Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed by so many aspects of Netflix. You're full of surprises, if I may say so. One of those surprises happened, I think about six years ago. So, the company back then was doing really well, but you were basically a streaming service for other people's films and TV content. You'd persuaded Wall Street that you were right to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs, so you were doing it by streaming. And you were growing like a weed -- you had more than six million subscribers and healthy growth rates, and yet, you chose that moment to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision. What was that decision, and what motivated it?
คริส แอนเดอร์สัน: เป็นเวลานานมาแล้ว ที่ผมทั้งหลงใหลและประหลาดใจ ไปกับแง่มุมต่าง ๆ ของเน็ตฟลิกซ์ คุณทำสิ่งเกินคาดไว้มากมาย ผมขอพูดอย่างนั้น หนึ่งในสิ่งเกินคาดเหล่านั้น ผมคิดว่าเมื่อประมาณ 6 ปีมาแล้ว ในตอนนั้นบริษัทกำลังไปได้ดีมาก แต่คุณยังเป็นแค่ผู้ให้บริการถ่ายทอดเนื้อหา ทั้งภาพยนตร์และรายการโทรทัศน์ของผู้อื่น คุณได้พิสูจน์กับวงการลงทุน ว่าคุณมาถูกทาง ในการเปลี่ยนธุรกิจ จากการส่งแค่แผ่นดีวีดี ไปเป็นการถ่ายทอดเนื้อหาออนไลน์ และคุณเติบโตอย่างรวดเร็ว ในตอนนั้นคุณมีสมาชิกถึง 6 ล้านคน และมีการเติบโตที่แข็งแกร่ง แต่คุณก็เลือกช่วงเวลานั้น ในการตัดสินใจครั้งสำคัญยิ่ง ชนิดเอาบริษัทเป็นเดิมพัน การตัดสินใจนั้นคืออะไร และอะไรเป็นแรงจูงใจให้ทำอย่างนั้นครับ
Reed Hastings: Well, cable networks from all time have started on other people's content and then grown into doing their own originals. So we knew of the general idea for quite a while. And we had actually tried to get into original content back in 2005, when we were on DVD only and buying films at Sundance -- Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD -- we were a mini studio. And it didn't work out, because we were subscale. And then, as you said, in 2011, Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content, got very excited about "House of Cards." And at that time, it was 100 million dollars, it was a fantastic investment, and it was in competition with HBO. And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.
รีด ฮาสติ้งส์: ผู้ประกอบธุรกิจ เครือข่ายเคเบิลทีวีในยุคที่ผ่านมา เริ่มจากการใช้เนื้อหาของผู้อื่น และเติบโตผ่านการ ผลิตเนื้อหาของตนเอง เราเห็นแนวคิดนี้มาสักพักแล้ว และเราได้พยายามเริ่มสร้างเนื้อหา ของเราเองตั้งแต่ปี 2005 ครั้งนั้นเรายังมีแค่ดีวีดี เราซื้อภาพยนตร์จาก Sundance แมกกี้ จิลเลนฮาล "เชอรี่เบบี้" คือสิ่งที่นำเสนอด้วยดีวีดี เราเป็นสตูดิโอขนาดเล็ก แต่มันไม่ได้ผล เพราะเราเล็กเกินไป และอย่างที่คุณกล่าว ในปี 2011 เท็ด ซารานดอส คู่หูผมที่เน็ตฟลิกซ์ ซึ่งดูแลเนื้อหา ตื่นเต้นมากกับ "เฮ้าส์ออฟคาร์ดส์" ในขณะนั้น มันใช้ทุนสร้าง 100 ล้านเหรียญ เป็นการลงทุนที่วิเศษมาก ถึงกับแข่งกับเอชบีโอได้เลย เรื่องนั้นนับเป็นพัฒนาการครั้งใหญ่ ที่เขาทำได้อย่างถูกต้องพอดี
CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company at that time. But how could you get confident that that was actually worth doing? If you got that wrong, it might have been really devastating for the company.
คริส: มันสร้างรายได้เป็นสัดส่วนสำคัญ ให้กับบริษัทเลยทีเดียว ในตอนนั้น คุณมั่นใจได้อย่างไร ว่านั่นคือสิ่งที่คุ้มค่า เพราะถ้ามันผิดพลาด ก็อาจจะทำให้บริษัท เสียหายอย่างหนักได้เลย
RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it. We were like, "Holy ...!" -- I can't say that. Yeah, it was scary.
รีด: จริง ๆ แล้วเราไม่มั่นใจเลย เป็นความกดดันอย่างใหญ่หลวง พวกเราลุ้นกันมาก ครับ มันน่ากลัว
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
CA: And with that, it wasn't just producing new content. You also, pretty much with that, if I understand right, introduced this idea of binge-viewing. It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" -- boom! -- all at one time. And that consumer mode hadn't really been tested. Why did you risk that?
คริส: นั่นไม่ใช่แค่การสร้างเนื้อหาใหม่ ถ้าผมเข้าใจถูกต้อง นั่นคือการ นำเสนอแนวคิด การรับชมอย่างไม่หยุดพัก ไม่ใช่แค่ "เราจะสร้างชุดเนื้อหาที่สุดยอด" แต่ ตูม! ทำทั้งหมดรวดเดียวเลย ขณะที่วิธีการรับชมของผู้บริโภค แบบนั้นยังไม่เคยถูกทดสอบ ทำไมคุณถึงกล้าเสี่ยงอย่างนั้น
RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs. And then there were series, box sets, on DVD. And all of us had that experience watching some of the great HBO content you know, with the DVD -- next episode, next episode. And so that was the trigger to make us think, wow, you know, with episodic content, especially serialized, it's so powerful to have all the episodes at once. And it's something that linear TV can't do. And so both of those made it really positive.
รีด: เราเติบโตมากับการส่งแผ่นดีวีดี ซึ่งมีทั้งซีรีส์และการจัดชุดพิเศษ พวกเราทุกคนมีประสบการณ์รับชม สุดยอดเนื้อหาจากเอชบีโอ ผ่านทางดีวีดี ติด ๆ กัน หลาย ๆ ตอน ซึ่งกลายเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้เราฉุกคิด คุณรู้ไหมว่าเนื้อหาที่เป็นตอน ๆ โดยเฉพาะซีรีส์ จะทรงพลังมาก หากรับชมได้ทั้งหมดในคราวเดียว ซึ่งเป็นสิ่งที่โทรทัศน์ปกติทำไม่ได้ ทั้งสองประเด็นนั้นทำให้ การตอบรับดีมาก
CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away, that an hour spent watching "House of Cards," say, was more profitable to you than an hour spent watching someone else's licensed content?
คริส: แล้วผลออกมาเป็นตัวเลข ชัดเจนทันทีเลยไหมครับ ว่าจำนวนชั่วโมงที่มีการรับชม เนื้อหาที่ผลิตเอง เช่น "เฮ้าออฟคาร์ดส์" สามารถสร้างกำไรให้คุณได้มากกว่า การซื้อเนื้อหาของคนอื่นมาฉาย
RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level. And so it's really about making the brand stronger, so that more people want to join. And "House of Cards" absolutely did that, because then many people would talk about it and associate that brand with us, whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show -- but they didn't associate it with Netflix, even if they watched it on Netflix.
รีด: เราเป็นระบบสมาชิก จึงไม่ได้เก็บข้อมูลลึกขนาดนั้น ที่จริงแล้วมันเป็นการสร้าง ตราสินค้าให้แข็งแกร่งขึ้น เพื่อให้ผู้คนอยากสมัครสมาชิกมากขึ้น ซึ่ง "เฮ้าออฟคาร์ดส์" ทำได้ตามนั้นเลย เพราะผู้คนจำนวนมากจะพูดถึงมัน และเชื่อมโยงชื่อนั้นมาถึงเรา ขณะที่เรื่อง "แมดเม็น" สุดยอดซีรีย์ของค่าย ACM ที่เรานำมาฉาย ผู้ชมไม่รู้สึกเชื่อมโยงกับเน็ตฟลิกซ์ แม้ผู้ชมจะรับชมผ่านเน็ตฟลิกซ์
CA: And so you added all these other remarkable series, "Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown," "Black Mirror" -- personal favorite -- "Stranger Things" and so on. And so, this coming year, the level of investment you're planning to make in new content is not 100 million. It's what?
คริส: คุณจึงผลิตสุดยอดซีรีส์เหล่านี้ขึ้นมา "นาร์โคส์" "เจสซีกา โจนส์" "ออเรนจ์อีสเดอะนิวแบล็ก" "เดอะคราวน์" "แบล็กมิลเรอร์" ซึ่งผมชื่นชอบส่วนตัว "เสตรนเจอร์ธิงส์" และอื่น ๆ และในปีนี้ ขนาดการลงทุนที่คุณวางแผนไว้ ในการสร้างเนื้อหาใหม่ ไม่ใช่ 100 ล้านเหรียญอีกต่อไป มันจะเป็นเท่าไรครับ
RH: It's about eight billion dollars around the world. And it's not enough. There are so many great shows on other networks. And so we have a long way to go.
รีด: ประมาณ 8 พันล้านเหรียญ ทั่วโลก และนั่นยังไม่พอ ยังมีสุดยอดรายการอีกมาก บนเครือข่ายอื่น ๆ หนทางยังยาวไกลสำหรับเรา
CA: But eight billion -- that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?
คริส: แต่ 8 พันล้าน ณ ตอนนี้ก็มากกว่าผู้ผลิตเนื้อหา รายอื่น ๆ อยู่แล้วใช่ไหมครับ
RH: No, Disney is in that realm, and if they're able to acquire Fox, they're even bigger. And then, really, that's spread globally, so it's not as much as it sounds.
รีด: ไม่ใช่ครับ ดิสนีย์ยังเงินหนากว่านั้น และถ้าซื้อกิจการฟอกซ์ได้ ดิสนีย์ก็จะยิ่งใหญ่ขึ้นอีก และ 8 พันล้านนี่คือกระจายไปทั่วโลก จริง ๆ มันเลยไม่ได้เยอะขนาดนั้น
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business, it feels like from nowhere, this company has come and has really revolutionized the business. It's like, as if Blockbuster one day said, "We're going to make Blockbuster videos," and then, six years later, was as big as Disney. I mean, that story would never have happened, and yet it did.
คริส: แต่ก็ชัดเจนว่า บาร์รี่ ดิลเลอร์ และอีกหลายคนในธุรกิจสื่อ รู้สึกว่าบริษัทนี้มาจากไหนก็ไม่รู้ จู่ ๆ ก็เติบโตและปฏิวัติธุรกิจอย่างแท้จริง ดังเช่นที่บล็อกบัสเตอร์เคยกล่าวไว้ว่า "เราจะสร้างวีดีโอ ที่ได้รับความนิยมถล่มทลาย" และใน 6 ปีให้หลัง บล็อกบัสเตอร์ก็ใหญ่เทียบเท่าดิสนีย์ ผมหมายความว่า เรื่องแบบนี้ แทบเป็นไปไม่ได้ แต่กลับเป็นไปได้
RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know? Everything around us moves really quick.
รีด: ต้องยกให้เป็นความดีของอินเทอร์เน็ต ซึ่งก้าวหน้าเร็วมาก ทุกอย่างรอบตัวเราเปลี่ยนแปลงเร็วมาก
CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" -- bold, well thought-through decisions.
คริส: ผมคิดว่า วัฒนธรรมของเน็ตฟลิกซ์ จะต้องมีอะไรที่ไม่ธรรมดา ที่ทำให้คุณสามารถตัดสินใจได้อย่างกล้าหาญ ซึ่งผมจะไม่เรียกว่า "บ้าระห่ำ" แต่เป็นการตัดสินใจที่กล้าหาญ และไตร่ตรองดีแล้ว
RH: Yeah, absolutely. We did have one advantage, which is we were born on DVD, and we knew that that was going to be temporary. No one thought we'd be mailing discs for 100 years. So then you have a lot of paranoia about what's coming next, and that's part of the founding ethos, is really worrying about what's coming next. So that's an advantage. And then in terms of the culture, it's very big on freedom and responsibility. I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter. And we're getting better and better at that. There are some times I can go a whole quarter without making any decisions.
รีด: ใช่เลย เรามีจุดแข็งอย่างหนึ่ง นั่นคือเราเกิดและเติบโตมากับดีวีดี และเรารู้แล้วว่าการเติบโตนั้น เป็นแค่เรื่องชั่วคราว ไม่มีใครคิดว่าเราจะส่งดีวีดี ทางไปรษณีย์ได้เป็นร้อยปี ซึ่งคุณก็จะวิตกมาก ว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร และนั่นเป็นส่วนหนึ่ง ของแนวคิดพื้นฐานของเรา คือการกังวลอย่างจริงจัง ว่าอะไรจะเกิดขึ้นต่อไป ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบ และเมื่อพูดถึงวัฒนธรรมองค์กร ส่วนสำคัญคืออิสรภาพ และความรับผิดชอบ ผมภูมิใจกับตัวเองที่มีเรื่อง ให้ตัดสินใจน้อยมากในไตรมาสหนึ่ง และเราทำได้ดีขึ้นเรื่อย ๆ ในเรื่องนี้ มีบางครั้งที่ผมไม่ต้องตัดสินใจอะไรเลย ตลอดทั้งไตรมาส
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
(Applause)
(เสียงปรบมือ)
CA: But there are some really surprising things about your people. For example, I looked at one survey. It looks like Netflix employees, compared to your peers', are basically the highest paid for equivalent jobs. And the least likely to want to leave. And if you Google the Netflix culture deck, you see this list of quite surprising admonitions to your employees. Talk about a few of them.
คริส: มีเรื่องที่น่าประหลาดใจมาก เกี่ยวกับพนักงานของคุณ ตัวอย่างเช่น ผมดูในแบบสำรวจ เหมือนว่าพนักงานเน็ตฟลิกซ์ ได้รับเงินเดือนสูงสุด เมื่อเทียบกับคนในองค์กรอื่น ที่มีตำแหน่งใกล้เคียงกัน และมีแนวโน้มจะลาออกต่ำสุด และหากคุณลองค้นหา ว่าวัฒนธรรมองค์กรของเน็ตฟลิกซ์มีอะไรบ้าง คุณจะเห็นคำตักเตือนที่น่าประหลาดใจ ที่มีต่อพนักงาน ลองยกตัวอย่างสักหน่อยไหมครับ
RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed. This was in the 1990s. And every time someone made a mistake, we tried to put a process in place to make sure that mistake didn't happen again -- so, very semiconductor-yield orientation. And the problem is, we were trying to dummy-proof the system. And then, eventually, only dummies wanted to work there. Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java. But you know, there's always some shift. And the company was unable to adapt, and it got acquired by our largest competitor. And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process but not have chaos. And so then we've developed all these mechanisms, super high-talented people, alignment, talking openly, sharing information -- internally, people are stunned at how much information -- all the core strategies, etc. We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize? We do the opposite, which is: everybody gets all the information. So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people and the ability to do things. I find out about big decisions now that are made all the time, I've never even heard about it, which is great. And mostly, they go well.
รีด: บริษัทแรกของผม ค่อนข้างหมกมุ่นกับกระบวนการ ย้อนไปช่วงทศวรรษ 1990 เมื่อใดที่ผู้คนทำงานผิดพลาด เราจะพยายามสร้างกระบวนการ ขึ้นมาควบคุม เพื่อให้มั่นใจว่าข้อผิดพลาดนั้น จะไม่เกิดขึ้นอีก ซึ่งค่อนข้างจะเถรตรงเกินไป ปัญหาคือ เมื่อเราพยายามจะสร้างระบบ ที่ป้องกันความไม่ฉลาดของผู้คน กลับยิ่งมีแต่คนไม่ฉลาด ที่อยากทำงานกับเรา และหลังจากนั้น ตลาดก็เปลี่ยนไป ในกรณีนี้คือจากภาษา C++ ไปเป็น Java แต่คุณก็รู้ดี ว่ามันย่อมมี การเปลี่ยนแปลงบางอย่าง ที่บริษัทไม่สามารถปรับตัวได้ และบริษัทก็ถูกซื้อไป โดยคู่แข่งรายใหญ่สุด ที่เน็ตฟลิกซ์ ผมจึงเน้นอย่างมาก กับการทำงานโดยไม่มีกระบวนการ โดยที่งานไม่โกลาหล เราได้พัฒนากลไกทั้งหมดนี้ ทั้งการมีสุดยอดพนักงาน การเห็นสอดคล้องกัน การพูดได้อย่างเปิดเผย การแบ่งปันข้อมูล ภายในองค์กร ผู้คนต่างทึ่ง กับข้อมูลมหาศาลที่แบ่งปันกัน รวมทั้งกลยุทธ์หลักต่าง ๆ เราเหมือนเป็นพวก "ต่อต้านแอปเปิ้ล" รู้ไหมว่าเขาแบ่งฝ่ายงานอย่างไร เราทำตรงข้ามกันเลย นั่นคือ ทุกคนจะได้รับข้อมูลทุกอย่าง เราพยายามสร้างความรู้สึก รับผิดชอบให้กับผู้คน และความสามารถในการทำสิ่งต่าง ๆ ผมพบว่า การตัดสินใจใหญ่ ๆ ที่เกิดขึ้นในช่วงนี้ ที่ผมไม่รู้มาก่อนเลย ซึ่งดีมาก และส่วนใหญ่ การตัดสินใจเหล่านั้นเกิดเป็นผลดี
CA: So you just wake up and read them on the internet.
คริส: เหมือนกับว่าคุณตื่นมา แล้วมาอ่านเจอทางอินเทอร์เน็ต
RH: Sometimes.
รีด: ก็มีบ้าง
CA: "Oh, we just entered China!"
คริส: แบบว่า อ้อ เรากำลังบุกตลาดจีน
RH: Yeah, well that would be a big one.
รีด: ใช่ นั่นเป็นก้าวใหญ่อันหนึ่ง
CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ... There's just --
คริส: และคุณอนุญาตให้พนักงาน กำหนดวันลาพักร้อนเอง นั่นมัน ..
RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation, because most people, in practice, do that, anyway. But yeah, there's a whole lot of that freedom.
รีด: ใช่ วันลาพักร้อน คือสัญลักษณ์สำคัญอย่างหนึ่ง เพราะในทางปฏิบัติ คนส่วนใหญ่ก็จะทำอย่างนั้นอยู่ดี นั่นแหละ เรามีอิสรภาพมากมาย
CA: And courage, you ask for as a fundamental value.
คริส: รวมทั้งความกล้าหาญ ซึ่งคุณอยากให้ เป็นคุณค่าพื้นฐานขององค์กร
RH: Yeah, we want people to speak the truth. And we say, "To disagree silently is disloyal." It's not OK to let some decision go through without saying your piece, and typically, writing it down. And so we're very focused on trying to get to good decisions through the debate that always happens. And we try not to make it intense, like yelling at each other -- nothing like that. You know, it's really curiosity drawing people out.
รีด: ใช่เลย เราอยากให้พนักงานพูดความจริง เราพูดกันว่า "การเห็นต่างอย่างเงียบ ๆ คือการไม่ซื่อสัตย์" เราจะรับไม่ได้ หากปล่อยผ่านการตัดสินใจ โดยที่ไม่ได้แสดงความเห็นของคุณออกมา และโดยส่วนใหญ่คือ โดยที่ไม่ได้เขียนบันทึกไว้ พวกเราเน้นมาก กับการตัดสินใจได้อย่างดี ซึ่งต้องอาศัยการโต้เถียง ที่เกิดเป็นประจำ แต่เราไม่ได้โต้เถียงอย่างรุนแรง เช่น ตะโกนด่ากัน ไม่ใช่แบบนั้น ความสงสัยใคร่รู้ ทำให้ผู้คนแสดงความเห็น
CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems, which is this vast trove of data, a word we've heard a certain amount about this week. You've often taken really surprising stances towards building smart algorithms at Netflix. Back in the day, you opened up your algorithm to the world and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got? If so, we'll pay you a million dollars." You paid someone a million dollars, because it was like 10 percent better than yours.
คริส: คุณยังมีอาวุธลับอีกอย่าง ที่เน็ตฟลิกซ์ นั่นคือคลังข้อมูลมหาศาล เราได้ยินมาในช่วงสัปดาห์นี้ ว่าคุณกำลังเดินหน้าทำสิ่งที่น่าทึ่ง โดยสร้างอัลกอริธึม หรือกลไกคำนวณ อันชาญฉลาดที่เน็ตฟลิกซ์ ย้อนไปก่อนหน้า คุณเปิดกลไกคำนวณ ให้ผู้คนทั่วโลกได้เห็น และประกาศว่า "ถ้ามีใคร สร้างระบบแนะนำเนื้อหาได้ดีกว่าเรา เราจะให้รางวัลหนึ่งล้านเหรียญ" และคุณก็จ่ายจริง ๆ สำหรับกลไกคำนวณ ที่ดีกว่าของคุณ 10 เปอร์เซ็นต์
RH: That's right.
รีด: ถูกต้องครับ
CA: Was that a good decision? Would you do that again?
คริส: ถือเป็นการตัดสินใจที่ดีไหม จะทำอีกหรือเปล่า
RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007. But you know, we haven't done it again. So clearly, it's a very specialized tool. And so think of that as a lucky break of good timing, rather than a general framework. So what we've done is invest a lot on the algorithms, so that we feature the right content to the right people and try to make it fun and easy to explore.
รีด: มันน่าตื่นเต้นมาก ตอนนั้นคือปี 2007 แต่เราก็ไม่ได้ทำแบบนั้นอีก ชัดเจนว่ามันเป็นเครื่องมือที่ ออกแบบเป็นพิเศษมาก ๆ ผมมองว่ามันเป็นโชคในจังหวะเวลาที่ดี ไม่ได้เป็นแนวทางการทำงานปกติ เราลงทุนไปเยอะมากในกลไกคำนวณ เพื่อให้เราแนะนำเนื้อหาได้ลงตัว กับแต่ละคน เพื่อให้สนุกและง่ายในการค้นหา
CA: And you made this, what seems like a really interesting shift, a few years ago. You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think? Which ones of these are your best movies?" And then tried to match those movies with recommendations for what was coming. And then you changed away from that. Talk about that.
คริส: ที่คุณทำ เหมือนเป็น การเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจ ไม่กี่ปีก่อนหน้านี้ คุณถามผู้คนว่า "คุณคิดอย่างไรกับภาพยนตร์ 10 เรื่องนี้" "เรื่องไหนที่คุณว่าดีที่สุด" และพยายามจับคู่ภาพยนตร์เหล่านั้น กับคำแนะนำภาพยนตร์เรื่องใหม่ แต่คุณก็เปลี่ยนวิธีไปจากนั้น เล่าให้พวกเราฟังหน่อยครับ
RH: Sure. Everyone would rate "Schindler's List" five stars, and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars. But, in fact, when you looked at what they watched, it was almost always Adam Sandler. And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality, that's sort of our aspirational self. And it works out much better to please people to look at the actual choices that they make, their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.
รีด: ได้เลยครับ ทุกคนจะให้คะแนน "ชินเลอร์ส์ลิสต์" ในระดับ 5 ดาว และให้คะแนน "เดอะดูโอเวอร์" ของอดัม แซนด์เลอร์ แค่ 3 ดาว แต่สิ่งที่คุณเปิดดูจริง ๆ ในช่วงสุดสัปดาห์ เกือบทั้งหมดจะเป็นของอดัม แซนด์เลอร์ สิ่งที่เกิดขึ้นคือ เมื่อคุณคิดวิเคราะห์ถึงคุณภาพ มันจะคล้าย ๆ กับความทะเยอะทะยานส่วนตัว แต่การเอาใจผู้ใช้งานได้ดีกว่านั้น คือการพิจารณาสิ่งที่ผู้ใช้งาน เลือกจริง ๆ พวกเขาแสดงออกว่า ชื่นชอบความบันเทิงในแบบง่าย ๆ
CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this, because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix, for the internet as a whole. The difference between aspirational values and revealed values. You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said, you watched what they did, and then found the stuff that, "Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes, called 'Nailed It!'"
คริส: ผมขอเวลาสัก 2-3 นาที พูดถึงเรื่องนี้ เพราะผมสนใจประเด็นนี้มาก ไม่ใช่กับแค่เน็ตฟลิกซ์ แต่เป็นภาพรวมของอินเทอร์เน็ต ความแตกต่างระหว่างคุณค่า ในอุดมคติ กับสิ่งที่แสดงออกจริง ซึ่งคุณฉลาดมากที่ไม่สนใจ กับสิ่งที่ผู้คนพูดมากนัก แต่สังเกตสิ่งที่ผู้คนทำ จนค้นพบสิ่งนั้น "สุดยอดมาก ผมไม่เคยคิดว่าจะชอบดู รายการทำอาหารแนวใหม่ ที่ชื่อ "เนลด์อิต"
RH: Called "Nailed It!" Right.
รีด: มันชื่อ "เนลด์อิต" ใช่มั้ย
CA: It's hilarious. I would never have even thought of that. But aren't there risks with this, if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?
คริส: มันตลกมาก ผมไม่เคยคิดมาก่อน แต่มันอาจจะมีความเสี่ยงหรือไม่ หากเราทำตามสิ่งที่ระบบค้นพบ จากพฤติกรรมคนดูมากเกินไป
RH: Well, we get a lot of joy from making people happy, Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!" And it's fun, and it's not stressful. Other times, people want to watch very intensive film. "Mudbound" was Oscar-nominated, it's a great, very intensive film. And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound," which is dramatically bigger than it would have been in the theaters or any other distribution. And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli. And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.
รีด: พวกเรายินดีมาก ที่ทำให้ผู้คนมีความสุข บางครั้งคุณก็อยากผ่อนคลาย และดูรายการอย่าง "เนลด์อิต" ซึ่งสนุก ไม่เครียด แต่ในบางเวลา ผู้คนก็อยากดูรายการที่เข้มข้น "มัดบาวน์" ได้รับการเสนอชื่อ ชิงออสการ์ มันเป็นรายการที่ยอดเยี่ยมและเข้มข้น ผู้คนรับชม "มัดบาวน์" รวมกันมากกว่า 20 ล้านชั่วโมง ซึ่งเป็นตัวเลขที่มหาศาล กว่าการฉายในโรงภาพยนตร์ หรือช่องทางใด ๆ เรามีทั้งรายการที่เหมือนขนมหวาน แต่ก็มีรายการที่เป็นผักมีประโยชน์มากมาย และถ้าคุณได้รับในสัดส่วนที่พอดี คุณก็ได้บริโภคถูกหลักโภชนาการ
CA: But -- yes, indeed. But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli and towards the candy, if you're not careful? We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms tend to, just by actually being smarter, tend to drive people towards more radical or specific content. It'd be easy to imagine that Netflix algorithms, just going on revealed values, would gradually --
คริส: ใช่เลย แต่จะเป็นไปได้ไหมที่กลไกคำนวณ จะพาคนดูออกไปจากผักมีประโยชน์ ไปหาแต่ขนมหวาน ถ้าคุณไม่จัดการให้ดี เราเพิ่งคุยกันถึงยูทิวบ์ ที่กลไกคำนวณ ที่ฉลาดมากขึ้น มีแนวโน้มที่จะพาคนไปชมเนื้อหาที่สุดโต่ง หรือจำเพาะเจาะจงมากขึ้น จึงจินตนาการได้ไม่ยาก ว่ากลไกคำนวณของเน็ตฟลิกซ์ จากค่าพฤติกรรมต่าง ๆ ที่ระบบค้นพบ จะค่อย ๆ
RH: Right, get too base --
รีด: ก็เป็นไปได้
CA: We'd all be watching violent pornography or something. Or some people would, you know. But, how --
คริส: พวกเราคงเคยรับชม เนื้อหาวาบหวิวที่มีความรุนแรง หรือบางคนก็อาจจะเคย แต่ว่า
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
Not me! I'm the child of a missionary, I don't even think about these things. But --
ไม่ใช่ผม ผมเป็นเด็กไร้เดียงสา ไม่เคยแม้แต่จะคิดถึงเรื่องพวกนี้ แต่
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
But I mean, it's possible, right?
แต่มันก็เป็นไปได้ใช่ไหม
RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms. It's a mix of judgment and what we carry, and we're a curated service versus a platform like Facebook and YouTube, so we have an easier set of issues, which is: What are these great films and series that we acquire? But then within that, the algorithm is a tool.
รีด: ในทางปฏิบัติ คุณพูดถูก ที่เราไม่ควรอิงตามกลไกคำนวณอย่างเดียว มีส่วนผสมของความเห็นกับสิ่งที่เรายึดถือ และเราเป็นผู้คัดสรรเนื้อหามาบริการ เมื่อเทียบกับผู้ให้บริการ อย่างเฟซบุ๊คหรือยูทิวบ์ เรามีประเด็นที่ต้องคิดน้อยกว่า ซึ่งก็คือ อะไรคือเนื้อหาอันยอดเยี่ยม ที่เราจะได้มา แต่ในมุมมองนั้น กลไกคำนวณก็เป็นเครื่องมือ
CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters. As a business, what matters, I presume, is fundamentally just growing subscribers. I mean, that's your unique advantage. Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix, that is what will make them re-subscribe? Or is it even more about having shows that might not have been so much time as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever? But just get into them more; they just think, "That was nourishing, that was extraordinary, I'm so glad I watched that with my family." Isn't there a version of the business model that would be less content but more awesome content, possibly even more uplifting content?
คริส: จอห์น ดูเออร์เพิ่งพูดถึง การประเมินสิ่งที่ควรประเมิน สำหรับธุรกิจ สิ่งที่ควรประเมิน ผมคิดว่า คือการเติบโตของจำนวนผู้ใช้บริการ ซึ่งผมคิดว่า เป็นข้อได้เปรียบที่แตกต่างของคุณ ฐานผู้ใช้บริการเติบโตขึ้นตามระยะเวลา ที่เขาใช้ไปกับเน็ตฟลิกซ์หรือเปล่า ทำให้พวกเขา ยังคงใช้บริการต่อหรือไม่ หรือเป็นผลจากการมีรายการ ที่ไม่ต้องใช้เวลามาก อย่างเช่นการชมรายการ "เนลด์อิต" จบทั้งชุด หรืออะไรก็ตาม ซึ่งเป็นเนื้อหาที่เข้าถึงได้มากกว่า พวกเขาอาจจะคิดว่า "เรื่องนี้มันอิ่มใจ เรื่องนั้นมันสุดยอด ฉันดีใจที่ได้ดูเรื่องนี้ ร่วมกับครอบครัว" ที่ว่ามานั้นเป็นแนวทางหนึ่ง ของรูปแบบธุรกิจหรือไม่ ที่ซึ่งมีปริมาณเนื้อหาน้อยกว่า แต่ได้รับอรรถรสมากกว่า หรืออาจจะเป็นเนื้อหาจรรโลงใจ
RH: And people choose that uplifting content. I think you're right, which is, when people talk about Netflix, they talk about the shows that move them: "13 Reasons Why" or "The Crown." And that is way disproportionate and positive impact, even for the subscriber growth that you talked about is those couple big, memorable shows. But what we want to do is offer a variety. You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it; you want to try different things. And what we haven't seen is this, say, race to the bottom of your violent pornography kind of examples. Instead, we've seen great viewing across a whole range -- "Black Mirror" -- we're filming season five now. And that was a struggling show when it was only in the BBC. And with the distribution of on-demand, you can make these much bigger shows.
รีด: และผู้คนก็เลือกชม เนื้อหาที่จรรโลงใจ คุณคิดถูกแล้ว คือเมื่อผู้คนพูดถึงเน็ตฟลิกซ์ เขาจะพูดถึงรายการ ที่ทำให้เขาฉุกคิด "13 รีซันส์วาย" หรือ "เดอะคราวน์" ล้วนแต่ส่งผลกระทบด้านบวก อย่างมากมาย แม้แต่การเติบโต ของฐานผู้ใช้บริการที่คุณพูดถึง ที่มาจากรายการใหญ่และน่าจดจำเหล่านั้น แต่สิ่งที่เราอยากทำ คือการนำเสนอความหลากหลาย คุณไม่อยากดูเนื้อหาแบบเดิม ๆ ทุกคืน ต่อให้เป็นเนื้อหาที่คุณชอบก็ตาม คุณอยากลองดูเนื้อหาที่ต่างกันไป ซึ่งเราไม่พบว่าผู้ชม ชอบเนื้อหาวาบหวิวที่มีความรุนแรง กลับกัน เราพบว่ามีการรับชม เนื้อหาที่หลากหลาย "แบล็กมิลเรอร์" ตอนนี้เรากำลังถ่ายทำภาค 5 ทั้งที่ก่อนหน้านี้ยังไปได้ไม่สวย ตอนที่ยังฉายทางบีบีซีเท่านั้น แต่กับรูปแบบการเผยแพร่แบบตามสั่ง คุณสามารถผลิตรายการที่ ใหญ่กว่ามาก ๆ ได้
CA: You're telling me humans can get addicted by their angels as well as their demons.
คริส: คุณจะบอกว่ามนุษย์ สามารถเสพติดได้ โดยทั้งเทพและมารของเขาเอง
RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms, we think about it as, you know: What are you going to do with your time and when you want to relax? You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube, or you can watch Netflix. And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods, then more often, people will choose us.
รีด: แต่ก็นั่นแหละ เราพยายามไม่คิดถึงคำว่าเสพติด แต่เราคิดถึงมันในด้านที่ว่า คุณจะทำอะไรเมื่อคุณอยากจะพักผ่อน คุณสามารถเปิดทีวีทั่วไป เล่นวิดีโอเกมส์ หรือดูยูทิวบ์ หรือคุณอาจจะดูเน็ตฟลิกซ์ และถ้าเราจะทำตัวเองให้ดีเท่าที่จะทำได้ ซึ่งเรามีเนื้อหาที่หลากหลาย ผู้คนก็จะเลือกรับชมเรามากขึ้น
CA: But you have people in the organization who are looking regularly at the actual impacts of these brilliant algorithms that you've created. Just for reality check, just, "Are we sure that this is the direction we want to go?"
คริส: แต่ในองค์กรของคุณ ก็มีคน ที่คอยติดตามต่อเนื่อง ถึงผลกระทบ จากสุดยอดกลไกการคำนวณ ที่คุณสร้างขึ้น แค่เพื่อให้รู้เท่าทันว่า "เราแน่ใจไหมว่านี่คือทิศทาง ที่เราอยากไป"
RH: You know, I think we learn. And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool." The algorithm’s one part, the way we commission the content, our relationships with societies. So there's a lot of ways that we have to look at it. So if you get too stuck in "Let's just increase viewing" or "Just increase subscribers," you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be. So think of it as this multiple measures of success.
รีด: ผมคิดว่าพวกเราได้เรียนรู้ แล้วคุณก็จะรู้สึกถ่อมตัวและพูดว่า "เห็นมั้ย ไม่มีเครื่องมือที่สมบูรณ์แบบ" กลไกการคำนวณก็เป็นส่วนหนึ่ง มีเรื่องวิธีการผลิตเนื้อหาต่าง ๆ และก็ยังมีด้านความสัมพันธ์ กับสังคมต่าง ๆ มีหลายประเด็น ที่เราต้องพิจารณา ถ้าคุณหมกมุ่นเกินไป กับการ "เพิ่มยอดรับชม" หรือ "เพิ่มผู้ใช้บริการ" ก็เป็นไปได้ยากที่จะเติบโต หรือเป็นบริษัทยิ่งใหญ่อย่างที่ต้องการ เราคิดว่าความสำเร็จ ประเมินได้จากหลากปัจจัย
CA: So, speaking of algorithms that have raised questions: You were on the board of Facebook, and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him. What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?
คริส: พูดถึงกลไกการคำนวณ ที่เป็นประเด็นขึ้นมา คุณเองเป็นกรรมการของเฟซบุ๊ค และคุณก็ให้คำแนะนำกับมาร์ค ซัคเคอร์เบิร์ก เราควรรู้อะไรบ้างเกี่ยวกับ มาร์ค ซักเคอร์เบิร์ก ที่ผู้คนยังไม่รู้
RH: Well, many of you know him or have seen him. I mean, he's a fantastic human being. Really first-class. And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook, are clearly trying to grow up quickly. And we see that with all new technologies. I mean, yesterday we were talking about printed DNA, and it's like: could be fantastic or could be horrific. And you know, all new technologies -- when television was first popular in the 1960s in the US, it was called a "vast wasteland," and that television was going to rot the minds of everybody. It turns out everybody's minds were fine. And there were some adjustments, but think of it as -- or, I think of it as -- all new technologies have pros and cons. And in social, we're just figuring that out.
รีด: หลายคนรู้จักเขา หรือเคยเจอเขามาแล้ว ผมหมายถึง เขาเป็นคนพิเศษ เป็นคนชั้นนำอย่างแท้จริง และเครือข่ายสังคม ไม่ว่าจะเป็นยูทิวบ์ หรือเฟซบุ๊ค ก็ชัดเจนว่ามีความพยายาม ที่จะเติบโตอย่างรวดเร็ว ซึ่งจะเห็นได้จากเทคโนโลยีใหม่ต่าง ๆ อย่างเมื่อวานนี้ที่เราพูดถึง ดีเอ็นเอที่พิมพ์ออกมาได้ ซึ่งมันมีทั้งด้านยอดเยี่ยมและด้านน่ากลัว เทคโนโลยีใหม่เหล่านี้ เช่นโทรทัศน์ที่เริ่มเป็นที่นิยมในสหรัฐ ในยุคปี 2500 เศษ ๆ มันถูกเรียกว่า "ดินแดนรกร้างอันกว้างใหญ่" และโทรทัศน์จะทำลายความคิดผู้คน แต่ความคิดผู้คนก็ยังเป็นปกติดี มันมีการปรับตัวเกิดขึ้น แต่ผมมองว่า เทคโนโลยีใหม่มีทั้งด้านบวกและลบ สำหรับสื่อสังคมออนไลน์ เราเพิ่งเข้าใจมัน
CA: How much of a priority is it for the board of Facebook to really address some of the issues? Or is the belief that, actually, the company has been completely unfairly criticized?
คริส: คณะกรรมการบริหารของเฟซบุ๊ค ให้ความสำคัญแค่ไหน กับการพิจารณาประเด็นเหล่านี้ หรือเชื่อว่า จริง ๆ แล้ว บริษัทถูกวิจารณ์ในแง่ลบเกินไป
RH: Oh, it's not completely unfairly. And Mark's leading the charge on fixing Facebook. And he's very passionate about that.
รีด: เฟซบุ๊คไม่ได้ถูกปฏิบัติ อย่างเกินเลยไปทั้งหมด ซึ่งมาร์คก็เป็นผู้นำในการ ปรับปรุงเฟซบุ๊ค และเขาจริงจังกับเรื่องนี้อย่างมาก
CA: Reed, I want to look at another passion of yours. I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire, and you spend a lot of time and indeed, money, on education.
คริส: รีด ผมอยากพูดถึงความมุ่งมั่น อีกด้านของคุณ คุณบริหารเน็ตฟลิกซ์ได้อย่างดีเลิศ คุณเป็นมหาเศรษฐี และคุณทุ่มเทเวลาและเงินทองจำนวนมาก ไปกับการศึกษา
RH: Yep.
รีด: ใช่ครับ
CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?
คริส: ทำไมต้องเป็นด้านการศึกษา และตอนนี้คุณทำอะไรอยู่บ้าง
RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher. So when I later went into business and became a philanthropist, I think I gravitated towards education and trying to make a difference there. And the main thing I noticed is, you know, educators want to work with other great educators and to create many unique environments for kids. And we need a lot more variety in the system than we have, and a lot more educator-centric organizations. And so the tricky thing is, right now in the US, most schools are run by a local school board. And it has to meet all needs in the community, and, in fact, what we need is a lot more variety. So in the US there's a form of public school called charter public schools, that are run by nonprofits. And that's the big emphasis for me, is if you can have schools run by nonprofits, they are more mission-focused, they support the educators well. I'm on the board of KIPP charter schools, which is one of the larger networks. And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.
รีด: ทันทีที่จบปริญญาตรี ผมไปเป็นครูสอนคณิตศาสตร์ ม.ปลาย ต่อมาผมก็ทำธุรกิจ และกลายมาเป็นนักสังคมสงเคราะห์ ผมคิดว่าผมเอียงไปในด้านการศึกษา และพยายามสร้างความแตกต่าง ให้เกิดขึ้น และเรื่องสำคัญที่ผมค้นพบก็คือ นักการศึกษาอยากทำงาน กับนักการศึกษาคนอื่น ๆ ที่มีฝีมือ เพื่อสร้างสิ่งแวดล้อมที่มีเอกลักษณ์ ในหลายด้านให้กับเยาวชน ระบบของเราต้องการความหลากหลาย มากกว่าที่เรามีตอนนี้ และต้องการองค์กรการศึกษา ที่เน้นนักการศึกษามากกว่านี้ ปัญหาที่ซับซ้อน คือ ขณะนี้ในสหรัฐฯ หลายโรงเรียน ถูกบริหารโดยคณะกรรมการท้องถิ่น และโรงเรียนต้องบรรลุความต้องการ ที่หลากหลายในชุมชน และสิ่งที่เราต้องการคือ ความหลากหลายยิ่ง ๆ ขึ้นไป ในสหรัฐฯ มีโรงเรียนรัฐบาล อยู่รูปแบบหนึ่งที่เรียกว่า โรงเรียนรัฐบาลที่เป็นอิสระ ซึ่งบริหารโดยองค์กรไม่แสวงกำไร และผมให้ความสำคัญกับ โรงเรียนลักษณะนี้มาก เพราะถ้าเรามีโรงเรียน ที่บริหารโดยองค์กรไม่แสวงกำไร โรงเรียนเหล่านั้นจะมีเป้าหมายชัดเจน และดูแลนักการศึกษาได้ดี ผมเป็นกรรมการเครือโรงเรียนรัฐบาล ที่เป็นอิสระ KIPP ซึ่งเป็นหนึ่งในเครือข่ายขนาดใหญ่ เยาวชน 30,000 คนต่อปี ได้รับการศึกษา ที่กระตุ้นการเรียนรู้อย่างมาก
CA: Paint me a picture of what a school should look like. RH: It depends on the kid. Think about it as: with multiple kids, there's all different needs that need to be met, so there's not any one model. And you want to be able to choose, depending on your kid and what you think they need. But they should be very educator-centric and curious and stimulating and all of those things. And this whole idea of 30 kids in fifth grade, all learning the same thing at the same time, you know, is clearly an industrial throwback. But changing that, given the current government structure, is super hard. But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds, letting kids try new things. And so think of it as the governance reform, that is, the nonprofit, to allow the educational changes.
คริส: วาดภาพให้ผมเข้าใจหน่อย ว่าโรงเรียนควรเป็นอย่างไร รีด: ขึ้นอยู่กับเด็ก ๆ คิดในแง่ว่า เมื่อมีเด็กหลากหลาย ก็มีความต้องการที่หลากลาย ที่จะต้องบรรลุ จึงไม่มีตัวแบบตายตัว เพียงอย่างเดียว ซึ่งคุณอยากจะสามารถเลือกได้ ขึ้นอยู่กับเด็กและ สิ่งที่คุณคิดว่าเด็กจะต้องการ ซึ่งจะต้องให้ความสำคัญกับผู้สอน รวมถึงการตั้งคำถามและกระตุ้นให้เรียนรู้ ประมาณนั้น ซึ่งการที่เด็ก ป.5 กว่า 30 คน ต้องเรียนสิ่งเดียวกัน ในเวลาเดียวกัน ทำให้ภาพยุคอุตสาหกรรม ชัดขึ้นมาทันที แต่การเปลี่ยนแปลงภายใต้ โครงสร้างรัฐบาลปัจจุบัน เป็นไปได้ยากมาก แต่กระนั้น โรงเรียนแนวใหม่เหล่านี้ ก็กำลังผลักดัน ให้เด็ก ๆ ได้ลองสิ่งใหม่ มองว่าเป็นการปฏิรูป การกำกับดูแล ที่องค์กรไม่แสวงหากำไร สามารถสร้างความเปลี่ยนแปลง ทางการศึกษาได้
CA: And sometimes the criticism is put that charter schools, intentionally or unintentionally, suck resources away from the public school system. Should we be concerned about that?
คริส: บางครั้งเราพบว่ามีคำวิจารณ์ ว่าโรงเรียนแบบนี้ ไม่ว่าจะตั้งใจหรือไม่ก็ตาม กำลังดึงทรัพยากร ออกไปจากระบบการศึกษาภาครัฐ เราควรกังวลในเรื่องนี้ไหม
RH: Well, they are public schools. I mean, there's these multiple types of public schools. And if you look at charters as a whole, they serve low-income kids. Because if high-income kids get in trouble, the parents will send them to a private school or they move neighborhoods. And low-income families generally don't have those choices. Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch. And the college admissions for KIPP is fantastic.
รีด: พวกเขาคือโรงเรียนรัฐ ผมหมายความว่า มีโรงเรียนรัฐหลายรูปแบบ แต่ถ้าคุณดูที่ภาพรวม ของโรงเรียนรัฐที่เป็นอิสระ โรงเรียนเหล่านี้เปิดโอกาส ให้เด็กที่บ้านรายได้น้อย เพราะหากเด็กที่บ้านฐานะดี เกิดปัญหาในการเรียน ผู้ปกครองก็จะพาเข้า โรงเรียนเอกชน หรือย้ายบ้านไป ขณะที่ครอบครัวรายได้น้อย ไม่มีทางเลือกนี้ สำหรับ KIPP เด็กที่ฐานะทางบ้านไม่ดี กว่าร้อยละ 80 มีอาหารกลางวันฟรีหรือราคาต่ำ ขณะที่อัตราการได้เข้าเรียนต่อ ในระดับอุดมศึกษาน่าทึ่งมาก
CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago, you're committed to giving away more than half of your fortune during your lifetime. Can I cheekily ask how much you've invested in education in the last few years?
คริส: รีด เมื่อสองสามปีก่อน คุณสัญญาว่าจะบริจาค ทรัพย์สินเกินครึ่งของคุณ ตลอดชีวิตที่เหลืออยู่ อยากรู้ว่าคุณบริจาคเพื่อการศึกษา ไปแล้วแค่ไหน ในช่วงสองสามปีมานี้
RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds, but we're continuing to invest and --
รีด: หลายร้อยล้านเหรียญ ผมไม่แน่ใจว่ากี่ร้อยล้านเหรียญ แต่เราก็ยังทำต่อไปเรื่อย ๆ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)
thank you all --
ขอบคุณครับ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)
You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time, working for John Doerr. And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics. I love business, I love competing. I love going up against Disney and HBO.
ไม่นานมานี้ ในช่วงเวลาสั้น ๆ ผมลองเข้าวงการการเมืองแบบเต็มตัว ทำงานกับ จอห์น ดูเออร์ แต่แม้ผมจะรักการทำงานกับจอห์น เส้นทางการเมืองของผมไม่รุ่งนัก ผมรักธุรกิจ ผมรักการแข่งขัน ผมรักที่จะไล่ตามดีสนีย์และเอชบีโอ
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
That's what gets me going. And now I do that to really increase Netflix's value, which allows me to write more checks to schools. And so for now, it's the perfect life.
นั่นคือสิ่งที่ทำให้ผมเดินหน้า ผมทำเพื่อจะเพิ่มมูลค่าให้เน็ตฟลิกซ์ ซึ่งสุดท้ายจะทำให้ผมบริจาค เพื่อโรงเรียนได้มากขึ้น ดังนั้นในตอนนี้ ผมคิดว่ามันเป็นชีวิตที่สมบูรณ์แบบ
CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives and the lives of many kids.
คริส: รีด คุณเป็นบุคคลที่ยอดเยี่ยม คุณได้เปลี่ยนชีวิตของพวกเราทุกคน และชีวิตของเด็กอีกหลายคน
Thank you so much for coming to TED.
ขอบคุณมากที่ให้เกียรติมาที่ TED ครับ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)