Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed by so many aspects of Netflix. You're full of surprises, if I may say so. One of those surprises happened, I think about six years ago. So, the company back then was doing really well, but you were basically a streaming service for other people's films and TV content. You'd persuaded Wall Street that you were right to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs, so you were doing it by streaming. And you were growing like a weed -- you had more than six million subscribers and healthy growth rates, and yet, you chose that moment to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision. What was that decision, and what motivated it?
Крис Андерсон: Я уже давно поражаюсь и восхищаюсь особенностями компании Netflix. Она полна сюрпризов. Один из них случился примерно шесть лет назад. Тогда компания вполне хорошо себя чувствовала, но была просто сервисом потокового видео для фильмов и передач, созданных другими. Ты убедил инвесторов с Уолл Стрит, что был прав, радикально изменив направление с отправки DVD-дисков по почте на потоковое видео. Вы росли как на дрожжах, получив шесть миллионов подписчиков и хорошие темпы роста, и всё же ты выбрал тот момент для поистине судьбоносного решения. Что ты тогда решил и что тебя к этому подтолкнуло?
Reed Hastings: Well, cable networks from all time have started on other people's content and then grown into doing their own originals. So we knew of the general idea for quite a while. And we had actually tried to get into original content back in 2005, when we were on DVD only and buying films at Sundance -- Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD -- we were a mini studio. And it didn't work out, because we were subscale. And then, as you said, in 2011, Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content, got very excited about "House of Cards." And at that time, it was 100 million dollars, it was a fantastic investment, and it was in competition with HBO. And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.
Рид Хастингс: Сети кабельного телевидения всегда начинают с чужого контента и затем выходят на уровень съёмки собственных фильмов. То есть мы знали, как это обычно бывает. Мы уже пытались двигаться в сторону съёмок в 2005 году, когда мы только рассылали DVD и покупали фильмы на фестивале Сандэнс. Малышку Шерри с Мэгги Джилленхол мы выпустили на DVD — мы были небольшой студией. Но это не сработало, так как у нас не было размаха. И затем, как ты и сказал, в 2011 году Тед Сарандос, мой партнёр в Netflix, отвечающий за контент, загорелся «Карточным домиком». Тогда это составило 100 миллионов долларов, это была фантастическая инвестиция, и это была конкуренция с HBO. Это действительно был прорыв, за который он тут же зацепился.
CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company at that time. But how could you get confident that that was actually worth doing? If you got that wrong, it might have been really devastating for the company.
КА: Но это был значительный процент от выручки компании в то время. Как ты мог быть уверен, что на это стоило пойти? Если бы ты ошибся, это могло стать губительно для компании.
RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it. We were like, "Holy ...!" -- I can't say that. Yeah, it was scary.
РХ: Да, мы не были уверены. В этом и есть вся загвоздка. Мы были словно: «Б...!» — Я не могу этого произнести. Да, было страшно.
(Laughter)
(Смех)
CA: And with that, it wasn't just producing new content. You also, pretty much with that, if I understand right, introduced this idea of binge-viewing. It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" -- boom! -- all at one time. And that consumer mode hadn't really been tested. Why did you risk that?
КА: Ты не просто создавал новый контент. Насколько я понимаю, вы также ввели идею запойного просмотра. Это не было как: «Мы снимем пару эпизодов и нарастим интерес», а бум! — всё за один раз. Такой режим потребителя не тестировался ранее. Почему ты пошёл на такой риск?
RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs. And then there were series, box sets, on DVD. And all of us had that experience watching some of the great HBO content you know, with the DVD -- next episode, next episode. And so that was the trigger to make us think, wow, you know, with episodic content, especially serialized, it's so powerful to have all the episodes at once. And it's something that linear TV can't do. And so both of those made it really positive.
РХ: Мы же выросли на доставке DVD. И были сериалы, комплекты дисков DVD. У каждого из нас был опыт просмотра лучшего контента от HBO, но с DVD — просмотр одного эпизода за другим. Это и навело нас на мысли с эпизодическим контентом, особенно в случае сериалов, ведь настолько классно иметь все эпизоды сразу. Обычное телевидение на это не способно. Оба этих фактора повлияли положительно.
CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away, that an hour spent watching "House of Cards," say, was more profitable to you than an hour spent watching someone else's licensed content?
КА: Отразилось ли это как-то на цифрах, что, допустим, час просмотра «Карточного домика» был для вас выгоднее, чем час просмотра чьего-то лицензионного контента?
RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level. And so it's really about making the brand stronger, so that more people want to join. And "House of Cards" absolutely did that, because then many people would talk about it and associate that brand with us, whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show -- but they didn't associate it with Netflix, even if they watched it on Netflix.
РХ: Так как мы работаем по подписке, нам это не нужно мониторить. Цель — усовершенствование позиции бренда, чтобы больше людей захотели присоединиться. «Карточный домик» внёс свой вклад, потому что люди много о нём говорили и связывали этот бренд с нами, тогда как «Безумцы» — отличный сериал производства AMC — не связывали с Netflix, даже если смотрели его на Netflix.
CA: And so you added all these other remarkable series, "Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown," "Black Mirror" -- personal favorite -- "Stranger Things" and so on. And so, this coming year, the level of investment you're planning to make in new content is not 100 million. It's what?
КА: Итак, вы добавили все эти замечательные сериалы: «Наркос», «Джессика Джонс», «Оранжевый — хит сезона», «Корона», «Чёрное зеркало» — мой любимый — «Очень странные дела» и так далее. В предстоящем году размер инвестиций, который вы собираетесь вложить, составляет не 100 миллионов. А сколько?
RH: It's about eight billion dollars around the world. And it's not enough. There are so many great shows on other networks. And so we have a long way to go.
РХ: Примерно восемь миллиардов долларов по всему миру. И этого недостаточно. На других площадках очень много отличных сериалов. Нам ещё многое предстоит.
CA: But eight billion -- that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?
КА: Но восемь миллиардов — это гораздо больше, чем у любого другого контент-провайдера на данный момент?
RH: No, Disney is in that realm, and if they're able to acquire Fox, they're even bigger. And then, really, that's spread globally, so it's not as much as it sounds.
РХ: Нет, Дисней того же порядка, и если они смогут приобрести Fox, они станут ещё больше. Это же всё распределяется глобально, так что это не так много, как кажется.
(Laughter)
(Смех)
CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business, it feels like from nowhere, this company has come and has really revolutionized the business. It's like, as if Blockbuster one day said, "We're going to make Blockbuster videos," and then, six years later, was as big as Disney. I mean, that story would never have happened, and yet it did.
КА: Но начиная от Барри Диллера и других в медиабизнесе, кажется, что из ниоткуда всплывает компания и делает революцию в бизнесе. Это как если бы Blockbuster однажды сказали: «Мы будем делать свои Blockbuster фильмы» и затем, шесть лет спустя, достигли масштабов Disney. Этой истории могло бы и не быть, но она всё же произошла.
RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know? Everything around us moves really quick.
РХ: Это и беда в Интернете — он быстро меняется. Всё вокруг нас мчится с огромной скоростью.
CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" -- bold, well thought-through decisions.
КА: Должно быть что-то необычное в культуре Netflix, что позволило вам принять такие смелые — не скажу «безумные» — смелые, хорошо обдуманные решения.
RH: Yeah, absolutely. We did have one advantage, which is we were born on DVD, and we knew that that was going to be temporary. No one thought we'd be mailing discs for 100 years. So then you have a lot of paranoia about what's coming next, and that's part of the founding ethos, is really worrying about what's coming next. So that's an advantage. And then in terms of the culture, it's very big on freedom and responsibility. I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter. And we're getting better and better at that. There are some times I can go a whole quarter without making any decisions.
РХ: Да, конечно. У нас было одно преимущество, что мы начинали с DVD и знали, что это будет временно. Никто и не думал, что мы будем рассылать диски 100 лет. И тогда назревает паранойя, а что же дальше? Это часть предпринимательской жилки — по-настоящему думать о том, что предстоит. В этом наше преимущество. А с культурной точки зрения это сказывается на свободе и ответственности. Я горжусь тем, что принимаю как можно меньше решений за квартал. Мы усовершенствуемся. Бывает, что могу протянуть и весь квартал без особых решений.
(Laughter)
(Смех)
(Applause)
(Аплодисменты)
CA: But there are some really surprising things about your people. For example, I looked at one survey. It looks like Netflix employees, compared to your peers', are basically the highest paid for equivalent jobs. And the least likely to want to leave. And if you Google the Netflix culture deck, you see this list of quite surprising admonitions to your employees. Talk about a few of them.
КА: У меня есть любопытные факты о ваших сотрудниках. Например, я подсмотрел в одном опроснике. Похоже, что у работников Netflix, если сравнивать с другими, самые высокие зарплаты на аналогичных позициях. И они меньше всех хотят уйти. Если погуглить свод правил для работников Netflix, то увидишь лист удивительных наставлений вашим сотрудникам. Расскажи немножко об этом.
RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed. This was in the 1990s. And every time someone made a mistake, we tried to put a process in place to make sure that mistake didn't happen again -- so, very semiconductor-yield orientation. And the problem is, we were trying to dummy-proof the system. And then, eventually, only dummies wanted to work there. Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java. But you know, there's always some shift. And the company was unable to adapt, and it got acquired by our largest competitor. And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process but not have chaos. And so then we've developed all these mechanisms, super high-talented people, alignment, talking openly, sharing information -- internally, people are stunned at how much information -- all the core strategies, etc. We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize? We do the opposite, which is: everybody gets all the information. So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people and the ability to do things. I find out about big decisions now that are made all the time, I've never even heard about it, which is great. And mostly, they go well.
РХ: Моя первая компания — мы были одержимы процессом. Это были 1990-е. Каждый раз, когда кто-то совершал ошибку, мы старались наладить процесс, чтобы эта ошибка не повторилась — такая полупроводниковая модель. Проблема была в том, что мы хотели обезопасить себя от неумёх. А в конце концов, только они и хотели у нас работать. Затем рынок изменился — в этом случае от C++ к Java. Всегда есть изменения. Компания не смогла адаптироваться, она была куплена нашим крупнейшим конкурентом. Так что с Netflix я сфокусировался на том, как отойти от модели конвейера и не устроить хаос. Затем мы разработали все эти механизмы, очень талантливые люди, регулирование, говорить открыто, делиться информацией — внутри компании люди потрясены количеством информации — все ключевые стратегии и т.д. Мы как «анти-Apple» — ты знаешь, как они всё разделяют? Мы же наоборот: каждый имеет доступ ко всей информации. Мы стараемся развить в людях ответственность и способность что-то делать. Я сейчас узнаю о прекрасных решениях, которые происходят постоянно, о которых до этого не слышал, и это великолепно. Чаще всего они успешны.
CA: So you just wake up and read them on the internet.
КА: Ты просыпаешься и читаешь о них в интернете.
RH: Sometimes.
РХ: Иногда.
CA: "Oh, we just entered China!"
КА: «О, мы только что вторглись в Китай!»
RH: Yeah, well that would be a big one.
РХ: Да, ну это уже слишком.
CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ... There's just --
КА: Но ты разрешаешь сотрудникам самим назначать себе отпуск, и... Это просто...
RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation, because most people, in practice, do that, anyway. But yeah, there's a whole lot of that freedom.
РХ: Конечно, с отпуском — это чисто символически, так как это нормальная практика для большинства людей. Но да, мы предоставляем много свободы.
CA: And courage, you ask for as a fundamental value.
КА: И смелость как фундаментальную ценность.
RH: Yeah, we want people to speak the truth. And we say, "To disagree silently is disloyal." It's not OK to let some decision go through without saying your piece, and typically, writing it down. And so we're very focused on trying to get to good decisions through the debate that always happens. And we try not to make it intense, like yelling at each other -- nothing like that. You know, it's really curiosity drawing people out.
РХ: Да, мы хотим, чтобы люди говорили правду. Мы говорим: «Не соглашаться молча — значит предавать». Мы не поощряем принятия решений без того, чтобы каждый по его поводу высказался, обычно в письменном виде. Мы очень сосредоточены на получении стóящих решений во время часто устраиваемых дебатов. Мы стараемся не делать их очень напряжёнными, не кричим друг на друга — ничего такого. Людьми просто движет любопытство.
CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems, which is this vast trove of data, a word we've heard a certain amount about this week. You've often taken really surprising stances towards building smart algorithms at Netflix. Back in the day, you opened up your algorithm to the world and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got? If so, we'll pay you a million dollars." You paid someone a million dollars, because it was like 10 percent better than yours.
КА: У вас в Netflix есть ещё одно секретное оружие, это целый кладезь данных — выражение, которое мы много раз слышали на этой неделе. Ты часто удивлял своей позицией по отношению к построению умных алгоритмов в Netflix. Однажды ты открыл доступ к своему алгоритму и сказал: «Может ли кто-то написать рекомендации лучше? Если да, мы заплатим миллион долларов». Ты заплатил кому-то миллион долларов, так как их алгоритм был на 10 % лучше, чем ваш.
RH: That's right.
РХ: Точно.
CA: Was that a good decision? Would you do that again?
КА: Это было хорошим решением? Ты бы это повторил?
RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007. But you know, we haven't done it again. So clearly, it's a very specialized tool. And so think of that as a lucky break of good timing, rather than a general framework. So what we've done is invest a lot on the algorithms, so that we feature the right content to the right people and try to make it fun and easy to explore.
РХ: Да, это было очень захватывающе в то время — шёл 2007 год. Но больше мы такого не повторяли. Так что это очень особенный инструмент. Считай это больше успехом в подходящее время, чем нашим обычным подходом. Мы вложились в алгоритмы, чтобы нужный контент доходил до нужных людей и чтобы было приятно и просто в нём искать.
CA: And you made this, what seems like a really interesting shift, a few years ago. You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think? Which ones of these are your best movies?" And then tried to match those movies with recommendations for what was coming. And then you changed away from that. Talk about that.
КА: Вы совершили довольно интересный переход несколько лет назад. Раньше вы спрашивали людей: «Вот 10 фильмов. Что вы думаете? Какой из них вам больше нравится?» Затем сопоставляли эти фильмы с рекомендациями. Затем вы отошли от этого. Расскажи об этом.
RH: Sure. Everyone would rate "Schindler's List" five stars, and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars. But, in fact, when you looked at what they watched, it was almost always Adam Sandler. And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality, that's sort of our aspirational self. And it works out much better to please people to look at the actual choices that they make, their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.
РХ: Конечно. Каждый ставил пять звёзд «Списку Шиндлера», а затем три звезды «Всё по-новому» Адама Сэндлера. Но на деле, когда видишь их список просмотренного, то это почти всегда фильмы с Адамом Сэндлером. Получается, что под влиянием наших метапознаний о качестве мы оцениваем как бы с позиции нашего возвышенного «я». А радовать людей получается лучше, если исходить из их реального выбора, их явных предпочтений, того, от чего они просто получают удовольствие.
CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this, because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix, for the internet as a whole. The difference between aspirational values and revealed values. You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said, you watched what they did, and then found the stuff that, "Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes, called 'Nailed It!'"
КА: Давай поговорим немного об этом, потому что меня это поражает не только в Netflix, но и в Интернете в целом. Разница между желаемыми ценностями и действительными ценностями. Ты блестяще игнорировал то, что люди говорили, а смотрел на то, что они делали, и обнаруживал вещи вроде: «Боже мой, я никогда не думал, что полюблю шоу об ужасных рецептах под названием "Nailed It!"».
RH: Called "Nailed It!" Right.
РХ: Да, «Nailed It!» [Сварганил!].
CA: It's hilarious. I would never have even thought of that. But aren't there risks with this, if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?
КА: Уморительно. Я никогда бы и не подумал об этом. Но нет ли тут риска, что этот метод реальных ценностей зайдёт слишком далеко?
RH: Well, we get a lot of joy from making people happy, Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!" And it's fun, and it's not stressful. Other times, people want to watch very intensive film. "Mudbound" was Oscar-nominated, it's a great, very intensive film. And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound," which is dramatically bigger than it would have been in the theaters or any other distribution. And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli. And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.
РХ: Нас радует, когда мы делаем людей счастливыми. Иногда им хочется просто отдохнуть и посмотреть шоу типа «Nailed It!». Оно весёлое и не напрягает. Иногда люди хотят посмотреть более содержательные фильмы. «Ферма "Мадбаунд"» был номинирован на Оскар — великолепный и очень сильный фильм. У нас уже более 20 миллионов часов просмотра «Фермы "Мадбаунд"», что значительно больше, чем просто в кинотеатрах или через других прокатчиков. Так что у нас есть и сладости, и брокколи. Если хорошо смешать, то получишь здоровую диету.
CA: But -- yes, indeed. But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli and towards the candy, if you're not careful? We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms tend to, just by actually being smarter, tend to drive people towards more radical or specific content. It'd be easy to imagine that Netflix algorithms, just going on revealed values, would gradually --
КА: Но — да, это так. Но разве алгоритмы не уводят от брокколи в сторону сладостей, если не быть осторожным? У нас только что был разговор о том, что всё более умные алгоритмы на YouTube направляют пользователя в сторону более радикального или специфического контента. Легко представить, что алгоритмы Netflix, основываясь на реальных ценностях, могут постепенно...
RH: Right, get too base --
РХ: Да, скатиться до базовых...
CA: We'd all be watching violent pornography or something. Or some people would, you know. But, how --
КА: Мы все будем смотреть жёсткую порнографию или ещё что-то. Ну, некоторые будут смотреть. Но, как...
(Laughter)
(Смех)
Not me! I'm the child of a missionary, I don't even think about these things. But --
Не я! Я невинное дитя миссионера, я даже не думаю о таких вещах. Но...
(Laughter)
(Смех)
But I mean, it's possible, right?
И всё же, возможно ли такое?
RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms. It's a mix of judgment and what we carry, and we're a curated service versus a platform like Facebook and YouTube, so we have an easier set of issues, which is: What are these great films and series that we acquire? But then within that, the algorithm is a tool.
РХ: На практике, ты прав, нельзя полагаться только на алгоритмы. Это комплекс суждений и того, что мы доносим, и мы — курируемый проект, в отличие от Facebook и YouTube, так что у нас более простые заботы, вроде: Какие классные фильмы и сериалы нам приобретать? Для этого алгоритм служит инструментом.
CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters. As a business, what matters, I presume, is fundamentally just growing subscribers. I mean, that's your unique advantage. Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix, that is what will make them re-subscribe? Or is it even more about having shows that might not have been so much time as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever? But just get into them more; they just think, "That was nourishing, that was extraordinary, I'm so glad I watched that with my family." Isn't there a version of the business model that would be less content but more awesome content, possibly even more uplifting content?
КА: Джон Доерр только что говорил об измерении того, что важно. Я полагаю, что в бизнесе важен, в основном, прирост подписчиков. В этом ваше уникальное преимущество. Важно ли для прироста подписчиков только время, проведённое на Netflix, что заставляет их снова подписаться? Или же важнее иметь такие шоу, которые могут и не поглощать столько времени, сколько, скажем, просмотр всего сезона «Nailed It!»? Но если проникнуться ими, то думаешь: «Это было содержательно и необычно, я так рад, что посмотрел это с семьёй». Разве нет такой бизнес-модели, где контента меньше, но он более качественный и даже, возможно, более возвышающий?
RH: And people choose that uplifting content. I think you're right, which is, when people talk about Netflix, they talk about the shows that move them: "13 Reasons Why" or "The Crown." And that is way disproportionate and positive impact, even for the subscriber growth that you talked about is those couple big, memorable shows. But what we want to do is offer a variety. You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it; you want to try different things. And what we haven't seen is this, say, race to the bottom of your violent pornography kind of examples. Instead, we've seen great viewing across a whole range -- "Black Mirror" -- we're filming season five now. And that was a struggling show when it was only in the BBC. And with the distribution of on-demand, you can make these much bigger shows.
РХ: И люди выбирают этот возвышающий контент. Ты прав, когда люди говорят о Netflix, они говорят о сериалах, которые их тронули: «13 причин почему» или «Корона». Это огромное и позитивное влияние, даже для прироста подписчиков, и есть эти несколько больших и незабываемых сериалов. Но мы хотим предлагать разнообразие. Ты не захочешь смотреть одно и то же каждый вечер, даже если очень нравится; ты хочешь что-нибудь новенькое. И до сих пор мы не наблюдали, скажем, скатывания к жёсткой порнографии, которую ты привёл в пример. Наоборот, у нас отличные просмотры по всему спектру: «Чёрное зеркало» — мы снимаем сейчас пятый сезон. И этот сериал не был успешным, когда был только на BBC. С распространением по запросу можно сделать проекты более популярными.
CA: You're telling me humans can get addicted by their angels as well as their demons.
КА: Ты утверждаешь, что люди могут пристраститься и к ангелам, и к демонам.
RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms, we think about it as, you know: What are you going to do with your time and when you want to relax? You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube, or you can watch Netflix. And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods, then more often, people will choose us.
РХ: Да, но мы не считаем это пристрастием, мы думаем об этом как: чему ты посвятишь своё время и когда ты хочешь отдохнуть? Ты можешь посмотреть телепрограмму, поиграть в видеоигры, посмотреть YouTube или посмотреть Netflix. Если мы настолько хороши и подходим для любого настроения, то чаще всего люди выберут нас.
CA: But you have people in the organization who are looking regularly at the actual impacts of these brilliant algorithms that you've created. Just for reality check, just, "Are we sure that this is the direction we want to go?"
КА: Но у вас в компании есть люди, которые отслеживают реальное влияние созданных вами блестящих алгоритмов. Просто для проверки реальности. «Уверены ли мы, что нам нужно это направление?»
RH: You know, I think we learn. And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool." The algorithm’s one part, the way we commission the content, our relationships with societies. So there's a lot of ways that we have to look at it. So if you get too stuck in "Let's just increase viewing" or "Just increase subscribers," you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be. So think of it as this multiple measures of success.
РХ: Мы учимся. Нужно быть скромным и говорить: «Нет идеального инструмента». Алгоритм — всего лишь часть того, как мы вводим контент, наши отношения с обществом. Есть много способов, которыми нужно пользоваться. Если застреваешь на «Давайте увеличим количество просмотров» или «Увеличим число подписчиков», то маловероятно, что удастся вырасти и стать большой компанией. Так что считай это разными измерениями успеха.
CA: So, speaking of algorithms that have raised questions: You were on the board of Facebook, and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him. What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?
КА: Говоря об алгоритмах, вызвавших вопросы: ты был в совете Facebook, и вроде бы ты был ментором Марка Цукерберга. Что нам следует о нём знать, того, что люди ещё не знают?
RH: Well, many of you know him or have seen him. I mean, he's a fantastic human being. Really first-class. And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook, are clearly trying to grow up quickly. And we see that with all new technologies. I mean, yesterday we were talking about printed DNA, and it's like: could be fantastic or could be horrific. And you know, all new technologies -- when television was first popular in the 1960s in the US, it was called a "vast wasteland," and that television was going to rot the minds of everybody. It turns out everybody's minds were fine. And there were some adjustments, but think of it as -- or, I think of it as -- all new technologies have pros and cons. And in social, we're just figuring that out.
РХ: Многие из вас знают или видели его. Он удивительный человек. Первоклассный. И такие социальные платформы, как YouTube или Facebook, стараются вырасти очень быстро. Мы видим это во всех новых технологиях. Вчера мы говорили о напечатанной ДНК, и это двояко: может быть великолепно, а может и ужасающе. Знаешь, все новые технологии... когда телевидение впервые стало популярным в 1960 годах в США, его называли «бескрайней пустошью» и что оно опустошит разум каждого. Вышло, что с разумом у всех всё в порядке. Были кое-какие поправки, но думайте об этом так — то есть я так думаю, — что новые технологии имеют свои плюсы и минусы. В случае соцсетей нам это становится ясно.
CA: How much of a priority is it for the board of Facebook to really address some of the issues? Or is the belief that, actually, the company has been completely unfairly criticized?
КА: Насколько приоритетно в совете Facebook реально решать проблемы? Или существует убеждение, что компанию совершенно несправедливо критикуют?
RH: Oh, it's not completely unfairly. And Mark's leading the charge on fixing Facebook. And he's very passionate about that.
РХ: Конечно, не совсем несправедливо. Марк возглавляет работу по исправлению Facebook. И он горит этой идеей.
CA: Reed, I want to look at another passion of yours. I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire, and you spend a lot of time and indeed, money, on education.
КА: Рид, я хочу поговорить ещё об одном твоём увлечении. Ты преуспел в Netflix, ты миллиардер и тратишь много времени и, конечно же, денег на образование.
RH: Yep.
РХ: Да.
CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?
КА: Почему ты этим увлёкся и что именно ты делаешь?
RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher. So when I later went into business and became a philanthropist, I think I gravitated towards education and trying to make a difference there. And the main thing I noticed is, you know, educators want to work with other great educators and to create many unique environments for kids. And we need a lot more variety in the system than we have, and a lot more educator-centric organizations. And so the tricky thing is, right now in the US, most schools are run by a local school board. And it has to meet all needs in the community, and, in fact, what we need is a lot more variety. So in the US there's a form of public school called charter public schools, that are run by nonprofits. And that's the big emphasis for me, is if you can have schools run by nonprofits, they are more mission-focused, they support the educators well. I'm on the board of KIPP charter schools, which is one of the larger networks. And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.
РХ: После колледжа я работал учителем математики в школе. Когда позже ушёл в бизнес и стал филантропом, я также тяготел к образованию и старался что-то изменить в этой сфере. Главное, что я заметил, — учителя хотят работать с другими прекрасными учителями и создавать уникальную среду для детей. Нам нужно гораздо больше разнообразия в системе, чем то, что у нас есть, и больше организаций, направленных на педагогов. Дело в том, что сейчас в США во главе многих школ стоит местный школьный совет. Он должен отвечать всем нуждам местного сообщества, и поэтому нам нужно больше разнообразия. В США один из вариантов школы — чартерная школа, управляемая некоммерческими организациями. Я обратил внимание, что если школой управляют некоммерческие организации, они более сосредоточены на миссии, они поддерживают своих педагогов. Я состою в совете KIPP чартерных школ, это одна из самых больших сетей. 30 000 детей в год получают хорошее образование.
CA: Paint me a picture of what a school should look like. RH: It depends on the kid. Think about it as: with multiple kids, there's all different needs that need to be met, so there's not any one model. And you want to be able to choose, depending on your kid and what you think they need. But they should be very educator-centric and curious and stimulating and all of those things. And this whole idea of 30 kids in fifth grade, all learning the same thing at the same time, you know, is clearly an industrial throwback. But changing that, given the current government structure, is super hard. But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds, letting kids try new things. And so think of it as the governance reform, that is, the nonprofit, to allow the educational changes.
КА: Опиши мне, как должна выглядеть школа. РХ: Зависит от ребёнка. Понимаешь, у каждого ребёнка различные нужды, которые нужно удовлетворить, так что нет единого шаблона. Тебе хотелось бы, чтобы был выбор, учитывающий твоего ребёнка и его потребности. Школы должны быть нацелены на развитие любознательности, жажды познания и подобных вещей. А ситуация, когда в пятом классе 30 детей и все в одно время учат одно и то же, — явный возврат в эпоху индустриализации. Но изменить это при нашей государственной структуре безумно сложно. А такие инновационные, частные школы раздвигают границы, позволяя детям пробовать новые вещи. Считай, что это реформа управления, некоммерческого, чтобы изменить структуру образования.
CA: And sometimes the criticism is put that charter schools, intentionally or unintentionally, suck resources away from the public school system. Should we be concerned about that?
КА: Иногда поступает критика, что чартерные школы — намеренно или нет — высасывают деньги из бюджета государственных школ. Должны ли мы беспокоиться на этот счёт?
RH: Well, they are public schools. I mean, there's these multiple types of public schools. And if you look at charters as a whole, they serve low-income kids. Because if high-income kids get in trouble, the parents will send them to a private school or they move neighborhoods. And low-income families generally don't have those choices. Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch. And the college admissions for KIPP is fantastic.
РХ: Ну, это же государственные школы. Существуют различные виды государственных школ. Если рассматривать чартерные школы в общем, они обслуживают детей из малоимущих семей. Если ребёнок из богатой семьи попадёт в неприятность, родители пристроят его в частную школу или просто переедут. А у бедных семей обычно нет таких возможностей. В KIPP — 80 % детей из бедных семей, бесплатные или дешёвые обеды. И после KIPP дети отлично поступают в колледжи.
CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago, you're committed to giving away more than half of your fortune during your lifetime. Can I cheekily ask how much you've invested in education in the last few years?
КА: Рид, ты несколько лет назад подписал Клятву дарения, ты обязан отдавать более половины своего состояния на протяжении своей жизни. Могу ли я нагло спросить сколько ты уже инвестировал в образование за последние годы?
RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds, but we're continuing to invest and --
РХ: Несколько миллиардов, не знаю сколько точно, но мы продолжаем инвестировать и...
(Applause)
(Аплодисменты)
thank you all --
спасибо всем...
(Applause)
(Аплодисменты)
You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time, working for John Doerr. And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics. I love business, I love competing. I love going up against Disney and HBO.
Честно, какое-то время я пытался заняться политикой, работая на Джона Доэрра. Хотя я любил работать на него, но не смог преуспеть в политике. Я обожаю бизнес, обожаю соперничать. Я обожаю идти против Disney и HBO.
(Laughter)
(Смех)
That's what gets me going. And now I do that to really increase Netflix's value, which allows me to write more checks to schools. And so for now, it's the perfect life.
Это заставляет меня продолжать. Сейчас я делаю это для увеличения ценности Netflix, что позволяет выписывать больше чеков в школы. На данный момент такая жизнь прекрасна.
CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives and the lives of many kids.
КА: Рид, ты удивительный человек, ты изменил наши жизни и жизни многих детей.
Thank you so much for coming to TED.
Огромное спасибо, что пришёл на TED.
(Applause)
(Аплодисменты)