Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed by so many aspects of Netflix. You're full of surprises, if I may say so. One of those surprises happened, I think about six years ago. So, the company back then was doing really well, but you were basically a streaming service for other people's films and TV content. You'd persuaded Wall Street that you were right to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs, so you were doing it by streaming. And you were growing like a weed -- you had more than six million subscribers and healthy growth rates, and yet, you chose that moment to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision. What was that decision, and what motivated it?
Chris Anderson: Há muito que me sinto fascinado e maravilhado por tantos aspetos da Netflix. Vocês são cheios de surpresas, se o posso dizer. Uma dessas surpresas foi há uns seis anos, segundo creio. Aí, a empresa estava a sair-se muito bem, mas era, basicamente, um serviço de "streaming" para os filmes e séries de TV, de terceiros. Vocês convenceram Wall Street de que tinham razão para mudar e, em vez de enviarem DVDs às pessoas, iam fazê-lo por "streaming". Vocês estavam a crescer como ervas daninhas, tinham mais de 6 milhões de assinantes e taxas de crescimento saudáveis. Porém, escolheram aquele momento para tomar uma decisão enorme, de apostar todas as cartas da empresa. Qual foi essa decisão, e o que a motivou?
Reed Hastings: Well, cable networks from all time have started on other people's content and then grown into doing their own originals. So we knew of the general idea for quite a while. And we had actually tried to get into original content back in 2005, when we were on DVD only and buying films at Sundance -- Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD -- we were a mini studio. And it didn't work out, because we were subscale. And then, as you said, in 2011, Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content, got very excited about "House of Cards." And at that time, it was 100 million dollars, it was a fantastic investment, and it was in competition with HBO. And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.
Reed Hastings: Todos os canais por cabo começaram sempre com o conteúdo de terceiros e depois passaram a produzir o seu conteúdo original. Então, já tínhamos essa ideia há algum tempo. Na verdade, tentámos começar com conteúdo original em 2005, quando só operávamos com DVD e comprávamos filmes no Sundance; publicámos "Sherrybaby", com Maggie Gyllenhaal, em DVD... Éramos um pequeno estúdio. Mas não funcionou porque tínhamos uma escala pequena. Depois, como disseste, em 2011, Ted Sarandos, o meu parceiro na Netflix responsável pelo conteúdo, ficou muito entusiasmado com "House of Cards". Na época custou 100 milhões de dólares, foi um investimento fantástico e competia com a HBO. E esse foi o primeiro sucesso que ele escolheu.
CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company at that time. But how could you get confident that that was actually worth doing? If you got that wrong, it might have been really devastating for the company.
CA: Mas era uma percentagem significativa da receita da empresa, na época. Como é que podiam ter a confiança de que iria valer a pena? Se se tivessem enganado, poderia ser realmente devastador para a empresa.
RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it. We were like, "Holy ...!" -- I can't say that. Yeah, it was scary.
RH: Sim, não tínhamos a certeza. Quer dizer, isso é que era tenso. Estávamos tipo: "Que m...!" Não posso dizer isso. Sim, foi assustador.
(Laughter)
(Risos)
CA: And with that, it wasn't just producing new content. You also, pretty much with that, if I understand right, introduced this idea of binge-viewing. It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" -- boom! -- all at one time. And that consumer mode hadn't really been tested. Why did you risk that?
CA: E não era só produzir conteúdo novo. Se entendi bem, com isso vocês introduziram a ideia de "maratona". Não era bem "Vamos produzir estes episódios e criar 'suspense' " — bum! — tudo ao mesmo tempo. Essa forma de consumo não tinha sido testada. Porque é que arriscaram?
RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs. And then there were series, box sets, on DVD. And all of us had that experience watching some of the great HBO content you know, with the DVD -- next episode, next episode. And so that was the trigger to make us think, wow, you know, with episodic content, especially serialized, it's so powerful to have all the episodes at once. And it's something that linear TV can't do. And so both of those made it really positive.
RH: Bem, nós crescemos a distribuir DVDs. E havia séries e coletâneas em DVD. Todos nós tínhamos a experiência de assistir aos melhores conteúdos da HBO em DVD: próximo episódio, próximo episódio. E foi isso que nos fez pensar: "Uau, com conteúdo em episódios, especialmente em série, "é muito poderoso ter todos os episódios de uma só vez". Isso é algo que a TV linear não consegue fazer. Então essas duas coisas foram muito positivas.
CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away, that an hour spent watching "House of Cards," say, was more profitable to you than an hour spent watching someone else's licensed content?
CA: Então, esse cálculo funcionou tão bem que uma hora gasta a ver "House of Cards" era mais lucrativa para vocês que uma hora a ver conteúdo licenciado de outros?
RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level. And so it's really about making the brand stronger, so that more people want to join. And "House of Cards" absolutely did that, because then many people would talk about it and associate that brand with us, whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show -- but they didn't associate it with Netflix, even if they watched it on Netflix.
RH: Sabes, como trabalhamos por subscrição, não precisamos de mapear a esse nível. Então é uma questão de fortalecer a marca, para que mais gente queira subscrever. E "House of Cards" fez isso, sem dúvida, porque então muitas pessoas falavam sobre isso e associavam aquela marca a nós, enquanto que "Mad Men", uma ótima série da AMC, não era associada à Netflix, mesmo que a vissem na Netflix.
CA: And so you added all these other remarkable series, "Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown," "Black Mirror" -- personal favorite -- "Stranger Things" and so on. And so, this coming year, the level of investment you're planning to make in new content is not 100 million. It's what?
CA: Então, vocês incluíram todas essas séries notáveis, "Narcos", "Jessica Jones", "Orange is the New Black", "The Crown", "Black Mirror", a minha preferida, "Stranger Things", e outras. E então, para o próximo ano, o nível de investimento que estão a planear em novo conteúdo não são 100 milhões de dólares. Quanto é?
RH: It's about eight billion dollars around the world. And it's not enough. There are so many great shows on other networks. And so we have a long way to go.
RH: Cerca de 8 mil milhões de dólares para todo o mundo. E não é suficiente. Há tantos programas ótimos em outros canais. Então, temos um longo caminho a fazer.
CA: But eight billion -- that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?
CA: Mas 8 mil milhões de dólares... isso é muito mais que qualquer outro administrador de conteúdo, neste momento?
RH: No, Disney is in that realm, and if they're able to acquire Fox, they're even bigger. And then, really, that's spread globally, so it's not as much as it sounds.
RH: Não, a Disney está nesse patamar, e se eles adquirirem a FOX, serão ainda maiores. Então, realmente, isso ocorre globalmente, e não é tanto quanto parece.
(Laughter)
(Risos)
CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business, it feels like from nowhere, this company has come and has really revolutionized the business. It's like, as if Blockbuster one day said, "We're going to make Blockbuster videos," and then, six years later, was as big as Disney. I mean, that story would never have happened, and yet it did.
CA: Mas, claro, vendo Barry Dillers e outros do mercado dos "media", parece que essa empresa surgiu do nada e realmente revolucionou o mercado. Como se um dia a BlockBuster dissesse: "Vamos fazer vídeos da Blockbuster", e seis anos depois fosse tão grande como a Disney. Quero dizer, isso nunca teria acontecido e, ainda assim, aconteceu.
RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know? Everything around us moves really quick.
RH: Isso é que é lixado na Internet, ela move-se rápido, sabes? Tudo ao nosso redor move-se rápido.
CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" -- bold, well thought-through decisions.
CA: Quer dizer, deve haver algo invulgar na cultura da Netflix que permite que seja tão audaciosa, não vou dizer "imprudente", audaciosa, decisões muito bem pensadas.
RH: Yeah, absolutely. We did have one advantage, which is we were born on DVD, and we knew that that was going to be temporary. No one thought we'd be mailing discs for 100 years. So then you have a lot of paranoia about what's coming next, and that's part of the founding ethos, is really worrying about what's coming next. So that's an advantage. And then in terms of the culture, it's very big on freedom and responsibility. I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter. And we're getting better and better at that. There are some times I can go a whole quarter without making any decisions.
RH: Sim, absolutamente. Nós tivemos uma vantagem, nascemos do DVD e sabíamos que ele seria temporário. Ninguém achou que ficaríamos 100 anos a enviar discos. Então, ficamos paranoicos em relação ao que vem a seguir, e isso faz parte do carácter de base, e é uma preocupação com o que vem a seguir. Então essa é uma vantagem. E a nossa cultura é ampla no que toca à liberdade e responsabilidade. Orgulho-me de tomar o mínimo possível de decisões num trimestre. E estamos cada vez melhores nisso. Algumas vezes passo um trimestre inteiro sem tomar nenhuma decisão.
(Laughter)
(Risos)
(Applause)
(Aplausos)
CA: But there are some really surprising things about your people. For example, I looked at one survey. It looks like Netflix employees, compared to your peers', are basically the highest paid for equivalent jobs. And the least likely to want to leave. And if you Google the Netflix culture deck, you see this list of quite surprising admonitions to your employees. Talk about a few of them.
CA: Mas há coisas realmente surpreendentes nos teus funcionários. Por exemplo, vi uma pesquisa. Parece que os funcionários da Netflix, comparados com os seus colegas, são basicamente os mais bem pagos por serviços equivalentes. E os que menos querem sair. E se pesquisarmos no Google sobre o "culture deck" da Netflix, vemos uma lista surpreendente de advertências aos teus empregados. Fala-nos de algumas delas.
RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed. This was in the 1990s. And every time someone made a mistake, we tried to put a process in place to make sure that mistake didn't happen again -- so, very semiconductor-yield orientation. And the problem is, we were trying to dummy-proof the system. And then, eventually, only dummies wanted to work there. Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java. But you know, there's always some shift. And the company was unable to adapt, and it got acquired by our largest competitor. And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process but not have chaos. And so then we've developed all these mechanisms, super high-talented people, alignment, talking openly, sharing information -- internally, people are stunned at how much information -- all the core strategies, etc. We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize? We do the opposite, which is: everybody gets all the information. So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people and the ability to do things. I find out about big decisions now that are made all the time, I've never even heard about it, which is great. And mostly, they go well.
RH: Bem, na minha primeira empresa, éramos obcecados pelo processo. Isto foi nos anos 90. E sempre que alguém cometia um erro, tentávamos implementar um processo para garantir que aquele erro não aconteceria de novo. Uma orientação muito reativa. E o problema é que tentamos tornar o sistema à prova de imbecis. E no fim só imbecis queriam trabalhar lá. Então, claro, o mercado mudou, no caso foi de C++ para Java, mas sempre há alguma mudança, e a empresa não conseguiu adaptar-se e foi adquirida pelo nosso maior concorrente. Então, com a Netflix, eu estava muito focado em não ter processos, mas sem ter o caos. Então, desenvolvemos todos esses mecanismos: pessoas altamente talentosas, alinhamento, falar abertamente, partilhar informação... internamente as pessoas ficam espantadas com tanta informação: todas as estratégias centrais, etc. Somos tipo uma "anti-Apple". Sabe como eles compartimentalizam? Nós fazemos o oposto: todos têm todas as informações. Com isso tentamos construir um senso de responsabilidade nas pessoas e a capacidade de fazer coisas. Fiquei a saber agora que estão sempre a ser tomadas grandes decisões, eu não sabia disso, o que é ótimo. E em geral elas são boas.
CA: So you just wake up and read them on the internet.
CA: Então tu acordas e fica a saber pela Internet.
RH: Sometimes.
RH: Às vezes.
CA: "Oh, we just entered China!"
CA: "Oh, acabámos de lançar na China!"
RH: Yeah, well that would be a big one.
RH: Bem, essa seria uma das grandes.
CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ... There's just --
CA: Mas permites que os funcionários determinem o seu período de férias e... É só um...
RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation, because most people, in practice, do that, anyway. But yeah, there's a whole lot of that freedom.
RH: Claro, isso é bem simbólico, as férias, porque a maioria das pessoas faz isso na prática, de qualquer forma. Mas sim, há muita liberdade.
CA: And courage, you ask for as a fundamental value.
CA: E coragem, tu pedes isso como um valor fundamental.
RH: Yeah, we want people to speak the truth. And we say, "To disagree silently is disloyal." It's not OK to let some decision go through without saying your piece, and typically, writing it down. And so we're very focused on trying to get to good decisions through the debate that always happens. And we try not to make it intense, like yelling at each other -- nothing like that. You know, it's really curiosity drawing people out.
RH: Sim, queremos que as pessoas digam a verdade. E dizemos: "Discordar em silêncio é desleal". Não é fixe deixar passar alguma decisão sem dar o seu palpite e, habitualmente, registá-lo. E estamos bem focados em obter boas decisões através do debate que sempre ocorre. E tentamos que ele não seja intenso, do tipo gritar uns com os outros... nada desse tipo. É realmente a curiosidade a mover as pessoas.
CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems, which is this vast trove of data, a word we've heard a certain amount about this week. You've often taken really surprising stances towards building smart algorithms at Netflix. Back in the day, you opened up your algorithm to the world and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got? If so, we'll pay you a million dollars." You paid someone a million dollars, because it was like 10 percent better than yours.
CA: Vocês parecem ter outra arma secreta na Netflix, uma vasta e valiosa coleção de dados, uma expressão que ouvimos bastante esta semana. Vocês em geral adotam pontos de vista surpreendentes em relação à construção de algoritmos inteligentes na Netflix. Já mostraste o teu algoritmo ao mundo e disseste: "Ei, alguém consegue fazer melhor do que esta recomendação que temos? "Se conseguir, pagamos um milhão de dólares". Pagaste um milhão a alguém, porque era 10% melhor que o teu? RH: Isso mesmo.
RH: That's right.
CA: Foi uma boa decisão? Farias isso de novo?
CA: Was that a good decision? Would you do that again?
RH: Sim, foi muito empolgante, na época, foi por volta de 2007.
RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007. But you know, we haven't done it again. So clearly, it's a very specialized tool. And so think of that as a lucky break of good timing, rather than a general framework. So what we've done is invest a lot on the algorithms, so that we feature the right content to the right people and try to make it fun and easy to explore.
Mas não fizemos isso de novo. Claro, é uma ferramenta muito especializada. Pensa nisso como um golpe de sorte no momento oportuno, mais do que como uma regra geral. Nós investimos muito nos algoritmos, para apresentar o conteúdo certo para as pessoas certas e tentar deixá-lo fácil e divertido de explorar.
CA: And you made this, what seems like a really interesting shift, a few years ago. You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think? Which ones of these are your best movies?" And then tried to match those movies with recommendations for what was coming. And then you changed away from that. Talk about that.
CA: E há uns anos, vocês fizeram um desvio realmente interessante. Vocês costumavam perguntar às pessoas: "Aqui estão dez filmes. O que acha? "Quais são os seus favoritos?" E então tentavam casar esses filmes com recomendações para os próximos. E depois mudaram. Fala-me disso. RH: Claro.
RH: Sure. Everyone would rate "Schindler's List" five stars, and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars. But, in fact, when you looked at what they watched, it was almost always Adam Sandler. And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality, that's sort of our aspirational self. And it works out much better to please people to look at the actual choices that they make, their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.
Todos davam cinco estrelas à "A Lista de Schindler", e três estrelas a "Comendo Até ás Natas", de Adam Sandler. Mas, na verdade, ao reparar no que viam, era quase sempre Adam Sandler. Então, quando somos metacognitivos em relação à qualidade ao dar uma nota, é como se fosse o nosso "eu ideal". E funciona bem melhor, para agradar às pessoas, olhar para as escolhas que elas realmente fazem, as suas preferências reveladas pelo quanto elas apreciam pequenos prazeres.
CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this, because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix, for the internet as a whole. The difference between aspirational values and revealed values. You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said, you watched what they did, and then found the stuff that, "Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes, called 'Nailed It!'"
CA: Certo, quero falar um pouco sobre isso, porque isso parece-me muito importante não só para a Netflix, para a Internet como um todo. A diferença entre os valores aspiracionais e os valores revelados. Tu, brilhantemente, não deste muita atenção ao que as pessoas disseram, observaste o que elas faziam e descobriste coisas como: "Uau, nunca pensei que iria gostar de um programa sobre receitas horríveis, chamado 'Nailed It!'"
RH: Called "Nailed It!" Right.
RH: "Nailed It!" Isso mesmo.
CA: It's hilarious. I would never have even thought of that. But aren't there risks with this, if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?
CA: É hilariante, mas eu jamais me teria lembrado daquilo. Mas não há riscos se essa abordagem de apostar só nos valores revelados for longe demais?
RH: Well, we get a lot of joy from making people happy, Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!" And it's fun, and it's not stressful. Other times, people want to watch very intensive film. "Mudbound" was Oscar-nominated, it's a great, very intensive film. And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound," which is dramatically bigger than it would have been in the theaters or any other distribution. And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli. And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.
RH: Bem, nós sentimo-nos bem em fazer as pessoas felizes. Às vezes só queremos descontrair e assistir a um programa como "Nailed It!" É engraçado, não é irritante. Outras vezes, as pessoas querem ver filmes bem intensos. "Mudbound - As Lamas do Mississípi" foi indicado ao Óscar, é um filme ótimo, muito intenso. E tivemos mais de 20 milhões de horas de visualizações de "Mudbound", muitíssimo mais do que se estivesse nos cinemas ou qualquer outra forma de distribuição. Então, temos alguns doces, sim, mas temos muitos legumes. E sabes, se houver uma ementa variada, tem uma dieta saudável.
CA: But -- yes, indeed. But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli and towards the candy, if you're not careful? We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms tend to, just by actually being smarter, tend to drive people towards more radical or specific content. It'd be easy to imagine that Netflix algorithms, just going on revealed values, would gradually --
CA: Mas... sim, sem dúvida. Mas não acontece que os algoritmos nos afastam habitualmente dos legumes e nos aproximam dos doces, se não tivermos cuidado? Há pouco tivemos uma palestra sobre como os algoritmos do YouTube, apenas por serem mais inteligentes, tendem a direcionar as pessoas a conteúdos mais radicais ou específicos. Imagino facilmente que os algoritmos da Netflix, baseando-se apenas nos valores revelados, iriam gradualmente...
RH: Right, get too base --
RH: Sim, decaírem muito...
CA: We'd all be watching violent pornography or something. Or some people would, you know. But, how --
CA: Estaríamos todos a assistir a pornografia violenta ou algo assim. Ou algumas pessoas estariam.
(Laughter)
(Risos)
Not me! I'm the child of a missionary, I don't even think about these things. But --
Eu não! Sou filho de um missionário, nem penso nessas coisas. Mas...
(Laughter)
(Risos)
But I mean, it's possible, right?
Mas seria possível, certo?
RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms. It's a mix of judgment and what we carry, and we're a curated service versus a platform like Facebook and YouTube, so we have an easier set of issues, which is: What are these great films and series that we acquire? But then within that, the algorithm is a tool.
RH: Na prática, você está certo, não se pode confiar nos algoritmos. É um misto de julgamento e do que apresentamos, e somos um serviço com curadoria, ao contrário do Facebook e YouTube, então temos um conjunto de questões mais fáceis: quais são os bons filmes e séries que adquirimos? Mas dentro disso, o algoritmo é uma ferramenta.
CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters. As a business, what matters, I presume, is fundamentally just growing subscribers. I mean, that's your unique advantage. Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix, that is what will make them re-subscribe? Or is it even more about having shows that might not have been so much time as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever? But just get into them more; they just think, "That was nourishing, that was extraordinary, I'm so glad I watched that with my family." Isn't there a version of the business model that would be less content but more awesome content, possibly even more uplifting content?
CA: Mas como? John Doerr falou recentemente sobre medir o que importa. Como um negócio, o que importa, presumo eu, é fundamentalmente aumentar o número de subscritores. Quero dizer, essa é a sua única vantagem. Se o número de subscritores subiu apenas por verem a Netflix por mais tempo, isso vai fazê-los renovar a assinatura? Ou tem mais a ver com ter programas que não ocupam tanto tempo, como assistir toda a temporada de "Nailed It!" ou algo assim? Mas aprofundando isso, para que pensem: "Foi enriquecedor, extraordinário, "estou muito feliz por ver isto com a minha família". Não há aí uma versão do modelo de negócio que teria menos conteúdo, mas mais conteúdo impressionante, possivelmente mais conteúdo inspirador?
RH: And people choose that uplifting content. I think you're right, which is, when people talk about Netflix, they talk about the shows that move them: "13 Reasons Why" or "The Crown." And that is way disproportionate and positive impact, even for the subscriber growth that you talked about is those couple big, memorable shows. But what we want to do is offer a variety. You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it; you want to try different things. And what we haven't seen is this, say, race to the bottom of your violent pornography kind of examples. Instead, we've seen great viewing across a whole range -- "Black Mirror" -- we're filming season five now. And that was a struggling show when it was only in the BBC. And with the distribution of on-demand, you can make these much bigger shows.
RH: As pessoas escolhem conteúdos inspiradores. Acho que tens razão, quando as pessoas falam na Netflix, falam sobre os programas que as emocionam: "13 Reasons Why" ou "The Crown". E esse é um impacto enorme e positivo, incluindo para o aumento de subscritores que citaste, esses programas grandes, memoráveis. Mas queremos oferecer variedade. Não queremos ver a mesma coisa todas as noites, por mais que gostemos; queremos experimentar coisas diferentes. E não vimos exemplos de uma tendência para os teus exemplos de violência pornográfica. Em vez disso, temos muitas visualizações num espetro amplo... "Black Mirror": estamos a filmar a quinta temporada. E foi um programa com dificuldades quando estava só na BBC. E com a distribuição por "streaming", é possível fazer programas maiores.
CA: You're telling me humans can get addicted by their angels as well as their demons.
CA: Estás a dizer que as pessoas tanto podem ficar viciadas nos anjos como nos demónios.
RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms, we think about it as, you know: What are you going to do with your time and when you want to relax? You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube, or you can watch Netflix. And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods, then more often, people will choose us.
RH: Sim, e de novo, tentamos não pensar em termos de vício, pensamos em termos de: o que fazermos com o tempo e quando quisermos relaxar? Podemos ver TV, jogar videojogos, ver vídeos no YouTube, ou ver a Netflix. E se formos tão bons quanto podemos ser e tivermos uma variedade de estilos, seremos escolhidos com maior frequência.
CA: But you have people in the organization who are looking regularly at the actual impacts of these brilliant algorithms that you've created. Just for reality check, just, "Are we sure that this is the direction we want to go?"
CA: Mas há pessoas na vossa organização que observam regularmente os impactos reais desses algoritmos brilhantes que vocês criaram. Só para validar a realidade: "Temos a certeza que é nesta direção que queremos ir?"
RH: You know, I think we learn. And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool." The algorithm’s one part, the way we commission the content, our relationships with societies. So there's a lot of ways that we have to look at it. So if you get too stuck in "Let's just increase viewing" or "Just increase subscribers," you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be. So think of it as this multiple measures of success.
RH: Sabes, acho que aprendemos. E precisamos de ser humildes e dizer: "Não há uma ferramenta perfeita". O algoritmo é uma parte, a forma como contratamos o conteúdo, a nossa relação com as sociedades. Então podemos olhar para ele de várias formas. Então, se ficarmos presos em aumentar o número de visualizações ou o número de subscritores, dificilmente vamos conseguir crescer e tornarmo-nos na empresa que queremos. Então pensa em múltiplas medidas de sucesso.
CA: So, speaking of algorithms that have raised questions: You were on the board of Facebook, and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him. What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?
CA: Falando em algoritmos, surgiram algumas questões: tu estiveste na direção do Facebook, e acho que fizeste alguma mentoria para o Mark Zuckerberg... O que deveríamos saber sobre Mark Zuckerberg que não sabemos?
RH: Well, many of you know him or have seen him. I mean, he's a fantastic human being. Really first-class. And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook, are clearly trying to grow up quickly. And we see that with all new technologies. I mean, yesterday we were talking about printed DNA, and it's like: could be fantastic or could be horrific. And you know, all new technologies -- when television was first popular in the 1960s in the US, it was called a "vast wasteland," and that television was going to rot the minds of everybody. It turns out everybody's minds were fine. And there were some adjustments, but think of it as -- or, I think of it as -- all new technologies have pros and cons. And in social, we're just figuring that out.
RH: Bem, muitos conhecem-no ou já o viram. Quer dizer, ele é um ser humano fantástico, realmente de primeira classe. E as redes sociais, essas plataformas, seja o YouTube ou o Facebook, estão claramente a tentar crescer rapidamente. E a usar todas as novas tecnologias. Quer dizer, ontem estávamos a falar sobre ADN impresso, e é assim: pode ser fantástico ou pode ser horrível. E qualquer nova tecnologia... quando a televisão se popularizou nos EUA nos anos 60, chamavam-lhe um "imenso desperdício", e dizia-se que a televisão iria deteriorar a mente de todos. Acontece que a mente de todos ficou bem. Houve alguns ajustes, mas pensa nisso como... ou eu penso nisso como: todas as novas tecnologias têm prós e contras. E, nas redes sociais, estamos agora a perceber isso.
CA: How much of a priority is it for the board of Facebook to really address some of the issues? Or is the belief that, actually, the company has been completely unfairly criticized?
CA: Qual é a prioridade, para a direção do Facebook, de encaminhar algumas dessas questões? Ou na verdade é a crença de que a empresa tem sido criticada de forma totalmente injusta?
RH: Oh, it's not completely unfairly. And Mark's leading the charge on fixing Facebook. And he's very passionate about that.
RH: Ah, não é totalmente injusta. E o Mark está a conduzir a tarefa de corrigir o Facebook. Ele é muito dedicado em relação a isso.
CA: Reed, I want to look at another passion of yours. I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire, and you spend a lot of time and indeed, money, on education.
CA: Reed, quero falar sobre outra paixão tua. Tu deste-te muito bem com a Netflix, és um multimilionário, e gastaste muito tempo e, sem dúvida, dinheiro, no ensino.
RH: Yep.
RH: Sim.
CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?
CA: Porquê essa paixão e o que estás a fazer em relação a isso?
RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher. So when I later went into business and became a philanthropist, I think I gravitated towards education and trying to make a difference there. And the main thing I noticed is, you know, educators want to work with other great educators and to create many unique environments for kids. And we need a lot more variety in the system than we have, and a lot more educator-centric organizations. And so the tricky thing is, right now in the US, most schools are run by a local school board. And it has to meet all needs in the community, and, in fact, what we need is a lot more variety. So in the US there's a form of public school called charter public schools, that are run by nonprofits. And that's the big emphasis for me, is if you can have schools run by nonprofits, they are more mission-focused, they support the educators well. I'm on the board of KIPP charter schools, which is one of the larger networks. And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.
RH: Quando saí da Faculdade, fui dar aulas de Matemática no secundário. Então, quando me dediquei aos negócios e me tornei um filantropo, acho que fui atraído pelo ensino e tentei fazer a diferença nessa área. E a principal coisa que percebi foi que os educadores querem trabalhar com outros educadores e criar diversos ambientes únicos para as crianças. Precisamos de muito mais variedade do que a que temos no sistema educativo, e muito mais organizações centradas nos educadores. Então o complicado, agora nos EUA, é que a maioria das escolas têm uma direção local e precisam de satisfazer todas as necessidades da comunidade, e, na verdade, o que precisamos é de muito mais variedade. Então nos EUA há um modelo de escola pública chamado escola "charter", dirigida por ONGs. E é isso que me desperta a atenção, podemos ter escolas dirigidas por ONGs, mais focadas na missão, dando apoio aos educadores. Estou na direção da escola charter KIPP, uma das maiores redes. São 30 mil crianças por ano que recebem uma educação muito estimulante.
CA: Paint me a picture of what a school should look like. RH: It depends on the kid. Think about it as: with multiple kids, there's all different needs that need to be met, so there's not any one model. And you want to be able to choose, depending on your kid and what you think they need. But they should be very educator-centric and curious and stimulating and all of those things. And this whole idea of 30 kids in fifth grade, all learning the same thing at the same time, you know, is clearly an industrial throwback. But changing that, given the current government structure, is super hard. But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds, letting kids try new things. And so think of it as the governance reform, that is, the nonprofit, to allow the educational changes.
CA: Dá-me uma ideia de como uma escola deveria ser. RH: Depende da criança. Pensa assim: com várias crianças, é preciso satisfazer várias necessidades. então não há um modelo único. Queremos poder escolher, de acordo com o nosso filho e com o que ele precisa. Mas as escolas deviam ser mais centradas no educador e interessantes, estimulantes, todo esse tipo de coisas. E essa ideia de 30 crianças no 5.º ano, todas a aprender a mesma coisa ao mesmo tempo, é claramente um retrocesso industrial. Mas mudar isso, com a atual estrutura do governo, é muito difícil. Mas o que essas escolas inovadoras e sem fins lucrativos estão a fazer é ampliar os limites, deixar as crianças experimentarem coisas novas. Então pensa no facto de não terem fins lucrativos como uma reforma de governo para possibilitar mudanças educacionais.
CA: And sometimes the criticism is put that charter schools, intentionally or unintentionally, suck resources away from the public school system. Should we be concerned about that?
CA: Às vezes a crítica é que as escolas públicas autónomas, intencionalmente ou não, sugam recursos do sistema de escolas públicas. Devemos preocupar-nos com isso?
RH: Well, they are public schools. I mean, there's these multiple types of public schools. And if you look at charters as a whole, they serve low-income kids. Because if high-income kids get in trouble, the parents will send them to a private school or they move neighborhoods. And low-income families generally don't have those choices. Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch. And the college admissions for KIPP is fantastic.
RH: Bem, há escolas públicas. Quero dizer, há diversos tipos de escolas públicas. E se olharmos para estas escolas como um todo, elas são frequentadas por crianças de estratos baixos. Se um miúdo de classe alta estiver com problemas, os pais põe-no numa escola particular ou mudam de bairro. E as famílias de classe baixa em geral não têm essas opções. Na KIPP, 80% das crianças é de classe baixa, com almoço grátis ou subsidiado. E o número de alunos da KIPP a ir para a Universidade é excelente.
CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago, you're committed to giving away more than half of your fortune during your lifetime. Can I cheekily ask how much you've invested in education in the last few years?
CA: Reed, há uns anos assinaste o "Giving Pledge", estás comprometido a doar mais de metade da tua fortuna durante a tua vida. Posso, indelicadamente, perguntar quanto é que investiste no ensino nos últimos anos?
RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds, but we're continuing to invest and --
RH: Não tenho a certeza de quanto, umas centenas de milhões de dólares, mas continuamos a investir e...
(Applause)
(Aplausos)
thank you all --
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)
You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time, working for John Doerr. And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics. I love business, I love competing. I love going up against Disney and HBO.
Honestamente, durante um tempo tentei dedicar-me à política, a trabalhar para o John Doerr. E, apesar de adorar trabalhar para o John, não me dou muito bem na política. Eu adoro negócios, adoro competir. Adoro enfrentar a Disney e a HBO.
(Laughter)
(Risos)
That's what gets me going. And now I do that to really increase Netflix's value, which allows me to write more checks to schools. And so for now, it's the perfect life.
Isso mantém-me em movimento. E hoje faço isso para aumentar o valor da Netflix, o que me permite assinar mais cheques para as escolas. Então, por agora, é a vida perfeita.
CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives and the lives of many kids.
CA: Reed, és uma pessoa notável, transformaste a nossa vida e a vida de muitas crianças.
Thank you so much for coming to TED.
Muito obrigado por teres vindo ao TED.
(Applause)
(Aplausos)