasovat pro první dva lidi, kteří tam dorazí.
So the process is looking for wisdom. And in the process, of course, we wanted people to know everything, and we wanted to be truly democratic about the way we ran things. So our board had two seats open with the same voting rights, for the first two people who showed up.
(Smích)
(Laughter)
Takže nám hlasovaly uklízečky na představenstvu, na kterém byla spousta dalších velmi důležitých lidí v oblecích. A je pravda, že nás nutily k upřímnému jednání.
And so we had cleaning ladies voting on a board meeting, which had a lot of other very important people in suits and ties. And the fact is that they kept us honest.
Když jsme začali brát ohled na lidi, kteří za námi přicházeli, říkali jsme: počkat, chodí k nám lidé a ptají se kam si mají jít sednout, jakou práci od nich očekáváme, kde se ocitnou za 5 let. Zkoumali jsme to a konstatovali, že jsme měli začít mnohem dřív. Kde tedy začneme? Říkali jsme si, že nejlíp by bylo začít už od školky.
This process, as we started looking at the people who came to us, we'd say, now wait a second, people come to us and they say, where am I supposed to sit? How am I supposed to work? Where am I going to be in 5 years' time? And we looked at that and we said, we have to start much earlier. Where do we start? We said, oh, kindergarten seems like a good place.
Takže jsme založili nadaci, teď má po 11 letech 3 školy, kde jsme si kladli ty samé otázky: Jak předěláte školu, aby vedla děti k moudrosti? Jedna věc je říkat, že potřebujeme recyklovat učitele, že potřebujeme, aby se ředitelé víc snažili. Ale faktem je, že naše školství je naprosto zastaralé. Role učitele úplně zastarala. Přeskakovat z matiky do biologie a skončit ve Francii 14. století, je prostě hloupé.
So we set up a foundation, which now has, for 11 years, three schools, where we started asking the same questions, how do you redesign school for wisdom? It is one thing to say, we need to recycle the teachers, we need the directors to do more. But the fact is that what we do with education is entirely obsolete. The teacher's role is entirely obsolete. Going from a math class, to biology, to 14th-century France is very silly.
(Potlesk)
(Applause)
Přemýšleli jsme, jak by to mělo vypadat. Dali jsme dohromady lidi, včetně těch, které baví vzdělávání, lidi, jako je Paulo Freire a dva ministry školství v Brazílii, a ptali jsme se: kdybychom chtěli navrhnout školu od základů znova, jak by vypadala?
So we started thinking, what could it look like? And we put together people, including people who like education, people like Paulo Freire, and two ministers of education in Brazil and we said, if we were to design a school from scratch, what would it look like?
A tak jsme založili školu, která se nazývá Lumiar, jedna z nich je veřejná, a Lumiar říká následující věc: Rozdělme roli učitele na dvě. Jednou z rolí bude vychovatel. Vychovatel, ve smyslu starořeckého „paideia“, což znamená starat se o děti. Vychovávat o tom, co se děje doma, co zrovna prožívají, atd. Ale nic neučte prosím vás, to málo co znáte v porovnání s Googlem přece vědět nechceme. Nechte si to pro sebe.
And so we created this school, which is called Lumiar, and Lumiar, one of them is a public school, and Lumiar says the following: Let's divide this role of the teacher into two. One guy, we'll call a tutor. A tutor, in the old sense of the Greek "paideia": Look after the kid. What's happening at home, what's their moment in life, etc.. But please don't teach, because the little you know compared to Google, we don't want to know. Keep that to yourself.
(Smích)
(Laughter)
Přivedeme lidi, kterým jsou vlastní 2 věci: nadšení a erudice a je jedno, jestli jsou z oboru nebo ne. A najdeme uplatnění pro starší občany, kteří tvoří 25 % populace se zkušenostmi, o které už nikdy nikdo neprojeví zájem. Přivedeme je do školy a řekneme: naučte tyhle děti cokoliv, čemu opravdu věříte. Takže máme houslisty, kteří učí matematiku. U spousty věcí říkáme, už se nestarejte o osnovy. Máme asi 10 skvělých programů určených pro 2leté až 17leté. Třeba, jak se my lidé měříme? K tomu potřebujete matiku a fyziku a všechno okolo. Jak se vyjadřujeme? Tady se uplatní hudba a literatura, atd., ale také gramatika.
Now, we'll bring in people who have two things: passion and expertise, and it could be their profession or not. And we use the senior citizens, who are 25 percent of the population with wisdom that nobody wants anymore. So we bring them to school and we say, teach these kids whatever you really believe in. So we have violinists teaching math. We have all kinds of things where we say, don't worry about the course material anymore. We have approximately 10 great threads that go from 2 to 17. Things like, how do we measure ourselves as humans? So there's a place for math and physics and all that there. How do we express ourselves? So there's a place for music and literature, etc., but also for grammar.
A pak tu máme věci, na které už všichni zapomněli, snad nejdůležitější věci v životě. Velmi důležité věci pro život, o kterých nic nevíme. Nevíme nic o lásce, nevíme nic o smrti, nevíme nic o tom, proč jsme tady. Takže potřebujeme školní program, který pojednává o všem, co nevíme. To je převážná část toho, co děláme.
And then we have things that everyone has forgotten, which are probably the most important things in life. The very important things in life, we know nothing about. We know nothing about love, we know nothing about death, we know nothing about why we're here. So we need a thread in school that talks about everything we don't know. So that's a big part of what we do.
(Potlesk)
(Applause)
Během těch let jsme se začali pouštět do dalších věcí. Třeba, proč musíme děti kárat a nařizovat jim sedni si, pojď sem, udělej tohle, a tak dále. Řekli jsme, že děti necháme scházet se v takzvaném kruhu, kde se potkávají jednou týdně. A řekli jsme jim: Vy určete pravidla a potom se rozhodnete, jak s nimi naložíte. Zvládnete si všichni napohlavkovat? Jistě, na týden si to zkuste.
So over the years, we started going into other things. We'd say, why do we have to scold the kids and say, sit down and come here and do that, and so forth. We said, let's get the kids to do something we call a circle, which meets once a week. And we'd say, you put the rules together and then you decide what you want to do with it. So can you all hit yourself on the head? Sure, for a week, try.
(Smích)
They came up with the very same rules that we had,
Přišli na úplně stejná pravidla jako jsme měli my, až na to, že byla jejich vlastní. A potom mají pravomoc, což znamená, že můžou suspendovat a vylučovat děti ze školy, abychom si na školu jen nehráli, ale aby skutečně rozhodovali.
except they're theirs. And then, they have the power, which means, they can and do suspend and expel kids so that we're not playing school, they really decide.
Tím samým stylem si vedeme takovou digitální mozaiku, protože toto není konstruktivistický přístup ani Montessori nebo co. Je to něco, kde máme uvedeny brazilské školní osnovy v 600dílné mozaice, kterou chceme těmto dětem ukázat, až jim bude 17. A toho se celou dobu držíme a víme, jak si kdo vede. Říkáme jim: Když tě tohle zrovna teď nezajímá, počkejme ještě rok. A děti jsou ve skupinách, kde není omezení podle věku, takže šestileté dítě se připravuje společně s jedenáctiletým. To eliminuje všechny party a skupinky a všechny ostatní věci, které obvykle ve školách máme. Mají známkovací systém od 0 do 100 %, kde se sami každých pár hodin hodnotí prostřednictvím aplikace. Dokud nezjistíme, že jsou na 37 % toho, kde bychom je v dané oblasti chtěli mít, abychom je mohli poslat do světa s vědomím, že už toho o něm vědí dost. Máme kurzy jako Světový šampionát ve fotbale nebo sestavování kola. A lidi se přihlásí na 45denní kurz sestavování kola. Zkuste si postavit kolo, aniž byste věděli, že pi je 3,1416. Nedokážete to. A zkuste, kdokoliv z vás, použít na něco 3,1416. Už jste to zapomněli. Takže se to ztratilo a to, co se tam snažíme dělat, je hledat v té škole moudrost.
And then, in this same vein, we keep a digital mosaic, because this is not constructivist or Montessori or something. It's something where we keep the Brazilian curriculum with 600 tiles of a mosaic, which we want to expose these kids to by the time they're 17. And follow this all the time and we know how they're doing and we say, you're not interested in this now, let's wait a year. And the kids are in groups that don't have an age category, so the six-year-old kid who is ready for that with an 11-year-old, that eliminates all of the gangs and the groups and this stuff that we have in the schools, in general. And they have a zero to 100 percent grading, which they do themselves with an app every couple of hours. Until we know they're 37 percent of the way we'd like them to be on this issue, so that we can send them out in the world with them knowing enough about it. And so the courses are World Cup Soccer, or building a bicycle. And people will sign up for a 45-day course on building a bicycle. Now, try to build a bicycle without knowing that pi is 3.1416. You can't. And try, any one of you, using 3.1416 for something. You don't know anymore. So this is lost and that's what we try to do there, which is looking for wisdom in that school.
A tím se dostáváme zpátky k té křivce a k rozdělení našeho života. Když nad tím tak přemýšlím, tak jsem nahromadil spoustu peněz. Když se zamyslíte a řeknete, že teď je čas něco vrátit — no, ale když něco vracíte, tak jste si toho vzali moc.
And that brings us back to this graph and this distribution of our life. I accumulated a lot of money when I think about it. When you think and you say, now is the time to give back -- well, if you're giving back, you took too much.
(Smích)(Potlesk)
(Laughter) (Applause)
Stále myslím na Warrena Buffeta, jak se jednoho dne probudí a zjistí, že má o 30 miliard dolarů víc, než si myslel. Dívá se říká: Co s tím teď budu dělat? A říká si: Dám je někomu, kdo to opravdu potřebuje. Dám je Billu Gatesovi.
I keep thinking of Warren Buffet waking up one day and finding out he has 30 billion dollars more than he thought he had. And he looks and he says, what am I going to do with this? And he says, I'll give it to someone who really needs this. I'll give it to Bill Gates. (Laughter)
(Smích)
And my guy, who's my financial advisor in New York,
A člověk, který je mým finančním poradcem v New Yorku, říká: Podívej, ty jsi ale trouba, protože dneska bys měl 4,1 krát víc, kdybys peníze znovu dával do oběhu, místo abys je rozdával kudy chodíš. Ale mně se víc líbí peníze rozdávat.
he says, look, you're a silly guy because you would have 4.1 times more money today if you had made money with money instead of sharing as you go. But I like sharing as you go better.
(Potlesk)
(Applause)
Nějakou dobu jsem učil manažery na MIT a jednoho dne jsem se ocitl na hřbitově Mount Auburn. Je to překrásný hřbitov v Cambridge. Procházel jsem se tam, měl jsem narozeniny a přemýšlel jsem. A při první cestě, když jsem viděl tyhle náhrobky a tyhle úžasné lidi, kteří vykonali skvělé věci, jsem přemýšlel, kvůli čemu bych byl rád, aby na mě lidé vzpomínali. Prošel jsem se ještě jednou a podruhé mě napadla jiná otázka, při které jsem se cítil líp: Proč vůbec chci, aby na mě vzpomínali?
I taught MBAs at MIT for a time and I ended up, one day, at the Mount Auburn Cemetery. It is a beautiful cemetery in Cambridge. And I was walking around. It was my birthday and I was thinking. And the first time around, I saw these tombstones and these wonderful people who'd done great things and I thought, what do I want to be remembered for? And I did another stroll around, and the second time, another question came to me, which did me better, which was, why do I want to be remembered at all?
(Smích)
(Laughter)
A myslím si, že to mě zavedlo na různá místa. Když mi bylo 50, moje žena Fernanda a já jsme celé odpoledne seděli u velkého ohně a já jsem do něho naházel všechno, co jsem do té doby vytvořil. Knihu, která vyšla v 38 jazycích, stovky a stovky článků a DVD, všechno šlo do ohně. To umožnilo dvě věci. Za prvé, našich pět dětí nemuselo kráčet v našich stopách, v našem stínu. Neví, čím se zabývám.
And that, I think, took me different places. When I was 50, my wife Fernanda and I sat for a whole afternoon, we had a big pit with fire, and I threw everything I had ever done into that fire. This is a book in 38 languages, hundreds and hundreds of articles and DVDs, everything there was. And that did two things. One, it freed our five kids from following in our steps, our shadow -- They don't know what I do.
(Smích)
(Laughter)
Což je dobře. A nehodlám je někam brát a říkat: „Jednou tohle všechno bude vaše.“
Which is good. And I'm not going to take them somewhere and say, one day all of this will be yours.
(Smích)
(Laughter)
Těch pět dětí nic netuší, což je dobře. A druhá věc je, že jsem se zbavil zátěže předchozích úspěchů či čeho. Můžu pokaždé svobodně rozjet něco nového a rozhodovat o věcech od samého začátku v rámci svých posledních dnů. Někteří lidé si možná říkají: Takže teď máš to své období, tyhle poslední dny, takže vyjíždíš a všechno děláš. Ne, byli jsme už na plážích, na Samoe a na Maledivách a v Mosambiku, to už mám splněno. Slézal jsem hory v Himalájích. Potápěl jsem se do 60 metrů, abych viděl žraloky kladivouny. Strávil jsem 59 dní na velbloudovi při cestě z Čadu do Timbuktu. Se psím spřežením jsem byl na magnetickém severním pólu. Takže jsme se nenudili. Rád bych tomu říkal prázdný seznam přání, které chci ještě stihnout.
The five kids know nothing, which is good. And the second thing is, I freed myself from this anchor of past achievement or whatever. I'm free to start something new every time and to decide things from scratch in part of those terminal days. And some people would say, oh, so now you have this time, these terminal days, and so you go out and do everything. No, we've been to the beaches, so we've been to Samoa and Maldives and Mozambique, so that's done. I've climbed mountains in the Himalayas. I've gone down 60 meters to see hammerhead sharks. I've spent 59 days on the back of a camel from Chad to Timbuktu. I've gone to the magnetic North Pole on a dog sled. So, we've been busy. It's what I'd like to call my empty bucket list.
(Smích)
(Laughter)
A na základě těchto principů na ty dny pohlížím a přemýšlím: Nejsem v důchodu. Vůbec se necítím jako důchodce. A tak píšu novou knihu. Za poslední 2 roky jsme rozjeli 3 nové firmy. Teď pracuji na tom, jak dostat tenhle školní systém zdarma do světa. A zjistil jsem, což je dost zajímavé, že zadarmo ho nikdo nechce. Už 10 let se snažím, aby veřejné školy převzaly tenhle základ školního vzdělání, ať jsou to jakékoliv veřejné školy, který má místo 43 bodů ze 100, jako hodnocení, jako známku, 91 bodů ze 100. Ale zadarmo ho nikdo nechce. Takže si za to asi necháme zaplatit a pak se to teprve někam pohne. Ale šířit ho dál je jedna z věcí, které chceme dělat.
And with this rationale, I look at these days and I think, I'm not retired. I don't feel retired at all. And so I'm writing a new book. We started three new companies in the last two years. I'm now working on getting this school system for free out into the world, and I've found, very interestingly enough, that nobody wants it for free. And so I've been trying for 10 years to get the public system to take over this school rationale, much as the public schools we have, which has instead of 43 out of 100, as their rating, as their grades, has 91 out of 100. But for free, nobody wants it. So maybe we'll start charging for it and then it will go somewhere. But getting this out is one of the things we want to do.
A myslím, že odkaz, který byste si z toho měli všichni odnést, je něco v tomto smyslu: Všichni jsme se naučili v neděli večer posílat e-maily a pracovat z domu. Ale málokdo se naučil chodit do kina v pondělí odpoledne. A jestliže hledáme moudrost, tak se musíme naučit i toto. Po všechny ty roky jsme dělali velmi jednoduchou věc, používali jsme malou pomůcku: zeptat se třikrát za sebou proč. Protože na první proč se vždycky najde nějaká dobrá odpověď. U druhého proč už se to začíná komplikovat. U třetího proč vlastně ani nevíme, proč děláme to, co děláme. Chci ve vás zasít semínko a myšlenku, že možná, když to uděláte, dostanete se k otázce: Proč? Proč tohle dělám? A doufejme, že díky tomu, časem, doufám, že díky tomu, a to vám také přeji, budete mít mnohem moudřejší budoucnost.
And I think what this leaves us as a message for all of you, I think is a little bit like this: We've all learned how to go on Sunday night to email and work from home. But very few of us have learned how to go to the movies on Monday afternoon. And if we're looking for wisdom, we need to learn to do that as well. And so, what we've done all of these years is very simple, is use the little tool, which is ask three whys in a row. Because the first why you always have a good answer for. The second why, it starts getting difficult. By the third why, you don't really know why you're doing what you're doing. What I want to leave you with is the seed and the thought that maybe if you do this, you will come to the question, what for? What am I doing this for? And hopefully, as a result of that, and over time, I hope that with this, and that's what I'm wishing you, you'll have a much wiser future.
Děkuji vám mnohokrát.
Thank you very much.
(Potlesk)
(Applause)
Chris Anderson: Ricardo, nejsi ty tak trochu blázen?
Chris Anderson: So Ricardo, you're kind of crazy.
(Smích)
(Laughter)
Mnoha lidem tohle připadá ujeté. Ale přitom zároveň hluboce prozíravé. Snažím se dát si pár věcí dohromady: Tvé nápady jsou tak radikální. Například v podnikání tyhle nápady už nějakou dobu existují, i když je asi podíl firem, jež některé z nich převzaly, stále ještě dost malý. Stalo se už někdy, že jsi viděl nějakou velkou firmu, aby převzala některý z tvých nápadů a ty jsi řekl: „Ano!“?
To many people, this seems crazy. And yet so deeply wise, also. The pieces I'm trying to put together are this: Your ideas are so radical. How, in business, for example, these ideas have been out for a while, probably the percentage of businesses that have taken some of them is still quite low. Are there any times you've seen some big company take on one of your ideas and you've gone, "Yes!"?
Ricardo Semler: Stává se to. Stalo se to před dvěma týdny u Richarda Bransona, když jeho lidé říkali: Už vám nechceme řídit dovolené nebo v Netflixu něco z toho taky dělají, ale nemyslím, že je to nějak zvlášť důležité. Rád bych viděl, že se to děje tak trochu s misionářským zápalem, ale to je velmi osobní. Ale faktem je, že to chce velkou dávku důvěry při ztrátě kontroly řízení. A skoro nikdo, kdo něco řídí, není připraven takové kroky podstoupit. Bude to muset vzejít od dětí a jiných lidí, kteří už zakládají nové firmy jiným způsobem.
Ricardo Semler: It happens. It happened about two weeks ago with Richard Branson, with his people saying, oh, I don't want to control your holidays anymore, or Netflix does a little bit of this and that, but I don't think it's very important. I'd like to see it happen maybe a little bit in a bit of a missionary zeal, but that's a very personal one. But the fact is that it takes a leap of faith about losing control. And almost nobody who is in control is ready to take leaps of faith. It will have to come from kids and other people who are starting companies in a different way.
CA: To je ta klíčová věc? Podle tebe důkaz existuje, na firemní úrovni to funguje, ale lidé nemají tu odvahu — (Šššššš)
CA: So that's the key thing? From your point of view the evidence is there, in the business point of view this works, but people just don't have the courage to -- (Whoosh)
RS: Oni nemají ani motivaci. Řídíte firmu s 90denním mandátem. To je čtvrtletní hlášení. Pokud nejste dobří, za 90 dní končíte. Řeknete třeba: „Tady máte skvělý program, který během jedné generace…“ A lidi na to: „Vypadni odsud.“ Takže v tom je problém.
RS: They don't even have the incentive. You're running a company with a 90-day mandate. It's a quarterly report. If you're not good in 90 days, you're out. So you say, "Here's a great program that, in less than one generation --" And the guy says, "Get out of here." So this is the problem.
(Smích)
(Laughter)
CA: To co se snažíš dělat pro vzdělání mi připadá neuvěřitelně hluboké. Každému něco vadí na vzdělávacím systému v jeho zemi. Nikdo si přece nemyslí, že už jsme dohnali svět, ve kterém je Google a všechny tyhle technologické možnosti. Ty máš skutečný důkaz, že u dětí, které prošly tvým systémem, se dramaticky zvýšily znalosti. Jak ti můžeme pomoct tyhle nápady prosadit?
CA: What you're trying to do in education seems to me incredibly profound. Everyone is bothered about their country's education system. No one thinks that we've caught up yet to a world where there's Google and all these technological options. So you've got actual evidence now that the kids so far going through your system, there's a dramatic increase in performance. How do we help you move these ideas forward?
RS: Myslím si, že je to problém všech nápadů, jejichž čas přišel. A já jsem nikdy nedokázal příliš tyhle věci propagovat. Nabídli jsme to k dispozici. Z ničeho nic najdete lidi — v Japonsku je skupina, která mě vážně dost děsí, jmenuje se Semleristi, a má 120 firem. Pozvali si mě. Vždycky jsem se tam bál jet. A v Holandsku je skupina, kterou tvoří 600 malých holandských firem. Je to něco, čemu se samotnému bude dařit. Něco třeba bude špatně, ale na tom nezáleží. Najde si to své místo. Já se obávám jiného tvrzení: Tohle je tak dobré, že to tak musíte dělat. Vytvořme systém, vložme do něj spoustu peněz a pak to lidi prostě budou muset dělat.
RS: I think it's that problem of ideas whose time has come. And I've never been very evangelical about these things. We put it out there. Suddenly, you find people -- there's a group in Japan, which scares me very much, which is called the Semlerists, and they have 120 companies. They've invited me. I've always been scared to go. And there is a group in Holland that has 600 small, Dutch companies. It's something that will flourish on its own. Part of it will be wrong, and it doesn't matter. This will find its own place. And I'm afraid of the other one, which says, this is so good you've got to do this. Let's set up a system and put lots of money into it and then people will do it no matter what.
CA: Celý život jsi kladl neobyčejné otázky. Přijde mi, že kvůli nim se mnohé z toho pohlo kupředu. Máš ještě nějaké otázky, pro TED, pro nás tady?
CA: So you have asked extraordinary questions your whole life. It seems to me that's the fuel that's driven a lot of this. Do you have any other questions for us, for TED, for this group here?
RS: Vždycky se vracím k různým obdobám otázky, kterou se mě zeptal můj syn, když mu byli tři roky. Seděli jsme v jacuzzi a on říká: „Tati, proč jsme na světě?“ Žádná jiná otázka neexistuje. Nikdo se na nic jiného neptá. Od tří let si kladete různé obdoby téhle jedné otázky. Takže když trávíte čas ve firmě, v byrokracii, v organizaci a říkáte si, páni — kolik znám lidí, kteří by si na smrtelné posteli posteskli: Kdybych tak býval mohl strávit víc času v kanceláři? Takže to je celé o tom mít tu odvahu teď — ne za týden, za dva měsíce, až zjistíte, že vám něco je — odvahu říct si: Ne, proč tohle dělám? Všechno zastav. Začni dělat něco jiného. A bude to v pořádku, bude to mnohem lepší než to, co děláte, když ustrnete ve vývoji.
RS: I always come back to variations of the question that my son asked me when he was three. We were sitting in a jacuzzi, and he said, "Dad, why do we exist?" There is no other question. Nobody has any other question. We have variations of this one question, from three onwards. So when you spend time in a company, in a bureaucracy, in an organization and you're saying, boy -- how many people do you know who on their death beds said, boy, I wish I had spent more time at the office? So there's a whole thing of having the courage now -- not in a week, not in two months, not when you find out you have something -- to say, no, what am I doing this for? Stop everything. Let me do something else. And it will be okay, it will be much better than what you're doing, if you're stuck in a process.
CA: Tak to mi připadá jako hluboký a docela krásný způsob, jak zakončit tento předposlední den na TEDu.
CA: So that strikes me as a profound and quite beautiful way to end this penultimate day of TED.
Ricardo Semlere, srdečně děkujeme.
Ricardo Semler, thank you so much.
RS: Děkuji mnohokrát.
RS: Thank you so much.
(Potlesk)
(Applause)