Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed by so many aspects of Netflix. You're full of surprises, if I may say so. One of those surprises happened, I think about six years ago. So, the company back then was doing really well, but you were basically a streaming service for other people's films and TV content. You'd persuaded Wall Street that you were right to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs, so you were doing it by streaming. And you were growing like a weed -- you had more than six million subscribers and healthy growth rates, and yet, you chose that moment to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision. What was that decision, and what motivated it?
Chris Anderson: è da parecchio che sono attratto e meravigliato da diversi aspetti di Netflix. Siete pieni di sorprese, se mi permetti. Una di queste sorprese accadde circa sei anni fa. All'epoca l'azienda andava molto bene, fondamentalmente era un servizio di streaming per film e contenuti televisivi di terze parti. Avevate convinto Wall Street che avevate ragione nel cambiare radicalmente, abbandonando la spedizione di DVD e dedicandovi allo streaming. Stavate crescendo a vista d'occhio: più di sei milioni di abbonati e tassi di crescita altissimi; eppure avete scelto quel momento per prendere una decisione davvero enorme, una scommessa sul futuro dell'azienda. Quale fu questa decisione e quale ne fu la motivazione?
Reed Hastings: Well, cable networks from all time have started on other people's content and then grown into doing their own originals. So we knew of the general idea for quite a while. And we had actually tried to get into original content back in 2005, when we were on DVD only and buying films at Sundance -- Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD -- we were a mini studio. And it didn't work out, because we were subscale. And then, as you said, in 2011, Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content, got very excited about "House of Cards." And at that time, it was 100 million dollars, it was a fantastic investment, and it was in competition with HBO. And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.
Reed Hastings: Beh, da sempre, tutte le reti via cavo hanno iniziato con contenuti di terze parti e dopo, crescendo, hanno creato prodotti propri. Quindi conoscevamo l'idea generale da un po' di tempo. Di fatto, avevamo tentato di fare produzioni originali nel 2005, quando ci occupavamo solo di DVD e compravamo film al Sundance, pubblicammo in DVD "Sherrybaby", con Maggie Gyllenhaal, eravamo un ministudio. Non funzionò perché eravamo sottodimensionati. Poi, come hai detto tu, nel 2011, Ted Sarandos, il mio partner a Netflix che si occupa dei contenuti, si entusiasmò per "House of Cards." A quel tempo, valeva 100 milioni di dollari, fu un investimento incredibile, eravamo in competizione con HBO. Quella fu la vera svolta, che lui capì in anticipo.
CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company at that time. But how could you get confident that that was actually worth doing? If you got that wrong, it might have been really devastating for the company.
CA: Ma era una percentuale significativa del reddito aziendale a quel tempo. Come potevate essere sicuri che ne valeva davvero la pena? Se fosse andata male, avrebbe potuto essere devastante per l'azienda.
RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it. We were like, "Holy ...!" -- I can't say that. Yeah, it was scary.
RH: Già, non ne eravamo sicuri. C'era parecchia tensione. Eravamo tipo, "Porca ...!" (non posso dirlo). Insomma, è stato inquietante.
(Laughter)
(Risate)
CA: And with that, it wasn't just producing new content. You also, pretty much with that, if I understand right, introduced this idea of binge-viewing. It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" -- boom! -- all at one time. And that consumer mode hadn't really been tested. Why did you risk that?
CA: E poi non si trattava solo di produrre contenuti nuovi. Se non mi sbaglio, allo stesso tempo avete introdotto quest'idea della maratona televisiva. Non del tipo: "Lanciamo questi episodi per accrescere l'attesa", boom!, tutto in una volta. Quella modalità di consumo non era stata ancora sperimentata. Perché avete rischiato?
RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs. And then there were series, box sets, on DVD. And all of us had that experience watching some of the great HBO content you know, with the DVD -- next episode, next episode. And so that was the trigger to make us think, wow, you know, with episodic content, especially serialized, it's so powerful to have all the episodes at once. And it's something that linear TV can't do. And so both of those made it really positive.
RH: Be', sai, eravamo cresciuti spedendo DVD. E c'erano alcune serie in cofanetti, su DVD. Era capitato a tutti noi di guardare alcuni dei grandiosi prodotti HBO in DVD, episodio dopo episodio. Quella fu la causa scatenante che ci fece pensare, wow, i contenuti a puntate, soprattutto le serie, avere tutti gli episodi insieme è grandioso. Ed è qualcosa che la TV tradizionale non può fare. Questi due fattori l'hanno fatto funzionare.
CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away, that an hour spent watching "House of Cards," say, was more profitable to you than an hour spent watching someone else's licensed content?
CA: E così, facendo qualche calcolo, è venuto fuori che trascorrere un'ora a guardare, diciamo, "House of Cards", era più renumerativo per voi che un'ora trascorsa a guardare contenuti di terze parti?
RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level. And so it's really about making the brand stronger, so that more people want to join. And "House of Cards" absolutely did that, because then many people would talk about it and associate that brand with us, whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show -- but they didn't associate it with Netflix, even if they watched it on Netflix.
RH: Sai, funzionando con gli abbonamenti, non dobbiamo fare i conti a quel livello. Si tratta di rendere il marchio più forte, così che altre persone aderiscano. E "House of Cards" ci è riuscito, perché molte persone ne parlavano e lo associavano al nostro marchio, mentre "Mad Men", una grande serie della AMC che trasmettevamo, la gente non la associava con Netflix, anche se la guardavano su Netflix.
CA: And so you added all these other remarkable series, "Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown," "Black Mirror" -- personal favorite -- "Stranger Things" and so on. And so, this coming year, the level of investment you're planning to make in new content is not 100 million. It's what?
CA: E così avete aggiunto altre serie di grande successo, "Narcos", "Jessica Jones" "Orange is the New Black," "The Crown," "Black Mirror", la mia preferita, "Stranger Things" e così via. E il prossimo anno, il livello di investimento che prevedete per realizzare nuovi contenuti non è di 100 milioni. Quant'è?
RH: It's about eight billion dollars around the world. And it's not enough. There are so many great shows on other networks. And so we have a long way to go.
RH: Circa otto miliardi di dollari in tutto il mondo. Ma non basta. Ci sono così tanti bei programmi su altri network. Abbiamo ancora molta strada da fare.
CA: But eight billion -- that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?
CA: Ma otto miliardi... è molto di più di qualsiasi altro committente al momento, no?
RH: No, Disney is in that realm, and if they're able to acquire Fox, they're even bigger. And then, really, that's spread globally, so it's not as much as it sounds.
RH: No, la Disney è molto forte, e se riusciranno ad acquisire Fox, diventeranno ancora più grandi. E poi, davvero, è a diffusione globale, perciò non è così tanto come sembra.
(Laughter)
(Risate)
CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business, it feels like from nowhere, this company has come and has really revolutionized the business. It's like, as if Blockbuster one day said, "We're going to make Blockbuster videos," and then, six years later, was as big as Disney. I mean, that story would never have happened, and yet it did.
CA: Ma sì, a detta di Barry Dillers e altri del media business, è come se dal nulla sia spuntata questa azienda e abbia rivoluzionato il sistema. Come se Blockbuster avesse detto, "Produciamo film col marchio Blockbuster," e poi, dopo sei anni, fossero diventati come la Disney. Cioè, non sarebbe stato possibile, eppure è accaduto.
RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know? Everything around us moves really quick.
RH: Tutta colpa di internet, è velocissimo, sai? Tutto si muove davvero rapidamente.
CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" -- bold, well thought-through decisions.
CA: Ok, ma ci deve essere qualcosa di speciale nella filosofia di Netflix che vi ha permesso di prendere decisioni ardite, non direi avventate, decisioni ardite, anche se ben ponderate.
RH: Yeah, absolutely. We did have one advantage, which is we were born on DVD, and we knew that that was going to be temporary. No one thought we'd be mailing discs for 100 years. So then you have a lot of paranoia about what's coming next, and that's part of the founding ethos, is really worrying about what's coming next. So that's an advantage. And then in terms of the culture, it's very big on freedom and responsibility. I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter. And we're getting better and better at that. There are some times I can go a whole quarter without making any decisions.
RH: Sì, assolutamente. Avevamo un vantaggio, ossia eravamo nati con i DVD, e sapevamo che sarebbe stata una cosa temporanea. Nessuno pensava che avremmo spedito DVD per sempre. Così c'era molta preoccupazione riguardo il futuro, e ciò fa parte della filosofia di base: preoccuparsi di cosa verrà dopo. Questo è un vantaggio. Riguardo alla struttura, si tratta molto di libertà e responsabilità. Sono fiero di aver preso quante meno decisioni possibili in un trimestre. E su questo miglioriamo di continuo. Ci sono volte in cui passo un intero trimestre senza prendere decisione alcuna.
(Laughter)
(Risate)
(Applause)
(Applausi)
CA: But there are some really surprising things about your people. For example, I looked at one survey. It looks like Netflix employees, compared to your peers', are basically the highest paid for equivalent jobs. And the least likely to want to leave. And if you Google the Netflix culture deck, you see this list of quite surprising admonitions to your employees. Talk about a few of them.
CA: Ma ci sono cose davvero sorprendenti su di voi. Per esempio, ho letto un'inchiesta. Pare che gli impiegati di Netflix, paragonati ai vostri pari, siano meglio pagati a parità di mansioni. E sono meno disposti ad andarsene. Se si cerca su Google quale sia il piano strutturale di Netflix, si scopre una lista di consigli alquanto bizzarra per i vostri impiegati. Raccontacene qualcuna.
RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed. This was in the 1990s. And every time someone made a mistake, we tried to put a process in place to make sure that mistake didn't happen again -- so, very semiconductor-yield orientation. And the problem is, we were trying to dummy-proof the system. And then, eventually, only dummies wanted to work there. Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java. But you know, there's always some shift. And the company was unable to adapt, and it got acquired by our largest competitor. And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process but not have chaos. And so then we've developed all these mechanisms, super high-talented people, alignment, talking openly, sharing information -- internally, people are stunned at how much information -- all the core strategies, etc. We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize? We do the opposite, which is: everybody gets all the information. So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people and the ability to do things. I find out about big decisions now that are made all the time, I've never even heard about it, which is great. And mostly, they go well.
RH: Be', sai, nella mia prima azienda eravamo ossessionati dal processo. Questo accadeva negli anni '90. Ogni volta che qualcuno faceva un errore, cercavamo di attuare un processo per far sì che quell'errore non si ripetesse: un orientamento a bassa resa. Il problema era che cercavamo di rendere il sistema a prova d'idiota. Ma poi, alla fine, solo gli idioti ci volevano lavorare. Poi il mercato è cambiato: in questo caso da C++ a Java. Sai, c'è sempre qualche cambiamento. L'azienda non fu in grado di adeguarsi, e venne acquisita dal nostro più grande competitore. Così, con Netflix, ero super concentrato a una gestione senza processi ma anche senza caos. Così abbiamo sviluppato tutti questi meccanismi, persone di incredibile talento, convergenza, comunicazione aperta, condivisione delle informazioni, gli interni si stupiscono della quantità d'informazioni: tutte le strategie di base, ecc. Siamo come un "anti-Apple": loro ripartiscono, noi facciamo il contrario: ognuno ha accesso a tutte le info. Così facendo, cerchiamo di formare nelle persone senso di responsabilità e capacità di esecuzione. Scopro che ora vengono prese di continuo grandi decisioni di cui non so nulla, il che è grandioso. E di solito, funzionano.
CA: So you just wake up and read them on the internet.
CA: Quindi tu ti svegli e le leggi su internet.
RH: Sometimes.
RH: Talvolta.
CA: "Oh, we just entered China!"
CA: "Oh, siamo entrati in Cina!"
RH: Yeah, well that would be a big one.
RH: Sì, be', questa sarebbe grandiosa.
CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ... There's just --
CA: Ma voi lasciate che i dipendenti stabiliscano da soli le loro ferie, e ... C'è solo ...
RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation, because most people, in practice, do that, anyway. But yeah, there's a whole lot of that freedom.
RH: Certo, le ferie, sono un esempio emblematico, perché la maggior parte delle persone le fa comunque, le ferie. Ma sì, c'è molta libertà di questo tipo.
CA: And courage, you ask for as a fundamental value.
CA: E coraggio, lo richiedete come valore fondamentale.
RH: Yeah, we want people to speak the truth. And we say, "To disagree silently is disloyal." It's not OK to let some decision go through without saying your piece, and typically, writing it down. And so we're very focused on trying to get to good decisions through the debate that always happens. And we try not to make it intense, like yelling at each other -- nothing like that. You know, it's really curiosity drawing people out.
RH: Sì, vogliamo persone che dicano la verità. Diciamo: "Disapprovare in silenzio è sleale." Non va bene far passare una decisione senza esprimere il proprio parere, e in genere, scriverlo. Siamo molto attenti nel cercare di prendere buone decisioni attraverso il dibattito che ne nasce. Cerchiamo di mantenere i toni pacati, senza urlarci contro, niente roba del genere. Sai, è proprio la curiosità che fa confidare le persone.
CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems, which is this vast trove of data, a word we've heard a certain amount about this week. You've often taken really surprising stances towards building smart algorithms at Netflix. Back in the day, you opened up your algorithm to the world and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got? If so, we'll pay you a million dollars." You paid someone a million dollars, because it was like 10 percent better than yours.
CA: Sembra poi che a Netflix abbiate un'altra arma segreta, ovvero una vasta raccolta dati, una parola che abbiamo sentito varie volte questa settimana. Spesso avete preso posizioni davvero sorprendenti nella realizzazione di algoritmi intelligenti. All'epoca avete aperto il vostro algoritmo al mondo dicendo: "C'è qualcuno che riesce a fare meglio di quello che abbiamo? Se sì, vi pagheremo un milione di dollari." Avete dato a qualcuno un milione di dollari perché il suo era migliore del 10%.
RH: That's right.
RH: Proprio così.
CA: Was that a good decision? Would you do that again?
CA: Fu una buona scelta? Lo rifareste?
RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007. But you know, we haven't done it again. So clearly, it's a very specialized tool. And so think of that as a lucky break of good timing, rather than a general framework. So what we've done is invest a lot on the algorithms, so that we feature the right content to the right people and try to make it fun and easy to explore.
RH: Sì, fu davvero emozionante all'epoca, era, credo, il 2007. Ma sai, non lo abbiamo rifatto. Chiaramente, è uno strumento molto specializzato. Pensalo come un colpo di fortuna al momento giusto, piuttosto che uno schema generale. Quello che abbiamo fatto è stato investire molto negli algoritmi, così da realizzare i giusti prodotti per le giuste persone, in modo da rendere il tutto facile e divertente da esplorare.
CA: And you made this, what seems like a really interesting shift, a few years ago. You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think? Which ones of these are your best movies?" And then tried to match those movies with recommendations for what was coming. And then you changed away from that. Talk about that.
CA: E lo avete realizzato qualche anno fa, sembra un interessante cambio di rotta. Prima chiedevate alle persone: "Ecco qui 10 film, che ne pensi? Quali tra questi sono i tuoi preferiti?" E poi cercavate di combinare quei film con le indicazioni per il futuro. E poi avete preso un'altra strada. Parlacene.
RH: Sure. Everyone would rate "Schindler's List" five stars, and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars. But, in fact, when you looked at what they watched, it was almost always Adam Sandler. And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality, that's sort of our aspirational self. And it works out much better to please people to look at the actual choices that they make, their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.
RH: Certo. Tutti darebbero cinque stelle a "Schindler's List", e poi darebbero tre stelle a "The Do-Over" di Adam Sandler. Ma poi, quando osservi cosa guarda la gente, scopri che è quasi sempre Adam Sandler. Quando si dà un giudizio sulla qualità in modo metacognitivo, lo fa una specie di io aspirazionale. Funziona meglio per soddisfare le persone, per guardare le scelte concrete che fanno: le preferenze rivelate emerse dal grado di apprezzamento dei semplici piaceri.
CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this, because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix, for the internet as a whole. The difference between aspirational values and revealed values. You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said, you watched what they did, and then found the stuff that, "Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes, called 'Nailed It!'"
CA: Bene, voglio parlarne per qualche minuto, perché mi intriga molto, non solo riguardo a Netflix, ma riguardo a internet nel suo complesso. La differenza tra valori ideali e valori rivelati. Voi non avete prestato troppa attenzione a quello che la gente diceva: avete osservato cosa faceva, e avete scoperto che: "Oddio, non avrei mai creduto che mi sarebbe piaciuto un programma di ricette orrende chiamato 'Nailed it!'"
RH: Called "Nailed It!" Right.
RH: 'Nailed it!', esatto.
CA: It's hilarious. I would never have even thought of that. But aren't there risks with this, if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?
CA: Fa ridere. Non lo avrei mai immaginato. Ma non si corrono dei rischi se si esagera nell'uso dell'approccio ai soli valori rivelati?
RH: Well, we get a lot of joy from making people happy, Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!" And it's fun, and it's not stressful. Other times, people want to watch very intensive film. "Mudbound" was Oscar-nominated, it's a great, very intensive film. And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound," which is dramatically bigger than it would have been in the theaters or any other distribution. And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli. And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.
RH: Be', ci fa molto piacere far divertire le persone. Qualche volta vuoi solo rilassarti e guardare un programma come "Nailed it!". È divertente, non ti stressa. Altre volte, le persone vogliono guardare un film intenso. "Mudbound" è stato nominato all'Oscar, è un film magnifico, molto intenso. Sai, "Mudbound," è stato visualizzato per oltre 20 milioni di ore, che è notevolmente di più di quanto avrebbe ottenuto nei cinema o con altre distribuzioni. Così abbiamo il serio e il faceto. E se si ottiene un giusto mix, si ha un equilibrio perfetto.
CA: But -- yes, indeed. But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli and towards the candy, if you're not careful? We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms tend to, just by actually being smarter, tend to drive people towards more radical or specific content. It'd be easy to imagine that Netflix algorithms, just going on revealed values, would gradually --
CA: Ma sì, certo. Ma non è che gli algoritmi tendono ad allontanarci dal serio per spingerci al faceto, se non si sta attenti? Abbiamo appena parlato di come, su YouTube, alcuni algoritmi con il solo fatto di essere più precisi, tendano a incanalare le persone verso contenuti estremi o specifici. Sarebbe facile immaginare che gli algoritmi di Netflix, continuando con i valori rivelati, potrebbero gradualmente ...
RH: Right, get too base --
RH: Già, diventare troppo ignobili.
CA: We'd all be watching violent pornography or something. Or some people would, you know. But, how --
CA: Guarderemmo tutti pornografia violenta o cose del genere. O almeno qualcuno lo farebbe. Ma, come...
(Laughter)
(Risate)
Not me! I'm the child of a missionary, I don't even think about these things. But --
Non io! Sono figlio di un missionario, non le penso nemmeno certe cose! Ma...
(Laughter)
(Risate)
But I mean, it's possible, right?
Voglio dire, è possibile, giusto?
RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms. It's a mix of judgment and what we carry, and we're a curated service versus a platform like Facebook and YouTube, so we have an easier set of issues, which is: What are these great films and series that we acquire? But then within that, the algorithm is a tool.
RH: Sì, in effetti hai ragione: non si può contare solo sugli algoritmi. Il nostro è un insieme di pareri ed esperienze, è un servizio selettivo rispetto a piattaforme come Facebook e YouTube, così affrontiamo questioni più facili, tipo: Quali sono i grandi film e le serie che acquisiamo? Ma in tutto questo, l'algoritmo è uno strumento.
CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters. As a business, what matters, I presume, is fundamentally just growing subscribers. I mean, that's your unique advantage. Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix, that is what will make them re-subscribe? Or is it even more about having shows that might not have been so much time as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever? But just get into them more; they just think, "That was nourishing, that was extraordinary, I'm so glad I watched that with my family." Isn't there a version of the business model that would be less content but more awesome content, possibly even more uplifting content?
CA: Ma come.. John Doerr ci ha parlato di come misurare ciò che interessa. Come azienda credo che ciò che interessi, fondamentalmente, sia far crescere gli abbonamenti. Insomma, quello è il vostro unico vantaggio. Gli iscritti aumentano solo in base a quanto tempo trascorrono su Netflix? Ovvero, che cosa li fa iscriversi di nuovo? O ha a più che fare con avere programmi che non durino troppo a lungo, come guardare l'intera serie di "Nailed It!" o cose così? ma che facciano appassionare, facciano pensare: "Mi ha arricchito, è stato straordinario, sono felice di averlo visto con la mia famiglia." Non c'è una versione del modello aziendale che offra meno contenuti ma maggiore qualità, magari anche edificante?
RH: And people choose that uplifting content. I think you're right, which is, when people talk about Netflix, they talk about the shows that move them: "13 Reasons Why" or "The Crown." And that is way disproportionate and positive impact, even for the subscriber growth that you talked about is those couple big, memorable shows. But what we want to do is offer a variety. You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it; you want to try different things. And what we haven't seen is this, say, race to the bottom of your violent pornography kind of examples. Instead, we've seen great viewing across a whole range -- "Black Mirror" -- we're filming season five now. And that was a struggling show when it was only in the BBC. And with the distribution of on-demand, you can make these much bigger shows.
RH: E la gente sceglie programmi edificanti. Penso tu abbia ragione: quando la gente parla di Netflix, parla dei programmi che li coinvolgono: "13 Reasons Why" o "The Crown." Un impatto incredibilmente positivo e sproporzionato, anche rispetto all'aumento di iscrizioni di cui parlavi, è questa coppia di grandiosi, memorabili programmi. Ma noi vogliamo offrire varietà. Nessuno vuole guardare la stessa cosa tutte le sere, anche se gli piace; si vogliono provare cose nuove. Noi non abbiamo visto questa, come dire, corsa al ribasso, come il tuo esempio sulla pornografia violenta. Invece, abbiamo visto una visuale ad ampio raggio, come "Black Mirror", stiamo girando la quinta stagione. Era un programma in difficoltà quando era solo sulla BBC. Con la distribuzione on-demand, puoi rendere questi programmi molto più grandi.
CA: You're telling me humans can get addicted by their angels as well as their demons.
CA: Così dici che la gente diventa dipendente sia dai propri angeli che dai propri demoni.
RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms, we think about it as, you know: What are you going to do with your time and when you want to relax? You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube, or you can watch Netflix. And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods, then more often, people will choose us.
RH: Sì, e di nuovo, cerchiamo di non parlare in termini di dipendenza, pensiamo piuttosto a: "Che vuol fare la gente del suo tempo quando vuole rilassarsi?" Può guardare la TV tradizionale, giocare ai videogiochi, può andare su YouTube, o può guardare Netflix. E se siamo bravi come possiamo esserlo, e abbiamo una varietà di scelta, le persone ci sceglieranno più spesso.
CA: But you have people in the organization who are looking regularly at the actual impacts of these brilliant algorithms that you've created. Just for reality check, just, "Are we sure that this is the direction we want to go?"
CA: Ma avete persone in azienda che osservano regolarmente l'impatto reale di quei geniali algoritmi che avete creato. È solo per verificare la realtà? Solo per essere sicuri che questa è la direzione che volete seguire?
RH: You know, I think we learn. And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool." The algorithm’s one part, the way we commission the content, our relationships with societies. So there's a lot of ways that we have to look at it. So if you get too stuck in "Let's just increase viewing" or "Just increase subscribers," you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be. So think of it as this multiple measures of success.
RH: Sai, credo che impariamo. E occorre essere umili e accettare che non esiste lo strumento perfetto. L'algoritmo è solo una parte, il modo di commissionare il contenuto, i nostri rapporti con le società. Ci sono quindi vari modi di verifica. Se ti fissi troppo su "aumentiamo le visualizzazioni" o su "aumentiamo le iscrizioni," è improbabile che l'azienda cresca e sia brillante come la desideri. Occorre pensare a diverse strategie di successo.
CA: So, speaking of algorithms that have raised questions: You were on the board of Facebook, and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him. What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?
CA: Quindi, tornando agli algoritmi che hanno suscitato dubbi: eri nel consiglio di Facebook, credo che tu sia stato un mentore per Mark Zuckerberg. Cosa dovremmo sapere su di lui che non conosciamo?
RH: Well, many of you know him or have seen him. I mean, he's a fantastic human being. Really first-class. And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook, are clearly trying to grow up quickly. And we see that with all new technologies. I mean, yesterday we were talking about printed DNA, and it's like: could be fantastic or could be horrific. And you know, all new technologies -- when television was first popular in the 1960s in the US, it was called a "vast wasteland," and that television was going to rot the minds of everybody. It turns out everybody's minds were fine. And there were some adjustments, but think of it as -- or, I think of it as -- all new technologies have pros and cons. And in social, we're just figuring that out.
RH: Be', molti di voi lo conoscono o lo hanno visto. È una persona fantastica. Davvero di prima classe. E i social, queste piattaforme, come Youtube o Facebook, stanno cercando di crescere in fretta. Lo vediamo con tutte le nuove tecnologie. Ieri parlavamo di DNA stampato: può essere fantastico od orribile. Tutte le nuove tecnologie... quando la televisione divenne popolare negli anni 1960 negli USA, venne chiamata "la grande terra desolata," sembrava che la TV dovesse rovinare la mente di tutti. Si scoprì che le menti di tutti stavano bene. Ci furono delle modifiche, ma pensa alla TV come, o io penso ad essa come... tutte le tecnologie hanno pro e contro. E i social, li stiamo scoprendo ora.
CA: How much of a priority is it for the board of Facebook to really address some of the issues? Or is the belief that, actually, the company has been completely unfairly criticized?
CA: Quanto è prioritario per il consiglio di Facebook affrontare alcune di queste questioni? O è una convinzione che, di fatto, la compagnia è stata criticata in modo totalmente ingiusto?
RH: Oh, it's not completely unfairly. And Mark's leading the charge on fixing Facebook. And he's very passionate about that.
RH: Oh, non è del tutto ingiusto. Mark sta lavorando sodo per sistemare le cose in Facebook. Ed è molto appasionato al riguardo.
CA: Reed, I want to look at another passion of yours. I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire, and you spend a lot of time and indeed, money, on education.
CA: Reed, voglio affrontare un'altra tua passione. Sei andato alla grande con Netflix, sei un miliardario, dedichi molto tempo e denaro nell'istruzione.
RH: Yep.
RH: Già.
CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?
CA: Perché tale passione e cosa stai facendo a riguardo?
RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher. So when I later went into business and became a philanthropist, I think I gravitated towards education and trying to make a difference there. And the main thing I noticed is, you know, educators want to work with other great educators and to create many unique environments for kids. And we need a lot more variety in the system than we have, and a lot more educator-centric organizations. And so the tricky thing is, right now in the US, most schools are run by a local school board. And it has to meet all needs in the community, and, in fact, what we need is a lot more variety. So in the US there's a form of public school called charter public schools, that are run by nonprofits. And that's the big emphasis for me, is if you can have schools run by nonprofits, they are more mission-focused, they support the educators well. I'm on the board of KIPP charter schools, which is one of the larger networks. And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.
RH: Be', subito dopo il college, sono stato docente di matematica. Quando più tardi sono entrato in affari sono diventato un filantropo, credo di essermi orientato verso l'istruzione per cercare di fare lì la differenza. E la cosa principale che ho notato, sai, è che gli educatori amano lavorare con altri bravi educatori per creare ambienti di apprendimento unici per i ragazzi. Nel sistema serve molta più varietà di quella che abbiamo, molte più organizzazioni centrate sugli insegnanti. La cosa strana è che proprio qui, negli Stati Uniti, la maggioranza delle scuole sono gestite da un consiglio direttivo locale, che deve andare incontro ai bisogni della comunità locale, ecco perché ci serve maggiore varietà. Negli Stati Uniti c'è una forma di scuola statale chiamata scuola statale charter, con una gestione no-profit. Ciò ha molta importanza per me, se si possono avere scuole con una gestione no-profit, saranno meglio orientate alla missione, e sosterranno anche gli insegnanti. Io sono nel consiglio delle scuole charter KIPP, che è uno dei network più grandi. Si tratta di 30.000 ragazzi, ogni anno, che ricevono un'istruzione stimolante.
CA: Paint me a picture of what a school should look like. RH: It depends on the kid. Think about it as: with multiple kids, there's all different needs that need to be met, so there's not any one model. And you want to be able to choose, depending on your kid and what you think they need. But they should be very educator-centric and curious and stimulating and all of those things. And this whole idea of 30 kids in fifth grade, all learning the same thing at the same time, you know, is clearly an industrial throwback. But changing that, given the current government structure, is super hard. But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds, letting kids try new things. And so think of it as the governance reform, that is, the nonprofit, to allow the educational changes.
CA: Fammi il quadro di come dovrebbe essere una scuola. RH: Dipende dai ragazzi. Pensala così: con tanti ragazzi, ci sono bisogni diversi a cui andare incontro, non c'è un modello unico. Vuoi poter scegliere, a seconda dei ragazzi e di cosa pensi che necessitino. Ma le scuole dovrebbero essere centrate sugli educatori, essere stimolanti, saper attirare, eccetera. L'idea stessa che 30 bambini di quinta elementare imparino tutti la stessa cosa nello stesso momento, be', è un chiaro retaggio industriale. Ma modificare tutto ciò, vista l'attuale struttura governativa, è davvero arduo. Queste scuole innovative no-profit stanno spostando i confini, permettono ai ragazzi di provare cose nuove. Possiamo pensare al no-profit come una riforma amministrativa, per permettere cambiamenti nell'educazione.
CA: And sometimes the criticism is put that charter schools, intentionally or unintentionally, suck resources away from the public school system. Should we be concerned about that?
CA: Talvolta, intenzionalmente o no, le scuole charter vengono accusate di togliere risorse al sistema scolastico statale. Dovremmo preoccuparci?
RH: Well, they are public schools. I mean, there's these multiple types of public schools. And if you look at charters as a whole, they serve low-income kids. Because if high-income kids get in trouble, the parents will send them to a private school or they move neighborhoods. And low-income families generally don't have those choices. Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch. And the college admissions for KIPP is fantastic.
RH: Be', sono scuole statali. Ci sono molti tipi di scuole statali. Se guardi le scuole charter nel complesso, educano ragazzi con basso reddito. Perché se i ragazzi ricchi vanno nei guai, i genitori li mandano in una scuola privata o si trasferiscono. Le famiglie a basso reddito di solito non hanno questa scelta. In KIPP, l'80% dei bambini sono a basso reddito, i pranzi gratis o ridotti. E le ammissioni al college per KIPP sono favolose.
CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago, you're committed to giving away more than half of your fortune during your lifetime. Can I cheekily ask how much you've invested in education in the last few years?
CA: Reed, alcuni anni fai hai firmato il "Giving Pledge", un impegno a donare più della metà delle tue ricchezze nel corso della tua vita. Posso chiederti sfacciatamente quanto hai investito nell'istruzione negli ultimi anni?
RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds, but we're continuing to invest and --
RH: Circa duecento milioni, non lo so con precisione, ma continuiamo a investire e..
(Applause)
(Applausi)
thank you all --
Grazie a tutti.
(Applause)
(Applausi)
You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time, working for John Doerr. And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics. I love business, I love competing. I love going up against Disney and HBO.
Sai, onestamente, per un po' ho tentato di fare politica a tempo pieno, lavorando per John Doerr. E anche se amavo lavorare per John, la politica non mi soddisfa. Amo gli affari, la competizione. Amo farmi avanti contro la Disney e la HBO.
(Laughter)
(Risate)
That's what gets me going. And now I do that to really increase Netflix's value, which allows me to write more checks to schools. And so for now, it's the perfect life.
Questo è ciò che mi motiva. Ora lo faccio per aumentare il valore di Netflix, il che mi permette di firmare più assegni per le scuole. Per ora, è una vita perfetta.
CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives and the lives of many kids.
CA: Reed, sei una persona straordinaria, hai cambiato le nostre vite, hai cambiato le vite di molti ragazzi.
Thank you so much for coming to TED.
Grazie per essere venuto a TED.
(Applause)
(Applausi)