Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed by so many aspects of Netflix. You're full of surprises, if I may say so. One of those surprises happened, I think about six years ago. So, the company back then was doing really well, but you were basically a streaming service for other people's films and TV content. You'd persuaded Wall Street that you were right to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs, so you were doing it by streaming. And you were growing like a weed -- you had more than six million subscribers and healthy growth rates, and yet, you chose that moment to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision. What was that decision, and what motivated it?
Chris Anderson: Uzun zamandır Netflix'in çok farklı yönleri beni etkiliyor ve şaşırtıyor. Sürprizlerle dolusun diyebilirim. Bu sürprizlerden birisi sanırım 6 yıl önce gerçekleşti. O zamanlar şirket çok iyi gidiyordu, ama temelde başkalarının filmlerini ve tv içeriklerini yayınlıyordun. Wall Street'e haklı olduğunu kanıtladın. radikal bir değişiklikle DVD satmak yerine yayın yapmakta haklı olduğunu kanıtladın. Sarmaşık gibi yayılıyordun... 6 milyondan fazla takipçi ve iyi bir büyüme oranı ve sen bu anı seçtin, böylesine büyük bir- resmen kumar oynadın. Bu karar neydi ve seni buna ne itti?
Reed Hastings: Well, cable networks from all time have started on other people's content and then grown into doing their own originals. So we knew of the general idea for quite a while. And we had actually tried to get into original content back in 2005, when we were on DVD only and buying films at Sundance -- Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD -- we were a mini studio. And it didn't work out, because we were subscale. And then, as you said, in 2011, Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content, got very excited about "House of Cards." And at that time, it was 100 million dollars, it was a fantastic investment, and it was in competition with HBO. And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.
Reed Hastings: Aslında, kablo yayınları her zaman başkalarının içerikleriyle başladı ve kendi içeriklerini yaparak büyüdüler. Yani bir süredir genel fikri biliyorduk. Aslında 2005'te kendimize özgü içerik denemesi yaptık, Sadece DVD'lerin olduğu ve Sundance'dan film aldığımız zamanlar... Maggie Gyllenhaal "Sherrybaby" bunu DVD olarak yayınladık, küçük bir stüdyoyduk. Ve işe yaramadı çünkü çok az sattı. Sonra da söylediğin gibi 2011'de, Ted Sarandos, Netflix'te içerik yöneticisi ortağım "House Of Cards" için çok heyecanlandı. O zamanlar 100 milyon dolardı, muazzam bir yatırımdı ve HBO ile kıyasıya yarış içindeydi. Bu gerçekten dönüm noktasıydı, o da doğru olanı seçti.
CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company at that time. But how could you get confident that that was actually worth doing? If you got that wrong, it might have been really devastating for the company.
CA: Ama bu şirketin o zaman için şirketin gelirinin önemli yüzdesini oluşturuyordu. Ama bunun denemeye değer olduğuna nasıl güvenebilirdiniz? Yanılsaydın, bu şirket için yıkıcı olabilirdi.
RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it. We were like, "Holy ...!" -- I can't say that. Yeah, it was scary.
RH: Evet emin değildik. Demek istediğim tüm stres bu yüzdendi. "Vaay ...." modundaydık. burasını söyleyemem Evet, korkutucuydu.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
CA: And with that, it wasn't just producing new content. You also, pretty much with that, if I understand right, introduced this idea of binge-viewing. It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" -- boom! -- all at one time. And that consumer mode hadn't really been tested. Why did you risk that?
CA: Ve bununla sadece yeni içerik üretmediniz. Bir de doğru anladıysam, bununla birlikte seri izleme fikrini de ortaya attınız. Bu bir çeşit " hadi bölümü yapalım ve beklenti yaratalım," değildi-- boom! hepsi tek seferde. Ve kullanıcı modu henüz test edilmemişti. Bunu neden riske attınız?
RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs. And then there were series, box sets, on DVD. And all of us had that experience watching some of the great HBO content you know, with the DVD -- next episode, next episode. And so that was the trigger to make us think, wow, you know, with episodic content, especially serialized, it's so powerful to have all the episodes at once. And it's something that linear TV can't do. And so both of those made it really positive.
RH: Biliyorsun ki biz DVD satarak büyüdük. Sonra da DVD'de diziler, kutu setler geldi. Ve hepimiz HBO'nun muhteşem içeriklerini izledik. Bİlirsin, DVD'de sonraki bölüm, sonraki bölüm diye devam edersin. İşte bu bizi tetikleyen şey oldu, aslında biliyorsun, bölümlük içeriklerde, özellikle de seri olanlarda, tüm bölümlere tek seferde sahip olmak oldukça önemlidir. Bu da kablolu yayının yapamadığı bir şey. Bu her iki etken de bunun yapmamızda olumlu etki sağladı.
CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away, that an hour spent watching "House of Cards," say, was more profitable to you than an hour spent watching someone else's licensed content?
CA:Ve böylece matematiksel olarak işe yarıyordu, "House of Cards" izleyerek geçen 1 saat, başkasının lisanslı içeriğini izleyerek geçen bir saatten daha mı karlıydı?
RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level. And so it's really about making the brand stronger, so that more people want to join. And "House of Cards" absolutely did that, because then many people would talk about it and associate that brand with us, whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show -- but they didn't associate it with Netflix, even if they watched it on Netflix.
RH: Üye olduğumuz için bu derece takip etmek zorunda değildik. Bu daha çok insanın gelmesini sağladı. House Of Cards bunu kesinlikle yaptı, çünkü birçok insan bunun hakkında konuştu ve bu markayı bizle ilişkilendirdi. "Mad Men" gibi harika bir AMC dizisini bizler ekrana taşıdık ama Netflix ile işbirliği yapmadılar ama yine de Netflix'te izlediler.
CA: And so you added all these other remarkable series, "Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown," "Black Mirror" -- personal favorite -- "Stranger Things" and so on. And so, this coming year, the level of investment you're planning to make in new content is not 100 million. It's what?
CA: ve tüm bu fevkalade yapımları da listenize eklediniz; "Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown," Black Mirror, benim favorim Stranger Things ve dahası. Bu yıl yapmayı planladığınız yeni içerikler için yatırım tutarı 100 milyon değil. Ne?
RH: It's about eight billion dollars around the world. And it's not enough. There are so many great shows on other networks. And so we have a long way to go.
RH: Dünya çapında 8 milyar dolar. Ve yeterli değil. Diğer yayınlarda harika programlar var. Ve bizim de uzun bir yolumuz var.
CA: But eight billion -- that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?
CA: Ama 8 milyar ... Bu herhangi bir içerik üreticisinin yatırdığından çok daha fazla değil mi?
RH: No, Disney is in that realm, and if they're able to acquire Fox, they're even bigger. And then, really, that's spread globally, so it's not as much as it sounds.
RH: Hayır, Disney bu alanda lider ve eğer Fox'u alırsa, daha da büyüyecekler. Ve sonra bu dünyaya yayılacak. Yani düşündüğün gibi değil aslında.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business, it feels like from nowhere, this company has come and has really revolutionized the business. It's like, as if Blockbuster one day said, "We're going to make Blockbuster videos," and then, six years later, was as big as Disney. I mean, that story would never have happened, and yet it did.
CA: Ama açıkça, medya sektöründe ,Barry Dillers ve daha niceleri, hiçbir yer yokmuş gibi hissettiriyor. Bu şirket geldi ve sektörü değiştirdi. Tıpkı Blockbuster'ın bir gün dediği gibi, "Blockbuster videoları yapacağız," ve altı yıl sonra Disney kadar büyüktü. Demek istediğim bu asla olmayacak bir hikâyeydi ama yine de başardı.
RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know? Everything around us moves really quick.
RH: İnternetle ilgili bokluk burada. Çok hızlı ilerliyor, değil mi? Etrafımızdaki her şey çok çabuk değişiyor.
CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" -- bold, well thought-through decisions.
CA: Demek istediğim Netflix kültürüyle ilgili alışılmadık bir şey olmalı ki böyle cesur olmanızı sağladı, "pervasız" demeyeceğim-- cesur, iyi düşünülmüş kararlar.
RH: Yeah, absolutely. We did have one advantage, which is we were born on DVD, and we knew that that was going to be temporary. No one thought we'd be mailing discs for 100 years. So then you have a lot of paranoia about what's coming next, and that's part of the founding ethos, is really worrying about what's coming next. So that's an advantage. And then in terms of the culture, it's very big on freedom and responsibility. I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter. And we're getting better and better at that. There are some times I can go a whole quarter without making any decisions.
RH: Evet, kesinlikle. Bir avantajımız vardı, DVD çağında doğduk ve bunun geçici olacağını biliyorduk. Kimse 100 yıl diskleri göndereceğimizi düşünmedi. Sıradakini ne olduğuyla ilgili birçok paranoya var ve bu kurucu etiğin bir parçası, gerçekten sırada ne olduğu endişelendiriyor. Yani bu bir avantaj. Kültür açısından, özgürlük ve sorumluluk konusunda oldukça büyük. Bir çeyrekte olabildiğince az karar vermekle gurur duyuyorum. Ve daha da iyiye gidiyoruz, bunda daha iyiye. Bazen hiç karar vermeden bir çeyrek gidebilirim.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
(Applause)
(Alkış)
CA: But there are some really surprising things about your people. For example, I looked at one survey. It looks like Netflix employees, compared to your peers', are basically the highest paid for equivalent jobs. And the least likely to want to leave. And if you Google the Netflix culture deck, you see this list of quite surprising admonitions to your employees. Talk about a few of them.
CA: Ama siz insanlarla ilgili gerçekten çok şaşırtıcı şeyler var. Örneğin, bir ankete baktım. görünüşe bakılırsa, Netflix çalışanları senin akranlarınla kıyaslanınca benzer işlerde en yüksek maaşa sahip ve işten ayrılmayı en az isteyenler onlar. Eğer "Netflix Kültür Sunumu"nu Google'da aratırsanız, çalışanlarınız için şaşırtıcı bir çok öğüdün listesine ulaşırsınız. Birkaçından bahsetsene.
RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed. This was in the 1990s. And every time someone made a mistake, we tried to put a process in place to make sure that mistake didn't happen again -- so, very semiconductor-yield orientation. And the problem is, we were trying to dummy-proof the system. And then, eventually, only dummies wanted to work there. Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java. But you know, there's always some shift. And the company was unable to adapt, and it got acquired by our largest competitor. And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process but not have chaos. And so then we've developed all these mechanisms, super high-talented people, alignment, talking openly, sharing information -- internally, people are stunned at how much information -- all the core strategies, etc. We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize? We do the opposite, which is: everybody gets all the information. So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people and the ability to do things. I find out about big decisions now that are made all the time, I've never even heard about it, which is great. And mostly, they go well.
RH: Bildiğin üzere ilk şirketim-- sürece çok saplantılıydık. Bu 1990lar'daydı. Ve biri hata yaptığında her seferinde, bir süreç koymaya çalıştık, ki bu hatanın bir daha olmayacağından emin olalım yarı iletken verim yönelimi. olay şu ki, sistemi aptalların bile kullanacağı hâle getirmeye çalışıyorduk. Ve tabii ki sadece aptallar burada çalışmak istedi. Market bu konuda yön değiştirdi ve C++'dan Java'ya geçti. Bİlirsiniz değişim her zaman vardır. Ama şirket adapte olamadı ve şirketi en büyük rakibimiz satın aldı. Netflix'le birlikte, süreç ve kaos olmadan nasıl devam edeceğime odaklandım. Sonrasında bu mekanizmayı geliştirdik, aşırı yetenekli insanlar, sıralama açıkça konuşma, bilgi paylaşımı... insanlar bu kadar bilgi karşısında sersemledi, çekirdek stratejiler vs. "Anti Apple" gibiydik.. Nasıl ayrıştırdıklarını bilirsin. Tam tersini yaptık; herkes her bilgiye ulaşabildi. Yapmaya çalıştığımız şey insanlarda sorumluluk hissi yaratmak ve bir şeyler yapma yeteneği kazandırmak. Artık alınan büyük kararları anlıyorum, hatta hiç duymadıklarımı bile, ki bu muazzam. Çoğunlukla da iyi oldu.
CA: So you just wake up and read them on the internet.
CA: Yani uyandın ve hepsini internette okudun.
RH: Sometimes.
RH: Bazen.
CA: "Oh, we just entered China!"
CA: "Ah evet, Çin'e yeni girdik"
RH: Yeah, well that would be a big one.
RH: Evet , bu baya büyük olurdu.
CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ... There's just --
CA: Çalışanlarına kendi tatil zamanlarını ayarlama izni verdin Bu...
RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation, because most people, in practice, do that, anyway. But yeah, there's a whole lot of that freedom.
RH: Tabii ki bu büyük bir sembol, tatil, çünkü pratikte çoğu insan bunu yapar. Ama evet, bu büyük bir özgürlük.
CA: And courage, you ask for as a fundamental value.
CA: Ve cesaret, bunu temel bir değer olarak istiyorsunuz.
RH: Yeah, we want people to speak the truth. And we say, "To disagree silently is disloyal." It's not OK to let some decision go through without saying your piece, and typically, writing it down. And so we're very focused on trying to get to good decisions through the debate that always happens. And we try not to make it intense, like yelling at each other -- nothing like that. You know, it's really curiosity drawing people out.
RH: İnsanların doğruyu söylemesini istiyoruz ve "sessizce susmak sadakatsizdir" diyoruz. Bir kararın siz fikrinizi söylemeden ya da yazmadan öylece geçmesine izin vermek doğru değil. Doğru kararlar vermeye odaklandık. Özellikle de her zaman tartışmalı olan konular üzerinde. Gerilim yaratmamaya çalışıyoruz; birbirine bağırmak gibi bunlar yok. İnsanları açmak çok merak uyandırıcı.
CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems, which is this vast trove of data, a word we've heard a certain amount about this week. You've often taken really surprising stances towards building smart algorithms at Netflix. Back in the day, you opened up your algorithm to the world and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got? If so, we'll pay you a million dollars." You paid someone a million dollars, because it was like 10 percent better than yours.
CA: Netflix'te diğer gizli silaha sahip gibisin, geniş kapsamlı data, bu hafta çokça duyduğumuz bir sözcük. Netflix'in akıllı algoritmalarını yaparken çok değişik bakış açılarından yararlandın. Eskiden, algoritmanızı herkese açıp "Hey sahip olduğumuz başarıdan daha iyisini yapabilecek var mı? Varsa milyon dolar vereceğiz" derdiniz. Birine milyonlarca dolar ödüyorsun, çünkü seninkinden %10 falan daha iyi.
RH: That's right.
RH: Bu doğru.
CA: Was that a good decision? Would you do that again?
CA: Bu doğru bir tercih miydi? Yine yapar mıydın?
RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007. But you know, we haven't done it again. So clearly, it's a very specialized tool. And so think of that as a lucky break of good timing, rather than a general framework. So what we've done is invest a lot on the algorithms, so that we feature the right content to the right people and try to make it fun and easy to explore.
RH: Evet o zaman oldukça heyecan vericiydi 2007 falandı. Ama sonuç olarak tekrar yapmadık. Açıkçası, oldukça özelleştirilmiş bir araç. Bunu iyi zamanlamayla yakalanmış bir şans olarak gör, sistemli bir şey değildi. Yaptığımız şey algoritmaya oldukça fazla yatırım yapmak, doğru içerikte doğru insanlarla çalışmak, eğlenceli ve keşfetmesi kolay olmak.
CA: And you made this, what seems like a really interesting shift, a few years ago. You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think? Which ones of these are your best movies?" And then tried to match those movies with recommendations for what was coming. And then you changed away from that. Talk about that.
CA: Ve bunu yaptın da, oldukça ilgi çekici bu değişim birkaç yıl önce yaşandı. Eskiden insanlara şunu sorardık: "İşte 10 tane film. Ne düşünüyorsun? Aralarından hangileri en iyileri?" ve sonrasında izlenebilecekler için eşleştirme yaptınız. Ve sonra bundan uzaklaştın. Bundan bahset.
RH: Sure. Everyone would rate "Schindler's List" five stars, and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars. But, in fact, when you looked at what they watched, it was almost always Adam Sandler. And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality, that's sort of our aspirational self. And it works out much better to please people to look at the actual choices that they make, their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.
RH: Tabii ki. Herkes "Schindler'ın Listesi"ne 5 yıldız verir, sonra da Adam Sandler'ı oylar; "To Do-Over"a 3 yıldız verirler. Ama ne izlediklerine bakarsanız, neredeyse hep Adam Sandler'dır. Oy verdiğimizde ve kaliteye üstbilişsel baktığımızda bu bizim yansımamızdır. Ve bu insanları daha fazla memnun etti, yaptıkları tercihlere bakarak, basit şeylerden ne kadar zevk aldıkları ortaya çıkar.
CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this, because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix, for the internet as a whole. The difference between aspirational values and revealed values. You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said, you watched what they did, and then found the stuff that, "Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes, called 'Nailed It!'"
CA: Bunun hakkında biraz daha konuşmak istiyorum, çünkü bu benim için önemli bir konu sadece Netflix için değil tüm internetle ilgili. Hayal edilen değerle gerçek değer arasındaki fark. İnsanların ne dediğine dikkat etmedin, ne yaptıklarına baktın ve sonra şunu buldun "Aman korkunç tarifler yapmakla ilgili "Nailed it" denilen bir şovdan zevk alacağımı hiç bilmezdim.
RH: Called "Nailed It!" Right.
RH:"Nailed It" deniyor. Doğru.
CA: It's hilarious. I would never have even thought of that. But aren't there risks with this, if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?
CA: İnanılmaz. Bunu düşünmemiştim bile. Bunda risk yok mu, bu sadece ortaya çıkan değerlerle yaklaşma yaklaşımı çok mu fazla olur?
RH: Well, we get a lot of joy from making people happy, Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!" And it's fun, and it's not stressful. Other times, people want to watch very intensive film. "Mudbound" was Oscar-nominated, it's a great, very intensive film. And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound," which is dramatically bigger than it would have been in the theaters or any other distribution. And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli. And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.
RH: İnsanları mutlu etmekten oldukça zevk alıyoruz, Bazen rahatlamak ve "Nailed It" gibi bir program izlemek istersin. Üstelik eğlenceli ve stresli değil. Başka zaman da insanlar yoğun dolu dolu filmler izlemek ister. "Mudbound" Oscar adayıydı. oldukça iyi, yoğun bir film. Ve "Mudbound" ile 20 milyondan fazla gösterime ulaştık. Bu rakam herhangi bir sinemada ya da diğer platformlarda ulaştığı sayıdan çok daha fazla. Evet şekerlemelerimiz var ama brokolilerimiz daha fazla. Bilirsin ki iyi bir karışımla çok sağlıklı bir diyetin olabilir.
CA: But -- yes, indeed. But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli and towards the candy, if you're not careful? We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms tend to, just by actually being smarter, tend to drive people towards more radical or specific content. It'd be easy to imagine that Netflix algorithms, just going on revealed values, would gradually --
CA: Ama.... Evet. Ama algoritmalarla ilgili konu sizi brokoliden uzaklaştırıp şekere yönlendirmesi değil midir? Özellikle de dikkatli değilseniz? YouTube'da, bir şekilde algoritmaların, aslında daha akıllıca olmaları, insanları daha radikal veya belirli bir içeriğe yönlendirme eğiliminde oldukları hakkında bir konuşma yaptık. Netflix algoritmalarının, belirli değerler üzerinden gitmesini hayal etmek kolay olurdu..
RH: Right, get too base --
RH: Haklısın,
CA: We'd all be watching violent pornography or something. Or some people would, you know. But, how --
CA: Hepimiz şiddetli porno ya da başka şey izliyor olabilirdik. Ya da bazıları yapardı biliyorsun Ama, nasıl...
(Laughter)
(Gülüşmeler)
Not me! I'm the child of a missionary, I don't even think about these things. But --
Ben değilim. Misyoner bir çocuğum, böyle şeyler düşünmem bile. Ama...
(Laughter)
Gülüşmeler.
But I mean, it's possible, right?
Demek istediğim bu mümkün, değil mi?
RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms. It's a mix of judgment and what we carry, and we're a curated service versus a platform like Facebook and YouTube, so we have an easier set of issues, which is: What are these great films and series that we acquire? But then within that, the algorithm is a tool.
RH: Pratikte haklısın, sadece algoritmalara dayanamazsın. Bu bir yargı ve önemsediğimiz şeylerin karışımı ve biz Facebook ve YouTube gibi platformların karşısında hizmet veriyoruz bu yüzden daha kolay sorunlarımız var yani: Bu harika filmler ve elde ettiğimiz seriler nelerdir? Ama sonuç olarak algoritma bir araçtır.
CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters. As a business, what matters, I presume, is fundamentally just growing subscribers. I mean, that's your unique advantage. Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix, that is what will make them re-subscribe? Or is it even more about having shows that might not have been so much time as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever? But just get into them more; they just think, "That was nourishing, that was extraordinary, I'm so glad I watched that with my family." Isn't there a version of the business model that would be less content but more awesome content, possibly even more uplifting content?
CA: John Doerr, önemli olanla ilgili bir konuşma yaptı. İşte önemli olan, farz ediyorum ki temel olan abonelerin artmasıdır. Demek istediğim bu size has bir avantaj. Aboneler, harcadıkları zaman arttıkça mı tekrar abone oluyorlar, yoksa daha çok koca bir sezon "Nailed it" izleyecek kadar zaman gerektirmeyen şovlara sahip olmakla mı ilgili? Daha da içine çekiliyorlar; şöyle düşünüyorlar "Bu alışılmışın dışındaydı, Ailemle izlediğim için memnunum." Daha az iş olacak iş modelinin bir sürümü yok mu? Ama daha müthiş içerik ve hatta daha canlandırıcı içerik?
RH: And people choose that uplifting content. I think you're right, which is, when people talk about Netflix, they talk about the shows that move them: "13 Reasons Why" or "The Crown." And that is way disproportionate and positive impact, even for the subscriber growth that you talked about is those couple big, memorable shows. But what we want to do is offer a variety. You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it; you want to try different things. And what we haven't seen is this, say, race to the bottom of your violent pornography kind of examples. Instead, we've seen great viewing across a whole range -- "Black Mirror" -- we're filming season five now. And that was a struggling show when it was only in the BBC. And with the distribution of on-demand, you can make these much bigger shows.
RH: İnsanlar bu canlandırıcı içeriği seçiyor. Sanırım haklısın insanlar Netflix hakkında konuştuklarında programlarla ilgili konuşuyorlar. "13 Reasons Why" ya da "The Crown". Bu orantısız ve olumlu etki ve hatta abone artışı için bahsettiğiniz unutulmaz showlar. Yapmak istediğimiz şey çeşitlilik sunmak. Ne kadar sevsen de her gece aynı şeyi izlemek istemezsin, farklı şeyler denemek istersin. Ve görmediğimiz şey de bu. Şiddetli pornografinizin alt kısmına yarış. Bunun yerine, bir dizi boyunca harika görüntüleme gördük. "Black Mirror" beşinci sezon çekiliyor. Üstelik BBC'deyken sallantıda olan bir diziydi. Talebe bağlı dağıtımda bu kadar büyük programlar yapabilirsiniz.
CA: You're telling me humans can get addicted by their angels as well as their demons.
CA: Diyorsun ki insanlar şeytanlara olduğu kadar meleklere de bağımlı olabilir.
RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms, we think about it as, you know: What are you going to do with your time and when you want to relax? You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube, or you can watch Netflix. And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods, then more often, people will choose us.
RH: Evet, tekrar diyorum biz bunu bağımlılık olarak düşünmüyoruz, şöyle diyoruz: Rahatlamak istediğinde ve boş zamanında ne yapmak istersin? Kablolu yayın izleyebilir oyun oynayabilir Youtube'da takılabilir ya da Netflix izleyebilirsin. Ve eğer olabildiğimiz kadar iyiysek ve çeşitli ruh hâllerimiz varsa, daha fazla insan bizi seçecektir.
CA: But you have people in the organization who are looking regularly at the actual impacts of these brilliant algorithms that you've created. Just for reality check, just, "Are we sure that this is the direction we want to go?"
CA: Ama organizasyonda oluşturduğunuz bu parlak algoritmaların gerçek etkilerine düzenli olarak bakan insanlar var. Gerçeklik testi için; "İlerlemek istediğimiz yol bu mu?"
RH: You know, I think we learn. And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool." The algorithm’s one part, the way we commission the content, our relationships with societies. So there's a lot of ways that we have to look at it. So if you get too stuck in "Let's just increase viewing" or "Just increase subscribers," you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be. So think of it as this multiple measures of success.
RH: Sanırım öğrenebiliriz. Mütevazı olmalı ve "Bakın mükemmel araç yoktur" demeliyiz. Algoritmalar bir çeşit , içeriği komisyonlama şeklimiz toplumla olan ilişkimiz. Bakmamız gereken çok fazla yön var. Eğer sadece "Görüntülemeyi arttıralım" ya da "aboneleri arttıralıma "takılırsanız büyüyemez ve olmak istediğiniz büyük şirket olamazsınız. Bunu başarının çoklu önlemleri olarak düşünün.
CA: So, speaking of algorithms that have raised questions: You were on the board of Facebook, and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him. What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?
CA: Algoritmalardan bahsetmişken; Facebook'un yönetim kurulundaydın ve bence Mark Zuckerberg... onun için akıl hocalığı yaptın. İnsanların Mark Zuckerberg hakkında bilmediği neyi bilmeliyiz?
RH: Well, many of you know him or have seen him. I mean, he's a fantastic human being. Really first-class. And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook, are clearly trying to grow up quickly. And we see that with all new technologies. I mean, yesterday we were talking about printed DNA, and it's like: could be fantastic or could be horrific. And you know, all new technologies -- when television was first popular in the 1960s in the US, it was called a "vast wasteland," and that television was going to rot the minds of everybody. It turns out everybody's minds were fine. And there were some adjustments, but think of it as -- or, I think of it as -- all new technologies have pros and cons. And in social, we're just figuring that out.
RH: Çoğunuz onu tanıyor ya da gördü. O, inanılmaz birisi. Gerçekten birinci sınıf. Ve böyle sosyal platformlar, Youtube ya da Facebook fark etmez, çabucak büyümeye çalışıyor. Biz de bunu yeni teknolojilerle görüyoruz. Dün yazdırılmış DNA hakkında konuşuyorduk, bu fantastik de olabilir korkunç da. Biliyorsunuz ki tüm bu yeni teknolojiler.. Televizyon 1960'larda ABD'de ilk popüler olduğunda "engin çorak arazi" olarak adlandırılmıştı ve herkesin beynini çürütecekti. Herkesin beynini gayet iyi hale getirdi. Bir takım ayarlamalar vardı, bunu şöyle düşünün, ben böyle düşünüyorum, yeni teknolojilerin artıları ve eksileri var ve sosyal hayatta bunu anlamaya çalışıyoruz.
CA: How much of a priority is it for the board of Facebook to really address some of the issues? Or is the belief that, actually, the company has been completely unfairly criticized?
CA: Facebook'un bazı konuları ele alması ne kadar öncelikli? Ya da aslında şirket tamamen haksızca mı eleştirildi?
RH: Oh, it's not completely unfairly. And Mark's leading the charge on fixing Facebook. And he's very passionate about that.
RH: Tamamen haksızca değil. Ve Mark Facebook'u düzeltme konusundaki suçlamaları üzerine alıyor. Buna oldukça bağlı.
CA: Reed, I want to look at another passion of yours. I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire, and you spend a lot of time and indeed, money, on education.
CA: Reed, bir başka tutkundan bahsetmek istiyorum. Netflix'le inanılmaz işler yaptın, milyardersin ve eğitime çokça zaman ve para harcadın.
RH: Yep.
RH: Hı hı.
CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?
CA: Bu senin için neden bir tutku ve bu konuda ne yapıyorsun?
RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher. So when I later went into business and became a philanthropist, I think I gravitated towards education and trying to make a difference there. And the main thing I noticed is, you know, educators want to work with other great educators and to create many unique environments for kids. And we need a lot more variety in the system than we have, and a lot more educator-centric organizations. And so the tricky thing is, right now in the US, most schools are run by a local school board. And it has to meet all needs in the community, and, in fact, what we need is a lot more variety. So in the US there's a form of public school called charter public schools, that are run by nonprofits. And that's the big emphasis for me, is if you can have schools run by nonprofits, they are more mission-focused, they support the educators well. I'm on the board of KIPP charter schools, which is one of the larger networks. And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.
RH: Üniversiteden hemen sonra lisede matematik öğretmenliği yaptım. Sonrasında iş dünyasına girdim ve bir hayırsever oldum. Sanırım eğitime yöneldim ve bu alanda değişimler yapmak istedim. Fark ettiğim temel şey de eğitimciler diğer harika eğitimcilerle çalışmak ve çocuklar için eşsiz ortamlar hazırlamak istiyorlar. Ve sistemde çok fazla çeşitliliğe ihtiyacımız var, elimizdekinden fazlasına ve eğitimci merkezli organizasyonlara ihtiyacımız var. İşin aldatıcı tarafı şu ki, Şu anda ABD'de çoğu okul yerel bir okul yönetim kurulu tarafından yönetilmekte. Ve toplumdaki tüm ihtiyaçları karşılamak zorundalar ve aslında ihtiyacımız olan şey daha çok çeşitlilik. ABD'de şu tip bir devlet okulu var; sözleşmeli devlet okulu ve bunlar kâr amacı gütmeyen kurumlar. Ve üzerinde durmak istediğim konu şu; kâr amacı gütmeyen okullar olabiliyorsa daha çok misyon odaklı ve eğitimcileri daha çok destekleyen yerler olmalı. KIPP anlaşmalı okullarının yönetiminindeyim, ki bu oldukça büyük şubelerden birisi. Yılda 30,000 çocuk ufuk açıcı eğitimler alıyor.
CA: Paint me a picture of what a school should look like. RH: It depends on the kid. Think about it as: with multiple kids, there's all different needs that need to be met, so there's not any one model. And you want to be able to choose, depending on your kid and what you think they need. But they should be very educator-centric and curious and stimulating and all of those things. And this whole idea of 30 kids in fifth grade, all learning the same thing at the same time, you know, is clearly an industrial throwback. But changing that, given the current government structure, is super hard. But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds, letting kids try new things. And so think of it as the governance reform, that is, the nonprofit, to allow the educational changes.
CA: Bir okulun nasıl olması gerektiğini bana tarif et. RH: Bu çocuklara bağlı. Bunu şöyle düşün; çok çeşitli çocuklar ve farklı ihtiyaçlar karşılanmayı bekliyor, yani tek bir tip yok. Ve seçim yapmak da çocuğunuza ve neye ihtiyacı olduğuna bağlı. Ama eğitimci odaklı, merak uyandırıcı ve ufuk açıcı ve daha nicelerini içermeli. 5. sınıftaki 30 çocukla ilgili tüm fikir, hepsi aynı şeyi aynı anda öğreniyor, bu açıkça geçmişten gelen bir başarısızlık. Ama bunu değiştirmek, hâlihazırdaki devlet modelini ortaya çıkarmak, oldukça zor. Ama bu yaratıcı, kâr amacı gütmeyen okullar sınırları zorluyor, çocukların yeni şeyler denemesine izin veriyor. Bunu yönetim reformu olarak düşün, yani kâr amacı gütmemeyi, eğitimde değişimlere izin vermeyi.
CA: And sometimes the criticism is put that charter schools, intentionally or unintentionally, suck resources away from the public school system. Should we be concerned about that?
CA: Ve bazen eleştiriler bu okulların kasıtlı ya da kasıtsız olarak, kamu okul sistemi tüzüğünden uzaklaştığını söylüyor. Bundan endişe duymalı mıyız?
RH: Well, they are public schools. I mean, there's these multiple types of public schools. And if you look at charters as a whole, they serve low-income kids. Because if high-income kids get in trouble, the parents will send them to a private school or they move neighborhoods. And low-income families generally don't have those choices. Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch. And the college admissions for KIPP is fantastic.
RH: Bunlar devlet okulları. Yani, çok çeşitli devlet okulları var. Hepsine bir bütün olarak bakarsak, düşük gelirli çocuklara yönelikler. Çünkü yüksek gelirli çocuklar olaya karışırsa aileleri onları özel okula gönderir ya da o mahalleden taşınırlar. Düşük gelirli ailelerinse böyle seçenekleri yok. KIPP gibi,%80'i düşük gelirli çocuklar, bedava ya da indirimli yemek. Ve KIPP için başvurular inanılmaz.
CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago, you're committed to giving away more than half of your fortune during your lifetime. Can I cheekily ask how much you've invested in education in the last few years?
CA: Reed birkaç yıl önce Giving Pledge'i imzaladın, hayat boyunca mirasının yarıdan fazlasını bağışlamayı kabul ettin. Yüzsüzce bir şekilde eğitime ne kadar yatırdığını sorabilir miyim yani geçtiğimiz yıllarda?
RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds, but we're continuing to invest and --
RH: Birkaç yüz milyon, aslında tam rakamı ben de bilmiyorum ama yatırıma devam ediyoruz ve..
(Applause)
(Alkışlar)
thank you all --
Teşekkürler--
(Applause)
(Alkışlar)
You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time, working for John Doerr. And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics. I love business, I love competing. I love going up against Disney and HBO.
Aslında kısa bir süre için tam zamanlı olarak politikayı denedim John Doerr için çalıştım. John için çalışmayı sevsem de politikada başarılı olamadım. İşi, rekabeti seviyorum. Disney ve HBO'ya karşı gelmeyi de.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
That's what gets me going. And now I do that to really increase Netflix's value, which allows me to write more checks to schools. And so for now, it's the perfect life.
Bu devam etmemi sağlıyor. Netflix'in değerini gerçekten artıracağım, bu da okullara daha çok yardım etmemi sağlayacak. Ve şu an için bu mükemmel bir hayat.
CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives and the lives of many kids.
CA: Reed, olağanüstü bir insansın, hepimizin hayatını değiştirdin ve çoğu çoğu çoğunkini de.
Thank you so much for coming to TED.
Ted'e geldiğin için çok teşekkürler.
(Applause)
(Alkışlar)