Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed by so many aspects of Netflix. You're full of surprises, if I may say so. One of those surprises happened, I think about six years ago. So, the company back then was doing really well, but you were basically a streaming service for other people's films and TV content. You'd persuaded Wall Street that you were right to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs, so you were doing it by streaming. And you were growing like a weed -- you had more than six million subscribers and healthy growth rates, and yet, you chose that moment to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision. What was that decision, and what motivated it?
(クリス・アンダーソン)これまで ネットフリックスの様々な魅力に ずっと魅了され驚いてきました あなたは驚きに溢れた人ですね 確か6年前でした 当時 業績が好調だったネットフリックス社は 基本的に他社の作った 映画やテレビシリーズの ストリーミングサービスでした あなたは 人々にDVDを貸すだけのビジネスから ストリーミングサービスへと 劇的な方向転換をして それが正しかったと 金融街に納得させましたね 会社は雑草のような繁殖力で 6百万人の定期購入者と 健全な成長率を示していましたが あなたはその時が来ると 社運を賭けた大きな決断をしました その決断と 背景についてお話しください
Reed Hastings: Well, cable networks from all time have started on other people's content and then grown into doing their own originals. So we knew of the general idea for quite a while. And we had actually tried to get into original content back in 2005, when we were on DVD only and buying films at Sundance -- Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD -- we were a mini studio. And it didn't work out, because we were subscale. And then, as you said, in 2011, Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content, got very excited about "House of Cards." And at that time, it was 100 million dollars, it was a fantastic investment, and it was in competition with HBO. And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.
(リード・ヘイスティングス) ケーブル・ネットワークは常に 他人のコンテンツを放映することから始め 独自のコンテンツの制作へと 展開してきました ですからその原理は前から分かっていました 実際私たちは2005年に オリジナルコンテンツへ参入しようとしました 当時はDVDだけを扱い サンダンス映画祭から作品を仕入れていました M.ジレンホールの『シェリーベイビー』も DVD作品として公開しました 小さな映画制作会社のようでしたよ でも規模が小さかったので うまくいきませんでした あなたが仰ったように2011年のこと ネットフリックスでコンテンツを担当する パートナーのテッド・サランドスは 『ハウス・オブ・カード』に 大きな期待を抱いていました その頃それは1億ドル規模の とても魅力的な投資で HBO放送局も欲しがっていたのです それが彼が最初に選んだ 真のブレイクスルーとなったんです
CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company at that time. But how could you get confident that that was actually worth doing? If you got that wrong, it might have been really devastating for the company.
(クリス)番組は当時の会社の 収益の大部分を 占めていましたね なぜ それが当たると確信できたのですか? もし間違えたら 会社にとっては大損害だったでしょう
RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it. We were like, "Holy ...!" -- I can't say that. Yeah, it was scary.
(リード)ええ 確信はありませんでした その緊張感に満ちていましたよ 私たちは「ヤバイぞ…!」といった感じで 怖かったですよ
(Laughter)
(笑)
CA: And with that, it wasn't just producing new content. You also, pretty much with that, if I understand right, introduced this idea of binge-viewing. It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" -- boom! -- all at one time. And that consumer mode hadn't really been tested. Why did you risk that?
(クリス)単に新しいコンテンツを 作っただけではありませんでしたね もし私の理解が正しければそれと同時に ビンジ・ビューイング(イッキ見)も 生み出しましたね 「まず何話か提供して徐々に盛り上げよう」 というのではなく バーン!と一気に全エピソードを提供した それも テストもしないで 踏み切りました 何故そんなリスクを?
RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs. And then there were series, box sets, on DVD. And all of us had that experience watching some of the great HBO content you know, with the DVD -- next episode, next episode. And so that was the trigger to make us think, wow, you know, with episodic content, especially serialized, it's so powerful to have all the episodes at once. And it's something that linear TV can't do. And so both of those made it really positive.
(リード)私たちはDVDレンタルで 成長してきましたが DVDシリーズ物や ボックスセットが現れ 皆 素晴らしいHBOの番組を DVDで観てー そうDVDで エピソードを 次々に観たものでした それが切っ掛けとなり こう考えたんです 「ワオ 特にシリーズ物の エピソードコンテンツを 一度に提供したら物凄いぞ」 それは従来型のテレビ放送には 出来ないことです その2つの要素が 決断を前向きなものにしたんです
CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away, that an hour spent watching "House of Cards," say, was more profitable to you than an hour spent watching someone else's licensed content?
(クリス)ではすぐに数字上の 結論は出たのでしょうか 『ハウス・オブ・カード』を 1時間観てもらうと 他社のライセンス番組を観せるよりも 利益が上がるというような?
RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level. And so it's really about making the brand stronger, so that more people want to join. And "House of Cards" absolutely did that, because then many people would talk about it and associate that brand with us, whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show -- but they didn't associate it with Netflix, even if they watched it on Netflix.
(リード)私たちは定期購入モデルの事業なので そうした尺度は考慮しなくて良いんです 私たちにとって重要なのはブランドを強化し 加入者を増やすことです 『ハウス・オブ・カード』は 正にその役割を果たしました 多くの人々が番組について語り合い 番組と我が社とを関連付けるからです 『マッド・メン』は素晴らしい AMC局のシリーズですが 人々はそれをネットフリックス上で見ても 我が社とは結びつけませんでした
CA: And so you added all these other remarkable series, "Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown," "Black Mirror" -- personal favorite -- "Stranger Things" and so on. And so, this coming year, the level of investment you're planning to make in new content is not 100 million. It's what?
(クリス)それから有名なシリーズが 次々に生まれましたね 『ナルコス』『ジェシカ・ジョーンズ』『オレンジ・ イズ・ニュー・ブラック』『ザ・クラウン』 『ブラックミラー』は私のお気に入りで 他には 『ストレンジャー・シングス』も 来年は 新しいコンテンツへの投資額は 1億ドルではありませんね どれ程です?
RH: It's about eight billion dollars around the world. And it's not enough. There are so many great shows on other networks. And so we have a long way to go.
(リード)全世界で80億ドル程になります それだけでは足りません 他のネットワークには 素晴らしい番組が沢山ありますからね 私たちはまだまだですよ
CA: But eight billion -- that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?
(クリス)しかし80億ドルとは— 配信サービス会社としては どの会社よりも大きい額なのでは?
RH: No, Disney is in that realm, and if they're able to acquire Fox, they're even bigger. And then, really, that's spread globally, so it's not as much as it sounds.
(リード)いいえディズニーもそれ位です もし彼らがFoxの買収に成功したら もっと巨大になるでしょう それから それは全世界で使われる額ですから そんなに大きな投資額ではないんですよ
(Laughter)
(笑)
CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business, it feels like from nowhere, this company has come and has really revolutionized the business. It's like, as if Blockbuster one day said, "We're going to make Blockbuster videos," and then, six years later, was as big as Disney. I mean, that story would never have happened, and yet it did.
(クリス)明らかに バリー・ディラーをはじめメディア業界の人々は ネットフリックスが突然どこからか現れ 業界をすっかり変えてしまったように 感じていることでしょう 昔 ブロックバスター社が 「ブロックバスタービデオを作るぞ」と 言い 6年後 ディズニーと 同規模に育ったように ありえないだろうと思われていたことが 起こったんです
RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know? Everything around us moves really quick.
(リード)ネットの厄介なところです スピードが早いでしょう 周囲の全ての物事の動きが早い
CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" -- bold, well thought-through decisions.
(クリス)ネットフリックスの文化は 通常と違って 大胆な— 「無謀な」とは言いませんが— 大胆かつ綿密な決断がされますね
RH: Yeah, absolutely. We did have one advantage, which is we were born on DVD, and we knew that that was going to be temporary. No one thought we'd be mailing discs for 100 years. So then you have a lot of paranoia about what's coming next, and that's part of the founding ethos, is really worrying about what's coming next. So that's an advantage. And then in terms of the culture, it's very big on freedom and responsibility. I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter. And we're getting better and better at that. There are some times I can go a whole quarter without making any decisions.
(リード)その通りです 私たちの強みは DVDビジネスとして生まれ その形態が一時的なものだと 予測していたことです 百年先もレンタル業をしているとは 思っていませんでした 未来はどうなるんだろうと 偏執的に考えていること これは会社を形作っている 精神でもありますが 常に次のビジネス環境を 心配しているということで それは強みなのです 文化という点では 私たちは 自由と責任を大変重んじています 私は四半期毎に最小限の決断だけを していることを誇りに思っています そのやり方はどんどん洗練されています 時々 私が何も決断しなくても 四半期が過ぎていくこともありますよ
(Laughter)
(笑)
(Applause)
(拍手)
CA: But there are some really surprising things about your people. For example, I looked at one survey. It looks like Netflix employees, compared to your peers', are basically the highest paid for equivalent jobs. And the least likely to want to leave. And if you Google the Netflix culture deck, you see this list of quite surprising admonitions to your employees. Talk about a few of them.
(クリス)社員の皆さんについて 驚くべきことがありますね 例えば ある調査を見てみると ネットフリックス社員は 同業他社と比べて 最も給与水準が高いそうですね しかも離職率が最も低いとか 『ネットフリックス・カルチャーデック』で 検索してみると 驚くような 社員への忠告リストが見つかります そのいくつかを話して下さい
RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed. This was in the 1990s. And every time someone made a mistake, we tried to put a process in place to make sure that mistake didn't happen again -- so, very semiconductor-yield orientation. And the problem is, we were trying to dummy-proof the system. And then, eventually, only dummies wanted to work there. Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java. But you know, there's always some shift. And the company was unable to adapt, and it got acquired by our largest competitor. And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process but not have chaos. And so then we've developed all these mechanisms, super high-talented people, alignment, talking openly, sharing information -- internally, people are stunned at how much information -- all the core strategies, etc. We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize? We do the opposite, which is: everybody gets all the information. So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people and the ability to do things. I find out about big decisions now that are made all the time, I've never even heard about it, which is great. And mostly, they go well.
(リード)私の最初の会社では プロセスにとても拘っていました 1990年代のことでした 毎回誰かが間違いを犯す度に それを防ぐ為の プロセスを作ろうとしました 半導体歩留まり解析のような指向性でした 問題は 出来の悪い社員にも優しい システムを目指していたことでした それで次第に出来の悪い社員だけが 残るようになったんです そしてもちろん市場が変化しました この場合はC++からJavaへ変わったのですが もちろんいつも変化はあるものです 会社はその変化に対応できず 最大の競合他社に買収されました それでネットフリックスでは プロセスを排しつつ混乱を避けることに 細心の注意を払いました それであらゆるメカニズムを作り出しました 最高に有能な人材 その配置 オープンな社風 情報の共有など— 社内では 基本戦略などの情報が 惜しげなく共有されていて 皆 驚いたものです 私たちは「反アップル」でした 彼らの分断的な社風をご存知ですか? 私たちは全くその反対に 誰もが情報を得られるようになっています 私たちが試みているのは 人々に責任感と裁量を持たせるということです 大きな意思決定について 後から耳にすることはしょっちゅうです 聞いたこともなかったりします とてもいいことです ほとんどの場合上手くいきますね
CA: So you just wake up and read them on the internet.
(クリス)では朝起きて ニュースで知るといったような?
RH: Sometimes.
(リード)時々はね
CA: "Oh, we just entered China!"
(クリス)「中国に進出したのか!」
RH: Yeah, well that would be a big one.
(リード)それは一大事でしょうね
CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ... There's just --
(クリス)社員には自由に休暇を設定させ 彼らは自由に振る舞える—
RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation, because most people, in practice, do that, anyway. But yeah, there's a whole lot of that freedom.
(リード)休暇の件は象徴的です 実際に ほとんどの人がそうしていますから 確かにそうした自由裁量を沢山設けています
CA: And courage, you ask for as a fundamental value.
(クリス)そして勇気を 社の基本的な価値観として掲げていますね
RH: Yeah, we want people to speak the truth. And we say, "To disagree silently is disloyal." It's not OK to let some decision go through without saying your piece, and typically, writing it down. And so we're very focused on trying to get to good decisions through the debate that always happens. And we try not to make it intense, like yelling at each other -- nothing like that. You know, it's really curiosity drawing people out.
(リード)社員には真実を 述べてもらいたいですね 私たちは「反対意見を黙っていることは 自ら信頼を損なう行為だ」と言っています ただ黙って記録だけ残して 決裁事項を通過させることは 奨励していません 私たちは常に議論を通して 良い意思決定を下すということを 大変重んじており 常にそうしています そしてお互いに怒鳴り合ったりしないような 雰囲気作りに 気を配っています 好奇心こそが 人々から反応を促すものですよ
CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems, which is this vast trove of data, a word we've heard a certain amount about this week. You've often taken really surprising stances towards building smart algorithms at Netflix. Back in the day, you opened up your algorithm to the world and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got? If so, we'll pay you a million dollars." You paid someone a million dollars, because it was like 10 percent better than yours.
(クリス)ネットフリックスには もう1つ秘密兵器があるようですね 膨大な量のデータ 今週はこのことについて沢山話しました ネットフリックスで 知的なアルゴリズムを作る時に 驚くべき姿勢を取りましたね その頃 自社のアルゴリズムを世界へ公開し 「誰か私たちより 良いアイデアがあるかい? 百万ドルを支払うよ」と言い 自社のものより10%位優れたものに 百万ドルを支払った訳ですね
RH: That's right.
(リード)その通り
CA: Was that a good decision? Would you do that again?
(クリス)それは良い方法でしたか? またやりますか?
RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007. But you know, we haven't done it again. So clearly, it's a very specialized tool. And so think of that as a lucky break of good timing, rather than a general framework. So what we've done is invest a lot on the algorithms, so that we feature the right content to the right people and try to make it fun and easy to explore.
(リード)ええ 2007年頃 当時は凄くエキサイティングでした でもそれ以降はやっていませんから 明らかに とても特殊な手法です それは我が社の通常の フレームワークというより 偶然うまくいった案件だと思います それでアルゴリズムへ大規模な投資をし それぞれの視聴者に適したコンテンツを表示し コンテンツ探しの体験を 楽しく便利にしようとしました
CA: And you made this, what seems like a really interesting shift, a few years ago. You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think? Which ones of these are your best movies?" And then tried to match those movies with recommendations for what was coming. And then you changed away from that. Talk about that.
(クリス)そして数年前に とても興味深い方向転換をしましたね ユーザーによくこう尋ねましたね 「この10本の映画をどう思いますか? どの映画が一番好きですか?」 そしてその映画を 新作のレコメンドリストとマッチングさせました それからまたその手法から離れましたね これをお話し頂けますか?
RH: Sure. Everyone would rate "Schindler's List" five stars, and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars. But, in fact, when you looked at what they watched, it was almost always Adam Sandler. And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality, that's sort of our aspirational self. And it works out much better to please people to look at the actual choices that they make, their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.
(リード)もちろん 誰もが『シンドラーのリスト』を 最高と評価します アダム・サンドラーの『ドゥ・オーバー もしも生まれ変わったら』は星3つ しかし実際により多くの人々が視聴したのは 必ずといって良いほど後者なのです こういうことです 私たちは評価をする時 メタ認知的に 「そうあるべきだ」で質を 考えます ですが実際に選ばれた作品を見ると 彼らが単純な作品の視聴を 楽しんだということが分かり 人々がはるかに喜ぶ マッチングができるのです
CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this, because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix, for the internet as a whole. The difference between aspirational values and revealed values. You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said, you watched what they did, and then found the stuff that, "Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes, called 'Nailed It!'"
(クリス)少しこれについて話しましょう ネットフリックスだけでなく インターネット全体にとって とても重要に思えるので 自分が「そうあるべきだ」と考える価値観と 実際の価値観の差異についてですが あなたは賢明にも 人々の声には耳を貸さず 視聴履歴から人々が好む番組を 探し出しました 「『パーフェクト・スイーツ』なんていう 酷いレシピを作る番組が気に入るなんて 思ってもみなかった!」
RH: Called "Nailed It!" Right.
(リード)そうです
CA: It's hilarious. I would never have even thought of that. But aren't there risks with this, if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?
(クリス)本当に奇想天外で面白い番組です でも もし 視聴者からの評価に頼るアプローチが過ぎると リスクもありませんか?
RH: Well, we get a lot of joy from making people happy, Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!" And it's fun, and it's not stressful. Other times, people want to watch very intensive film. "Mudbound" was Oscar-nominated, it's a great, very intensive film. And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound," which is dramatically bigger than it would have been in the theaters or any other distribution. And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli. And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.
(リード)私たちは 人々を楽しませることに喜びを感じます 人は時に気を抜いて『パーフェクト・ スイーツ』なんかを観たくなるものです 面白くてストレスの無い番組です また時にはとても重い映画を求めます 『マッドバウンド 哀しき友情』は オスカー賞候補になった― 素晴らしく かなり重い映画です 『マッドバウンド』は2千万時間の 視聴時間を記録しました それは映画館での配給や 他の配給会社によるものからは かけ離れて大きな数字です つまり キャンディーも用意していますが ブロッコリーもたくさんあります そしてバランスが良いと 健康的な食事になります
CA: But -- yes, indeed. But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli and towards the candy, if you're not careful? We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms tend to, just by actually being smarter, tend to drive people towards more radical or specific content. It'd be easy to imagine that Netflix algorithms, just going on revealed values, would gradually --
(クリス)そうですね でもアルゴリズムは人々を 野菜から遠ざけてキャンディーへと 導いてしまいがちでは? 気をつけていないと YouTubeが ただアルゴリズムの性能を 向上させただけで 人々をどんどん過激な内容や特定の番組へと 誘導していることを話したばかりです ネットフリックスのアルゴリズムが 隠れていた価値観に基づいて徐々に—
RH: Right, get too base --
(リード)そうですね とても俗な—
CA: We'd all be watching violent pornography or something. Or some people would, you know. But, how --
(クリス)暴力的なポルノなんかを 観る羽目になるかもしれません 一部の人の話ですけど
(Laughter)
(笑)
Not me! I'm the child of a missionary, I don't even think about these things. But --
私じゃありませんよ! 私は宣教師の子供ですから そんなこと考えもしません いや—
(Laughter)
(笑)
But I mean, it's possible, right?
でも あり得ることでしょう?
RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms. It's a mix of judgment and what we carry, and we're a curated service versus a platform like Facebook and YouTube, so we have an easier set of issues, which is: What are these great films and series that we acquire? But then within that, the algorithm is a tool.
(リード)実際にはアルゴリズムだけに 頼ってはいられません 判断力と番組の選択肢の両方が問題です 私たちはFacebookや YouTubeと違い キュレーションした番組を配信しますから 直面する問題は 素晴らしい映画やテレビシリーズのうち どれを買おうか?といった易しいものです そこにアルゴリズムも 利用するのです
CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters. As a business, what matters, I presume, is fundamentally just growing subscribers. I mean, that's your unique advantage. Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix, that is what will make them re-subscribe? Or is it even more about having shows that might not have been so much time as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever? But just get into them more; they just think, "That was nourishing, that was extraordinary, I'm so glad I watched that with my family." Isn't there a version of the business model that would be less content but more awesome content, possibly even more uplifting content?
(クリス)ジョン・ドーアは 重要な物事を測ることについて語りましたが ビジネスとして重要なことは 基本的に定期購入ユーザーを 増やしていくことでしょう それが御社独自の競争力です 定期購入ユーザーは ネットフリックスの視聴時間が長ければ 契約を更新するものなのでしょうか? それとも例えば 『パーフェクト・スイーツ』を 全シーズン見る程の 長い視聴時間にならなくても 視聴者の心に届いて こう感じさせるものでしょうか? 「これは素晴らしく良い番組だった 家族で観て本当に良かった」 コンテンツの量は少なくても より高品質なコンテンツで 例えばもっと感動的な番組による ビジネスモデルというのはどうです?
RH: And people choose that uplifting content. I think you're right, which is, when people talk about Netflix, they talk about the shows that move them: "13 Reasons Why" or "The Crown." And that is way disproportionate and positive impact, even for the subscriber growth that you talked about is those couple big, memorable shows. But what we want to do is offer a variety. You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it; you want to try different things. And what we haven't seen is this, say, race to the bottom of your violent pornography kind of examples. Instead, we've seen great viewing across a whole range -- "Black Mirror" -- we're filming season five now. And that was a struggling show when it was only in the BBC. And with the distribution of on-demand, you can make these much bigger shows.
(リード)人々は元気が出る コンテンツを選びます ネットフリックスを語るとき 確かに人々は 心に響くコンテンツのことを語っています 『13の理由』や『ザ・クラウン』のような それらには ずば抜けて ポジティブなインパクトがありました 先ほど話していた 定期購入者数の増加も いくつかの記憶に残る名作のお陰です 私たちは多彩な番組を 提供したいと考えています 人は同じ番組を飽きるまで 毎晩観たいとは思わないものです 色々な番組を観たいものです そしてこれまで 暴力的なポルノが 求められるといった様子はありませんでした 代わりに 様々なコンテンツの視聴率が増えました 『ブラックミラー』は現在 シーズン5を制作中ですが BBCだけで放映されていた頃は 人気の無い零細番組でした そしてオンデマンド配信によって このような大規模な番組が実現します
CA: You're telling me humans can get addicted by their angels as well as their demons.
(クリス)つまり人々は 悪徳に夢中になるように 美徳にも夢中になれると仰るのですね
RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms, we think about it as, you know: What are you going to do with your time and when you want to relax? You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube, or you can watch Netflix. And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods, then more often, people will choose us.
(リード)ええ 繰り返しますが 私たちはそれを依存といった意味では 捉えていません リラックスしたい時にどんなことをして 過ごすのを選ぶか?ということです 従来型のテレビ番組を観るも良し テレビゲームやYouTube もしくはネットフリックスも良し そしてもしネットフリックスが高品質で 様々な気分(ムード)の番組を提供していれば より頻繁に選ばれるようになります
CA: But you have people in the organization who are looking regularly at the actual impacts of these brilliant algorithms that you've created. Just for reality check, just, "Are we sure that this is the direction we want to go?"
(クリス)あなたの組織では 御社の開発した高性能のアルゴリズムの 実際のインパクト(成果)を 定期的に計測するスタッフがいますね リアリティ・チェックとして 「これは本当に私たちが 目指している方向だろうか?」と
RH: You know, I think we learn. And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool." The algorithm’s one part, the way we commission the content, our relationships with societies. So there's a lot of ways that we have to look at it. So if you get too stuck in "Let's just increase viewing" or "Just increase subscribers," you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be. So think of it as this multiple measures of success.
(リード)そうして学んでいるのです 「完璧なツールなんて無いんだ」と 謙虚な姿勢で認めなければ アルゴリズムは全体の一部分で コンテンツの提供の仕方や 会社の 社会との関わり方も影響するのです ですから様々な尺度や視点から 観察するべきです もし「視聴数を増やそう」とか 「定期購入者数を増やそう」とだけ考え 思考停止をすると 社の成長は見込み無く 目指す企業にはなれないでしょう だから成功の尺度は複数あると捉えて下さい
CA: So, speaking of algorithms that have raised questions: You were on the board of Facebook, and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him. What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?
(クリス)問題視された アルゴリズムという話題では Facebookの取締役会に いらっしゃいましたね マーク・ザッカーバーグへの メンタリングをされていたと記憶しています マーク・ザッカーバーグについて 何か教えて頂けますか?
RH: Well, many of you know him or have seen him. I mean, he's a fantastic human being. Really first-class. And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook, are clearly trying to grow up quickly. And we see that with all new technologies. I mean, yesterday we were talking about printed DNA, and it's like: could be fantastic or could be horrific. And you know, all new technologies -- when television was first popular in the 1960s in the US, it was called a "vast wasteland," and that television was going to rot the minds of everybody. It turns out everybody's minds were fine. And there were some adjustments, but think of it as -- or, I think of it as -- all new technologies have pros and cons. And in social, we're just figuring that out.
(リード)皆さんの多くは 彼を知っているでしょう 彼は素晴らしい人です 本物の一流です YouTubeやFacebookといった ソーシャルプラットフォームは 明らかに急激に成長しようとしています あらゆる新技術も用いられています 昨日私たちは印刷されたDNAについて語り それは素晴らしくも 恐ろしくも有り得ると話していました あらゆる新しいテクノロジーは― 1960年代アメリカで テレビが最初に人気を博した時 それは「広大な不毛地帯」と言われました テレビは皆の精神を腐敗させると 考えられたんですね ところがそれは杞憂でした いくつかの改善もされました こう考えてみるんですが— あらゆる新技術には 良い部分と悪い部分があります ソーシャルプラットフォームでは それを見極めている状況です
CA: How much of a priority is it for the board of Facebook to really address some of the issues? Or is the belief that, actually, the company has been completely unfairly criticized?
(クリス)Facebookの取締役会では その問題の解決はどれ位の優先度なんです? それとも会社は全く見当違いの 批判を受けているといった 認識なんでしょうか?
RH: Oh, it's not completely unfairly. And Mark's leading the charge on fixing Facebook. And he's very passionate about that.
(リード)見当違いだとは思いません そしてマークはFacebookの 軌道修正の責任者として 心血を注いでいます
CA: Reed, I want to look at another passion of yours. I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire, and you spend a lot of time and indeed, money, on education.
(クリス)リード あなたの もう1つの情熱についてですが ネットフリックスで成功し ビリオネアになった今 時間とお金の多くを 教育事業へ使っていますね
RH: Yep.
(リード)ええ
CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?
(クリス)なぜ教育を選び 具体的にはどういうことを?
RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher. So when I later went into business and became a philanthropist, I think I gravitated towards education and trying to make a difference there. And the main thing I noticed is, you know, educators want to work with other great educators and to create many unique environments for kids. And we need a lot more variety in the system than we have, and a lot more educator-centric organizations. And so the tricky thing is, right now in the US, most schools are run by a local school board. And it has to meet all needs in the community, and, in fact, what we need is a lot more variety. So in the US there's a form of public school called charter public schools, that are run by nonprofits. And that's the big emphasis for me, is if you can have schools run by nonprofits, they are more mission-focused, they support the educators well. I'm on the board of KIPP charter schools, which is one of the larger networks. And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.
(リード)私は大学を出て 高校の数学教師になりました その後 ビジネスの世界に進み それから慈善活動家となり 思うに 教育に引き付けられて その分野を良くしたいと思ったのです そして気づいたのは 教育者は他の優れた教育者たちと手を組み たくさんのユニークな環境を 子供たちのために作り出したいと思うもので 私たちは今よりももっと 多様なシステムが必要なのだということと そして教育者中心の組織が もっと必要だということです 難しいのは 今アメリカでは ほとんどの学校が 地域の教育委員会により運営されており コミュニティの全てのニーズに 対応しなければなりません 実際はもっと多様性が必要とされているのです アメリカには公立チャーター・スクールという 公的教育の形態があり 非営利組織が運営します それが私の注目するもので 非営利組織が運営する学校があれば もっとミッションに集中でき 教育者たちをより良く支援できるはずだと考え 中でも規模の大きな 「KIPPチャーター・スクール」の 理事会のメンバーをしています 毎年3万人の子供たちに 非常に刺激的な教育をしています
CA: Paint me a picture of what a school should look like. RH: It depends on the kid. Think about it as: with multiple kids, there's all different needs that need to be met, so there's not any one model. And you want to be able to choose, depending on your kid and what you think they need. But they should be very educator-centric and curious and stimulating and all of those things. And this whole idea of 30 kids in fifth grade, all learning the same thing at the same time, you know, is clearly an industrial throwback. But changing that, given the current government structure, is super hard. But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds, letting kids try new things. And so think of it as the governance reform, that is, the nonprofit, to allow the educational changes.
(クリス)どんな様子なのか教えて下さい (リード)子供に合わせた教育です どの子もそれぞれのニーズがあり それらを全て満たす 1つの教育モデルなどはありません 子供に合わせた それぞれに必要と思われる 教育の選択肢は欲しい しかし それらは教育者中心であるべきで 好奇心を刺激するものであるべきです 30人の小学5年生の子供たちが 皆 同時に同じことを学ぶ これは明らかに産業的な退行です 今の政府の構造では それを変えるのは 極めて困難です でもこれらの革新的な 非営利の学校は 一歩踏み出し 子供たちに新たな試みをさせています 例えるなら これを ガバナンス改革だと考えてみてください 非営利で 教育の改革をすることが目的です
CA: And sometimes the criticism is put that charter schools, intentionally or unintentionally, suck resources away from the public school system. Should we be concerned about that?
(クリス)時折チャーター・スクールが 意図的あるいはそうでなくとも 公的教育機関から財源を奪ってしまう という批判がありますが それについては?
RH: Well, they are public schools. I mean, there's these multiple types of public schools. And if you look at charters as a whole, they serve low-income kids. Because if high-income kids get in trouble, the parents will send them to a private school or they move neighborhoods. And low-income families generally don't have those choices. Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch. And the college admissions for KIPP is fantastic.
(リード)チャーター・スクールも含め 公的教育機関には いくつかの種類があります チャーター・スクール全体を見ると その生徒たちは 貧しい家庭の子供たちです もし豊かな家庭の子供たちが 学校でつまづくと 親が彼らを私立校へ送ったり 教育のために 引っ越したりできるからです しかし貧しい家庭では 通常そうした選択肢がありません KIPPなどは80%が貧困家庭の子供で 無料や割引の給食が支給されています そしてKIPPの大学合格率は高いんですよ
CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago, you're committed to giving away more than half of your fortune during your lifetime. Can I cheekily ask how much you've invested in education in the last few years?
(クリス)あなたは数年前に 寄付誓約宣言に署名しましたが 生涯で財産の半分以上を 寄付すると決めていますね ここ数年で教育へどれ位の投資を行ったか 伺っても良いですか?
RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds, but we're continuing to invest and --
(リード)数億ドルですよ 実際の額は覚えていませんが 教育への投資は続けていて—
(Applause)
(拍手)
thank you all --
ありがとうございます
(Applause)
(拍手)
You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time, working for John Doerr. And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics. I love business, I love competing. I love going up against Disney and HBO.
正直に言うとしばらく ジョン・ドーアの下で職業政治家を 目指したこともありました ジョンの下で働くのは良い経験でしたが 私には政治は向いていませんでした 私はビジネスが 競争が好きです ディズニーやHBOに対抗したり
(Laughter)
(笑)
That's what gets me going. And now I do that to really increase Netflix's value, which allows me to write more checks to schools. And so for now, it's the perfect life.
それが私の原動力です 今 私はそうしてネットフリックスの 価値を高めています そのお陰で学校へと寄付ができますから 今の人生は完璧ですよ
CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives and the lives of many kids.
(クリス)リード あなたは素晴らしい人です 私たち皆の そして子供たちの 生活を変えました
Thank you so much for coming to TED.
TEDへお越し頂きありがとうございます
(Applause)
(拍手)