Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed by so many aspects of Netflix. You're full of surprises, if I may say so. One of those surprises happened, I think about six years ago. So, the company back then was doing really well, but you were basically a streaming service for other people's films and TV content. You'd persuaded Wall Street that you were right to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs, so you were doing it by streaming. And you were growing like a weed -- you had more than six million subscribers and healthy growth rates, and yet, you chose that moment to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision. What was that decision, and what motivated it?
Chris Anderson: Há tempo sou fascinado e impressionado por diversos aspectos da Netflix. Pode-se dizer que vocês são cheios de surpresas. Uma dessas surpresas ocorreu há cerca de seis anos. Na época, a empresa ia muito bem, mas era basicamente um serviço de "streaming" de filmes de outras pessoas e conteúdo de TV. Vocês convenceram a Wall Street de que estavam certos em dar uma guinada radical e, em vez de apenas enviar DVDs às pessoas, fazer isso via streaming. Vocês estavam crescendo como erva daninha, com mais de 6 milhões de assinantes e taxas de crescimento saudáveis, e, ainda assim, escolheram aquele momento para tomar uma decisão enorme, de realmente apostar todas as fichas na empresa. Que decisão foi essa e o que a motivou?
Reed Hastings: Well, cable networks from all time have started on other people's content and then grown into doing their own originals. So we knew of the general idea for quite a while. And we had actually tried to get into original content back in 2005, when we were on DVD only and buying films at Sundance -- Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD -- we were a mini studio. And it didn't work out, because we were subscale. And then, as you said, in 2011, Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content, got very excited about "House of Cards." And at that time, it was 100 million dollars, it was a fantastic investment, and it was in competition with HBO. And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.
Reed Hastings: Bem, todas as redes a cabo sempre começaram com conteúdos de outros e depois passaram a produzir seu próprio conteúdo original. Então já tínhamos essa ideia há algum tempo. Na verdade tentamos começar com conteúdo original em 2005, quando só operávamos com DVD e comprávamos filmes no Sundance; publicamos "Sherrybaby", com Maggie Gyllenhaal em DVD... Éramos um miniestúdio. E não funcionou porque tínhamos pequena escala. Depois, como você disse, em 2011, Ted Sarandos, meu parceiro na Netflix responsável pelo conteúdo, ficou muito empolgado com "House of Cards". Na época custou US$ 100 milhões, foi um investimento fantástico e competia com a HBO. E esse foi realmente o primeiro sucesso que ele escolheu.
CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company at that time. But how could you get confident that that was actually worth doing? If you got that wrong, it might have been really devastating for the company.
CA: Mas era um percentual significativo da receita da empresa, na época. Como vocês podiam ter confiança de que valia a pena? Se tivessem se enganado, poderia ser realmente devastador para a empresa.
RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it. We were like, "Holy ...!" -- I can't say that. Yeah, it was scary.
RH: Sim, não tínhamos certeza. Quero dizer, aí residia toda a tensão. Estávamos tipo: "Que m...!" Não posso dizer isso. Sim, era assustador.
(Laughter)
(Risos)
CA: And with that, it wasn't just producing new content. You also, pretty much with that, if I understand right, introduced this idea of binge-viewing. It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" -- boom! -- all at one time. And that consumer mode hadn't really been tested. Why did you risk that?
CA: E não era só produzir conteúdo novo. Se entendi bem, com isso vocês introduziram a ideia de assistir até cansar. Não era assim: "Vamos produzir esses episódios e criar empolgação"... Bum! Tudo de uma vez. E essa forma de consumo não tinha sido testada. Por que se arriscaram?
RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs. And then there were series, box sets, on DVD. And all of us had that experience watching some of the great HBO content you know, with the DVD -- next episode, next episode. And so that was the trigger to make us think, wow, you know, with episodic content, especially serialized, it's so powerful to have all the episodes at once. And it's something that linear TV can't do. And so both of those made it really positive.
RH: Bem, nós crescemos distribuindo DVDs. E havia séries e coletâneas em DVD. Todos nós tínhamos a experiência de assistir aos melhores conteúdos da HBO em DVD: próximo episódio, próximo episódio. E foi isso que nos fez pensar: uau, com conteúdo em episódios, especialmente os serializados, é muito poderoso ter todos os episódios de uma vez só. Isso é algo que a TV linear não consegue fazer. Então essas duas coisas foram muito positivas.
CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away, that an hour spent watching "House of Cards," say, was more profitable to you than an hour spent watching someone else's licensed content?
CA: Então esse cálculo funcionou tão bem que uma hora gasta assistindo a "House of Cards" era mais lucrativa para vocês que uma hora assistindo a conteúdo licenciado de outros?
RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level. And so it's really about making the brand stronger, so that more people want to join. And "House of Cards" absolutely did that, because then many people would talk about it and associate that brand with us, whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show -- but they didn't associate it with Netflix, even if they watched it on Netflix.
RH: Sabe, como trabalhamos por assinatura, não precisamos mapear a esse nível. Então é realmente questão de fortalecer a marca, para que mais pessoas queiram assinar. E "House of Cards" fez isso, sem dúvida, porque na época muitas pessoas falavam sobre isso e associavam aquela marca conosco, enquanto "Mad Men", um ótimo show da AMC, não era associado à Netflix, mesmo ao ser assistido no Netflix.
CA: And so you added all these other remarkable series, "Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown," "Black Mirror" -- personal favorite -- "Stranger Things" and so on. And so, this coming year, the level of investment you're planning to make in new content is not 100 million. It's what?
CA: Então vocês incluíram todas essas séries notáveis, "Narcos", "Jessica Jones", "Orange is the New Black", "The Crown", "Black Mirror", minha favorita, "Stranger Things" e outras. E então, para o próximo ano, o nível de investimento que estão planejando em conteúdo novo não é US$ 100 milhões. É quanto?
RH: It's about eight billion dollars around the world. And it's not enough. There are so many great shows on other networks. And so we have a long way to go.
RH: Em torno de US$ 8 bilhões em todo o mundo. E não é suficiente. Há tantos programas ótimos em outras redes. Então temos um longo caminho pela frente.
CA: But eight billion -- that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?
CA: Mas US$ 8 bilhões... isso é muito mais que qualquer outro administrador de conteúdo, neste momento?
RH: No, Disney is in that realm, and if they're able to acquire Fox, they're even bigger. And then, really, that's spread globally, so it's not as much as it sounds.
RH: Não, a Disney está nesse patamar, e se eles adquirirem a Fox, serão ainda maiores. Então, realmente, isso ocorre globalmente, e não é tanto quanto parece.
(Laughter)
(Risos)
CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business, it feels like from nowhere, this company has come and has really revolutionized the business. It's like, as if Blockbuster one day said, "We're going to make Blockbuster videos," and then, six years later, was as big as Disney. I mean, that story would never have happened, and yet it did.
CA: Mas, claramente, vendo Barry Dillers e outros do mercado da mídia, parece que essa empresa veio do nada e realmente revolucionou o mercado. Como se um dia a Blockbuster dissesse: "Vamos fazer vídeos da Blockbuster", e seis anos depois fosse grande como a Disney. Quero dizer, isso nunca teria acontecido e, ainda assim, aconteceu.
RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know? Everything around us moves really quick.
RH: Essa é a droga com a internet, ela se move rapidamente, sabe? Tudo ao nosso redor se move rapidamente.
CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" -- bold, well thought-through decisions.
CA: Quero dizer, deve haver algo não usual na cultura da Netflix que permite que seja tão audaciosa, não vou dizer "imprudente", audaciosa, decisões muito bem pensadas.
RH: Yeah, absolutely. We did have one advantage, which is we were born on DVD, and we knew that that was going to be temporary. No one thought we'd be mailing discs for 100 years. So then you have a lot of paranoia about what's coming next, and that's part of the founding ethos, is really worrying about what's coming next. So that's an advantage. And then in terms of the culture, it's very big on freedom and responsibility. I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter. And we're getting better and better at that. There are some times I can go a whole quarter without making any decisions.
RH: Sim, absolutamente. Nós tivemos uma vantagem, nascemos do DVD e sabíamos que ele seria temporário. Ninguém achou que ficaríamos 100 anos enviando discos. Então você fica paranoico em relação ao que vem a seguir, e isso faz parte do caráter de base, e preocupa-se realmente com o que vem a seguir. Então essa é uma vantagem. E nossa cultura é muito ampla em relação à liberdade e responsabilidade. Me orgulho de tomar o mínimo possível de decisões em um trimestre. E estamos cada vez melhores nisso. Algumas vezes passo um trimestre inteiro sem tomar nenhuma decisão.
(Laughter)
(Risos)
(Applause)
(Aplausos)
CA: But there are some really surprising things about your people. For example, I looked at one survey. It looks like Netflix employees, compared to your peers', are basically the highest paid for equivalent jobs. And the least likely to want to leave. And if you Google the Netflix culture deck, you see this list of quite surprising admonitions to your employees. Talk about a few of them.
CA: Mas há algumas coisas realmente surpreendentes com seus funcionários. Por exemplo, olhei uma pesquisa. Parece que os funcionários da Netflix, comparados com seus colegas, são basicamente os mais bem pagos por serviços equivalentes. E os que menos querem sair. E se pesquisarmos no Google sobre o "culture deck" da Netflix, vemos uma lista surpreendente de advertências a seus empregados. Fale sobre algumas delas.
RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed. This was in the 1990s. And every time someone made a mistake, we tried to put a process in place to make sure that mistake didn't happen again -- so, very semiconductor-yield orientation. And the problem is, we were trying to dummy-proof the system. And then, eventually, only dummies wanted to work there. Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java. But you know, there's always some shift. And the company was unable to adapt, and it got acquired by our largest competitor. And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process but not have chaos. And so then we've developed all these mechanisms, super high-talented people, alignment, talking openly, sharing information -- internally, people are stunned at how much information -- all the core strategies, etc. We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize? We do the opposite, which is: everybody gets all the information. So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people and the ability to do things. I find out about big decisions now that are made all the time, I've never even heard about it, which is great. And mostly, they go well.
RH: Bem, em minha primeira empresa, éramos obcecados pelo processo. Isso foi na década de 1990. E sempre que alguém cometia um erro, tentávamos estabelecer um processo para garantir que aquele erro não aconteceria de novo. Uma orientação muito reativa. E o problema é que tentamos tornar o sistema à prova de imbecis. E por fim só imbecis queriam trabalhar lá. Então, claro, o mercado mudou, no caso foi de C++ para Java, mas sempre há alguma mudança, e a empresa não conseguiu se adaptar e foi adquirida por nosso maior concorrente. Então, com a Netflix, eu estava muito focado em não ter processos, mas sem ter o caos. Então desenvolvemos todos esses mecanismos: pessoas altamente talentosas, alinhamento, falar abertamente, compartilhar informação... internamente as pessoas ficam espantadas com tanta informação: todas as estratégias centrais, etc. Somos tipo uma "anti-Apple". Sabe como eles compartimentam tudo? Fazemos o contrário: todos têm todas as informações. Com isso tentamos construir um senso de responsabilidade nas pessoas e a habilidade de fazer coisas. Fiquei sabendo agora que grandes decisões são tomadas o tempo todo, não sabia disso, o que é ótimo. E em geral elas são boas.
CA: So you just wake up and read them on the internet.
CA: Então você acorda e fica sabendo pela internet.
RH: Sometimes.
RH: Às vezes.
CA: "Oh, we just entered China!"
CA: "Oh, acabamos de estrear na China!"
RH: Yeah, well that would be a big one.
RH: Bem, essa seria uma das grandes.
CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ... There's just --
CA: Mas você permite que os funcionários determinem seu período de férias e... É só um...
RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation, because most people, in practice, do that, anyway. But yeah, there's a whole lot of that freedom.
RH: Claro, isso é bem simbólico, as férias, porque a maioria das pessoas faz isso na prática, de qualquer forma. Mas sim, há muita liberdade.
CA: And courage, you ask for as a fundamental value.
CA: E coragem, você pede isso como um valor fundamental.
RH: Yeah, we want people to speak the truth. And we say, "To disagree silently is disloyal." It's not OK to let some decision go through without saying your piece, and typically, writing it down. And so we're very focused on trying to get to good decisions through the debate that always happens. And we try not to make it intense, like yelling at each other -- nothing like that. You know, it's really curiosity drawing people out.
RH: Sim, queremos que as pessoas digam a verdade. E dizemos: "Discordar em silêncio é desleal". Não é legal deixar passar alguma decisão sem dar seu palpite e, tipicamente, registrá-lo. E estamos bem focados em obter boas decisões através do debate que sempre ocorre. E tentamos que ele não seja intenso, do tipo gritar uns com os outros... nada desse tipo. É realmente a curiosidade movendo as pessoas.
CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems, which is this vast trove of data, a word we've heard a certain amount about this week. You've often taken really surprising stances towards building smart algorithms at Netflix. Back in the day, you opened up your algorithm to the world and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got? If so, we'll pay you a million dollars." You paid someone a million dollars, because it was like 10 percent better than yours.
CA: Vocês parecem ter outra arma secreta na Netflix, uma vasta e valiosa coleção de dados, uma expressão que ouvimos bastante esta semana. Vocês em geral adotam pontos de vista surpreendentes em relação à construção de algoritmos inteligentes na Netflix. Você já abriu seu algoritmo para o mundo e disse: "Ei, alguém consegue fazer melhor do que essa recomendação que temos? Se conseguir, pagamos US$ 1 milhão". Você pagou US$ 1 milhão a alguém, porque era 10% melhor que o seu. RH: Isso mesmo.
RH: That's right.
CA: Foi uma boa decisão? Você faria isso de novo?
CA: Was that a good decision? Would you do that again?
RH: Sim, foi muito empolgante, na época, foi por volta de 2007.
RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007. But you know, we haven't done it again. So clearly, it's a very specialized tool. And so think of that as a lucky break of good timing, rather than a general framework. So what we've done is invest a lot on the algorithms, so that we feature the right content to the right people and try to make it fun and easy to explore.
Mas não fizemos isso de novo. Claro, é uma ferramenta muito especializada. Pense nisso como um golpe de sorte no momento oportuno, mais do que uma regra geral. Nós investimos muito nos algoritmos, para apresentar o conteúdo correto para as pessoas corretas e tentar deixá-lo fácil e divertido de explorar.
CA: And you made this, what seems like a really interesting shift, a few years ago. You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think? Which ones of these are your best movies?" And then tried to match those movies with recommendations for what was coming. And then you changed away from that. Talk about that.
CA: E há alguns anos, vocês deram uma guinada realmente interessante. Vocês costumavam perguntar às pessoas: "Aqui estão dez filmes. O que você acha? Quais são seus preferidos?" E então tentavam casar esses filmes com recomendações para os próximos. E então vocês mudaram. Fale sobre isso.
RH: Sure. Everyone would rate "Schindler's List" five stars, and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars. But, in fact, when you looked at what they watched, it was almost always Adam Sandler. And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality, that's sort of our aspirational self. And it works out much better to please people to look at the actual choices that they make, their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.
RH: Claro. Todos davam cinco estrelas para "A Lista de Schindler", e três para "Zerando a Vida", do Adam Sandler. Mas, na verdade, ao olhar o que assistiam, era quase sempre Adam Sandler. Então, quando somos metacognitivos em relação à qualidade ao dar uma nota, é como se fosse nosso "eu ideal". E funciona bem melhor, para agradar as pessoas, olhar para as escolhas que elas realmente fazem, suas preferências reveladas pelo quanto elas apreciam pequenos prazeres.
CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this, because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix, for the internet as a whole. The difference between aspirational values and revealed values. You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said, you watched what they did, and then found the stuff that, "Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes, called 'Nailed It!'"
CA: Certo, quero falar um pouco sobre isso, porque isso me soa muito importante não só para a Netflix, para a internet como um todo. A diferença entre os valores aspiracionais e os valores revelados. Você, brilhantemente, não deu muita atenção ao que as pessoas disseram, você observou o que elas fizeram e descobriu coisas como: "Nossa, nunca pensei que eu iria gostar de um programa sobre receitas horríveis, chamado 'Nailed It!'"
RH: Called "Nailed It!" Right.
RH: "Nailed It!" Isso mesmo.
CA: It's hilarious. I would never have even thought of that. But aren't there risks with this, if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?
CA: É hilário, mas eu jamais teria pensado naquilo. Mas não há riscos se essa abordagem de apostar só nos valores revelados for muito longe?
RH: Well, we get a lot of joy from making people happy, Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!" And it's fun, and it's not stressful. Other times, people want to watch very intensive film. "Mudbound" was Oscar-nominated, it's a great, very intensive film. And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound," which is dramatically bigger than it would have been in the theaters or any other distribution. And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli. And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.
RH: Bem, nós ficamos felizes em deixar as pessoas alegres. Às vezes você só quer relaxar e assistir a um programa como "Nailed It!" Ele é engraçado, não é estressante. Outras vezes, as pessoas querem ver filmes bem intensos. "Mudbound: Lágrimas sobre o Mississipi" foi indicado ao Oscar, é um filme ótimo, muito intenso. E tivemos mais de 20 milhões de horas de visualizações de "Mudbound", imensamente mais do que nos cinemas ou qualquer outra forma de distribuição. Então, temos alguns doces, sim, mas temos muitas verduras. E você sabe, se tiver um cardápio variado, você tem uma dieta saudável.
CA: But -- yes, indeed. But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli and towards the candy, if you're not careful? We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms tend to, just by actually being smarter, tend to drive people towards more radical or specific content. It'd be easy to imagine that Netflix algorithms, just going on revealed values, would gradually --
CA: Mas... sim, sem dúvida. Mas não acontece de os algoritmos afastarem você das verduras e aproximá-lo dos doces, se não tomar cuidado? Há pouco tivemos uma palestra sobre como os algoritmos do YouTube, apenas sendo mais inteligentes, tendem a direcionar as pessoas a conteúdos mais radicais ou específicos. Imagino facilmente que os algoritmos do Netflix, baseando-se apenas nos valores revelados, iriam gradualmente...
RH: Right, get too base --
RH: Sim, decaírem muito...
CA: We'd all be watching violent pornography or something. Or some people would, you know. But, how --
CA: Estaríamos todos assistindo pornografia violenta ou algo assim. Ou algumas pessoas estariam. Mas como...
(Laughter)
(Risos)
Not me! I'm the child of a missionary, I don't even think about these things. But --
Não eu! Sou filho de um missionário, nem penso nessas coisas. Mas...
(Laughter)
(Risos)
But I mean, it's possible, right?
Mas seria possível, certo?
RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms. It's a mix of judgment and what we carry, and we're a curated service versus a platform like Facebook and YouTube, so we have an easier set of issues, which is: What are these great films and series that we acquire? But then within that, the algorithm is a tool.
RH: Na prática, você está certo, não se pode confiar nos algoritmos. É um misto de julgamento e do que apresentamos, e somos um serviço com curadoria, diferente do Facebook e YouTube, então temos um conjunto de questões mais fáceis: quais são os bons filmes e séries que adquirimos? Mas dentro disso, o algoritmo é uma ferramenta.
CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters. As a business, what matters, I presume, is fundamentally just growing subscribers. I mean, that's your unique advantage. Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix, that is what will make them re-subscribe? Or is it even more about having shows that might not have been so much time as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever? But just get into them more; they just think, "That was nourishing, that was extraordinary, I'm so glad I watched that with my family." Isn't there a version of the business model that would be less content but more awesome content, possibly even more uplifting content?
CA: Mas como... John Doerr falou recentemente sobre medir o que importa. Como um negócio, o que importa, eu presumo, é fundamentalmente aumentar o número de assinantes. Quero dizer, essa é sua única vantagem. Se o número de assinantes cresceu por assistirem ao Netflix por mais tempo, isso vai fazê-los renovar a assinatura? Ou tem mais a ver com ter programas que não tomam tanto tempo, como assistir a toda a temporada de "Nailed It!" ou algo assim? Mas aprofundando isso, para que pensem: "Foi enriquecedor, extraordinário, estou tão feliz por assistir a isso com minha família". Não há aí uma versão do modelo de negócio que teria menos conteúdo, mas mais conteúdo impressionante, possivelmente mais conteúdo inspirador?
RH: And people choose that uplifting content. I think you're right, which is, when people talk about Netflix, they talk about the shows that move them: "13 Reasons Why" or "The Crown." And that is way disproportionate and positive impact, even for the subscriber growth that you talked about is those couple big, memorable shows. But what we want to do is offer a variety. You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it; you want to try different things. And what we haven't seen is this, say, race to the bottom of your violent pornography kind of examples. Instead, we've seen great viewing across a whole range -- "Black Mirror" -- we're filming season five now. And that was a struggling show when it was only in the BBC. And with the distribution of on-demand, you can make these much bigger shows.
RH: E as pessoas escolhem conteúdo inspirador. Acho que você tem razão, quando falam sobre o Netflix, falam sobre os programas que as emocionam: "13 Reasons Why" ou "The Crown". E esse é um impacto enorme e positivo, inclusive para o aumento de assinantes que você citou, esses programas grandes, memoráveis. Mas queremos oferecer variedade. Você não quer assistir à mesma coisa todas as noites, por mais que goste; quer experimentar coisas diferentes. E não vimos exemplos de uma decaída para a violência pornográfica. Em vez disso, temos muitas visualizações em um amplo espectro... "Black Mirror": estamos filmando a quinta temporada. E foi um programa com dificuldades quando estava só na BBC. E com a distribuição por demanda, é possível fazer programas maiores.
CA: You're telling me humans can get addicted by their angels as well as their demons.
CA: Está me dizendo que as pessoas podem ficar viciadas em seus anjos tanto quanto em seus demônios.
RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms, we think about it as, you know: What are you going to do with your time and when you want to relax? You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube, or you can watch Netflix. And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods, then more often, people will choose us.
RH: Sim, e de novo, tentamos não pensar em termos de vício, pensamos em termos de: o que você vai fazer com seu tempo e quando quiser relaxar? Você pode assistir TV, jogar videogames, assistir vídeos no YouTube, ou assistir ao Netflix. E se formos tão bons quanto podemos ser e tivermos uma variedade de estilos, com mais frequência seremos escolhidos.
CA: But you have people in the organization who are looking regularly at the actual impacts of these brilliant algorithms that you've created. Just for reality check, just, "Are we sure that this is the direction we want to go?"
CA: Mas há pessoas na organização olhando regularmente os impactos reais desses algoritmos brilhantes que vocês criaram. Só pra validar a realidade: "Tem certeza que é nessa direção que queremos ir?"
RH: You know, I think we learn. And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool." The algorithm’s one part, the way we commission the content, our relationships with societies. So there's a lot of ways that we have to look at it. So if you get too stuck in "Let's just increase viewing" or "Just increase subscribers," you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be. So think of it as this multiple measures of success.
RH: Sabe, acho que aprendemos. E precisamos ser humildes e dizer: "Veja, não há ferramenta perfeita". O algoritmo é uma parte, a forma como contratamos o conteúdo, nosso relacionamento com as sociedades. Então podemos olhar para ele de várias formas. Então, se ficarmos presos em aumentar o número de visualizações ou o número de assinantes, dificilmente vamos conseguir crescer e nos tornarmos a empresa que queremos. Então pense em múltiplas medidas de sucesso.
CA: So, speaking of algorithms that have raised questions: You were on the board of Facebook, and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him. What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?
CA: Falando em algoritmos, surgiram algumas questões: você estava na diretoria do Facebook, e acho que você deu alguma mentoria para o Mark Zuckerberg... O que deveríamos saber sobre Mark Zuckerberg que não sabemos?
RH: Well, many of you know him or have seen him. I mean, he's a fantastic human being. Really first-class. And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook, are clearly trying to grow up quickly. And we see that with all new technologies. I mean, yesterday we were talking about printed DNA, and it's like: could be fantastic or could be horrific. And you know, all new technologies -- when television was first popular in the 1960s in the US, it was called a "vast wasteland," and that television was going to rot the minds of everybody. It turns out everybody's minds were fine. And there were some adjustments, but think of it as -- or, I think of it as -- all new technologies have pros and cons. And in social, we're just figuring that out.
RH: Bem, muitos de vocês o conhecem ou já o viram. Quero dizer, ele é um ser humano fantástico. Realmente de primeira classe. E as mídias sociais, essas plataformas, seja YouTube ou Facebook, estão claramente tentando crescer rapidamente. E usando todas as novas tecnologias. Quero dizer, ontem estávamos falando sobre DNA impresso, e é assim: pode ser fantástico ou pode ser horrível. E você sabe, qualquer nova tecnologia... quando a televisão se popularizou nos EUA na década de 1960, era chamada de "imenso desperdício", e dizia-se que a televisão iria deteriorar a mente de todos. Acontece que a mente de todos ficou bem. Houve alguns ajustes, mas pense nisso como... ou eu penso nisso como: todas as novas tecnologias têm prós e contras. E, nas redes sociais, estamos recém entendendo isso.
CA: How much of a priority is it for the board of Facebook to really address some of the issues? Or is the belief that, actually, the company has been completely unfairly criticized?
CA: Qual é a prioridade, para a diretoria do Facebook, de realmente encaminhar algumas dessas questões? Ou na verdade é a crença de que a empresa tem sido criticada de forma totalmente injusta?
RH: Oh, it's not completely unfairly. And Mark's leading the charge on fixing Facebook. And he's very passionate about that.
RH: Ah, não é totalmente injusta. E o Mark está conduzindo a tarefa de corrigir o Facebook. Ele é muito fervoroso em relação a isso.
CA: Reed, I want to look at another passion of yours. I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire, and you spend a lot of time and indeed, money, on education.
CA: Reed, quero falar sobre outra paixão sua. Quero dizer, você se deu muito bem com a Netflix, você é um bilionário, e gastou muito tempo e, sem dúvida, dinheiro, em educação.
RH: Yep.
RH: Sim.
CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?
CA: Por que essa paixão e o que está fazendo em relação a ela?
RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher. So when I later went into business and became a philanthropist, I think I gravitated towards education and trying to make a difference there. And the main thing I noticed is, you know, educators want to work with other great educators and to create many unique environments for kids. And we need a lot more variety in the system than we have, and a lot more educator-centric organizations. And so the tricky thing is, right now in the US, most schools are run by a local school board. And it has to meet all needs in the community, and, in fact, what we need is a lot more variety. So in the US there's a form of public school called charter public schools, that are run by nonprofits. And that's the big emphasis for me, is if you can have schools run by nonprofits, they are more mission-focused, they support the educators well. I'm on the board of KIPP charter schools, which is one of the larger networks. And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.
RH: Quando saí da faculdade, eu dava aula de matemática no ensino médio. Então, quando fui para os negócios e me tornei um filantropo, acho que fui atraído pela educação e tentei fazer a diferença nessa área. E a principal coisa que percebi foi que os educadores querem trabalhar com outros educadores e criar diversos ambientes únicos para as crianças. Precisamos de muito mais variedade no sistema educacional, do que temos, e muito mais organizações centradas nos educadores. Então o complicado, agora nos EUA, é que a maioria das escolas tem uma diretoria local. E ela precisa atender todas as necessidades da comunidade, e, na verdade, o que precisamos é de muito mais variedade. Então nos EUA há um modelo de escola pública chamado de escola "charter", dirigida por ONGs. E isso me chama a atenção, podemos ter escolas dirigidas por ONGs, mais focadas na missão, dando suporte aos educadores. Estou na diretoria da escola charter KIPP, uma das maiores redes. São 30 mil crianças por ano recebendo uma educação muito estimulante.
CA: Paint me a picture of what a school should look like. RH: It depends on the kid. Think about it as: with multiple kids, there's all different needs that need to be met, so there's not any one model. And you want to be able to choose, depending on your kid and what you think they need. But they should be very educator-centric and curious and stimulating and all of those things. And this whole idea of 30 kids in fifth grade, all learning the same thing at the same time, you know, is clearly an industrial throwback. But changing that, given the current government structure, is super hard. But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds, letting kids try new things. And so think of it as the governance reform, that is, the nonprofit, to allow the educational changes.
CA: Me dê uma ideia de como uma escola deveria ser. RH: Depende da criança. Pense assim: com múltiplas crianças, todo tipo de necessidade precisa ser atendida, então não há um modelo. Você quer poder escolher, de acordo com seu filho e com o que ele precisa. Mas elas deveriam ser muito centradas no educador e interessantes, estimulantes, todo esse tipo de coisas. E essa ideia de 30 crianças no quinto ano, todas aprendendo a mesma coisa ao mesmo tempo, é claramente um retrocesso industrial. Mas mudar isso, com a atual estrutura de governo, é superdifícil. Mas o que essas escolas inovadoras e sem fins lucrativos estão fazendo é ampliar os limites, deixar as crianças experimentarem novas coisas. Então pense no fato de não terem fins lucrativos como uma reforma de governo para possibilitar mudanças educacionais.
CA: And sometimes the criticism is put that charter schools, intentionally or unintentionally, suck resources away from the public school system. Should we be concerned about that?
CA: Às vezes a crítica é que as escolas charter, intencionalmente ou não, sugam recursos do sistema de escolas públicas. Devemos nos preocupar com isso?
RH: Well, they are public schools. I mean, there's these multiple types of public schools. And if you look at charters as a whole, they serve low-income kids. Because if high-income kids get in trouble, the parents will send them to a private school or they move neighborhoods. And low-income families generally don't have those choices. Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch. And the college admissions for KIPP is fantastic.
RH: Bem, há escolas públicas. Quero dizer, há diversos tipos de escolas públicas. E se você olhar para as charters como um todo, elas atendem crianças de baixa renda. Se uma criança de alta renda se meter em problemas, os pais a colocam em uma escola particular ou mudam de bairro. E as famílias de baixa renda em geral não têm essas escolhas. Como a KIPP, 80% das crianças tem baixa renda, com almoço de graça ou subsidiado. E o número de egressos da KIPP entrando na faculdade é fantástico.
CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago, you're committed to giving away more than half of your fortune during your lifetime. Can I cheekily ask how much you've invested in education in the last few years?
CA: Reed, há alguns anos você assinou o "Giving Pledge", você está comprometido a doar mais da metade da sua fortuna durante sua vida. Posso, atrevidamente, perguntar quanto você investiu em educação nos últimos anos?
RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds, but we're continuing to invest and --
RH: Não tenho certeza de quanto, algumas centenas de milhões de dólares, mas continuamos a investir e...
(Applause)
(Aplausos)
thank you all --
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)
You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time, working for John Doerr. And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics. I love business, I love competing. I love going up against Disney and HBO.
Honestamente, por um tempo tentei me dedicar à política, trabalhando para o John Doerr. E apesar de amar trabalhar para o John, eu não me dou bem na política. Eu amo os negócios, amo competir. Amo enfrentar a Disney e a HBO.
(Laughter)
(Risos)
That's what gets me going. And now I do that to really increase Netflix's value, which allows me to write more checks to schools. And so for now, it's the perfect life.
Isso me mantém em movimento. E hoje faço isso para realmente aumentar o valor da Netflix, o que me permite assinar mais cheques para as escolas. Então, por hora, é a vida perfeita.
CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives and the lives of many kids.
CA: Reed, você é uma pessoa notável, você transformou nossa vida e a vida de muitas crianças.
Thank you so much for coming to TED.
Muito obrigado por vir ao TED.
(Applause)
(Aplausos)