Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed by so many aspects of Netflix. You're full of surprises, if I may say so. One of those surprises happened, I think about six years ago. So, the company back then was doing really well, but you were basically a streaming service for other people's films and TV content. You'd persuaded Wall Street that you were right to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs, so you were doing it by streaming. And you were growing like a weed -- you had more than six million subscribers and healthy growth rates, and yet, you chose that moment to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision. What was that decision, and what motivated it?
Chris Anderson: Már hosszú ideje lenyűgöz és ámulatba ejt több szempontból is a Netflix. Tele vagy meglepetésekkel. Az egyik meglepetésre hat éve került sor. A cégnek akkoriban igen jól ment, tulajdonképpen más cégek filmjeit és TV-műsorait közvetítettétek. Meggyőzted a Wall Streetet, hogy igazad volt, mikor meghoztad a radikális döntést, miszerint DVD-k küldözgetése helyett a tartalmat ti közvetítitsétek. Hihetetlen mértékben növekedtetek, több mint hatmillió követőtök, jó növekedési rátátok volt, és mégis, abban a pillanatban óriási, igazán kockázatos döntést hoztál. Mi volt ez a döntés, és mi motiválta?
Reed Hastings: Well, cable networks from all time have started on other people's content and then grown into doing their own originals. So we knew of the general idea for quite a while. And we had actually tried to get into original content back in 2005, when we were on DVD only and buying films at Sundance -- Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD -- we were a mini studio. And it didn't work out, because we were subscale. And then, as you said, in 2011, Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content, got very excited about "House of Cards." And at that time, it was 100 million dollars, it was a fantastic investment, and it was in competition with HBO. And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.
Reed Hastings: A kábelhálózatok mindig is mások tartalmait közvetítették, ezután tudtak kiteljesedni és saját tartalmat gyártani. Egy ideje már tisztában voltunk azzal, hogyan is működik ez. 2005-ben próbálkoztunk már egyedi tartalommal, mikor még DVD-kel és a Sundance filmjeinek vásárlásával foglalkoztunk. Kiadtuk DVD-n Maggie Gyllenhaal Sherrybabyjét. Kis stúdió voltunk. Nem működött, mert túl kicsik voltunk. Akkor pedig – ahogy említetted – 2011-ben a tartalomért felelős partneremet a Netflixnél, Ted Sarandost nagyon felizgatta a Kártyavár. Abban az időben az 100 millió dollárt érő fantasztikus beruházás volt. Az HBO-val versenyeztünk. Igazi áttörés volt, hogy ő azonnal befektetett.
CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company at that time. But how could you get confident that that was actually worth doing? If you got that wrong, it might have been really devastating for the company.
CA: A cég akkori jövedelmének jelentős hányada volt ez. Hogyan lehettél ennyire biztos abban, hogy érdemes? Tönkre is tehette volna a céget, ha balul üt ki.
RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it. We were like, "Holy ...!" -- I can't say that. Yeah, it was scary.
RH: Igen, nem voltunk biztosak. Úgy értem, nagy volt a nyomás. Azt mondtuk: "Szent ...!" Nem mondhatom ki. Igen, rémisztő volt.
(Laughter)
(Nevetés)
CA: And with that, it wasn't just producing new content. You also, pretty much with that, if I understand right, introduced this idea of binge-viewing. It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" -- boom! -- all at one time. And that consumer mode hadn't really been tested. Why did you risk that?
CA: Nem csak új tartalom készítéséről volt szó. Így ezzel bevezettétek a binge-viewing, a maraton-nézés fogalmát. Nem úgy volt, hogy "több részen át építjük fel a feszültséget", aztán bumm!, és egyszerre megnézik. Az effajta felhasználói módot még nem tesztelték. Miért kockáztattatok?
RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs. And then there were series, box sets, on DVD. And all of us had that experience watching some of the great HBO content you know, with the DVD -- next episode, next episode. And so that was the trigger to make us think, wow, you know, with episodic content, especially serialized, it's so powerful to have all the episodes at once. And it's something that linear TV can't do. And so both of those made it really positive.
RH: Tudod, DVD-k szállításával nőttünk nagyra. Jöttek a sorozatok, díszdobozban, DVD-n. Mindannyiunk nézett korábban HBO-s sikersorozatokat. A DVD-kkel lehetőség volt egymás után megnézni a részeket. Ez volt a kiváltó ok, ami elgondolkodtatott: hogy ha a különböző epizódok, főleg ha sorozatról van szó, mind egyszerre érhetők el, annak óriási ereje van. Ez a tv-közvetítésből hiányzik. E két dolog miatt nagyon pozitívnak tűnt.
CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away, that an hour spent watching "House of Cards," say, was more profitable to you than an hour spent watching someone else's licensed content?
CA: Azonnal kimatekoztátok, hogy egy órányi Kártyavár nézése jövedelmezőbb számotokra, mint valaki más jogvédett tartalmának egy órányi nézése.
RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level. And so it's really about making the brand stronger, so that more people want to join. And "House of Cards" absolutely did that, because then many people would talk about it and associate that brand with us, whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show -- but they didn't associate it with Netflix, even if they watched it on Netflix.
RH: Mivel előfizetőink vannak, nem szükséges ezt ennyire követnünk. Inkább a márkaerősítés a cél, hogy minél több ügyfelünk legyen. A Kártyavár meghozta ezt a hatást, ugyanis sokan beszéltek róla, a márkát velünk azonosították, míg a Mad Men közvetítését – az AMC nagyszerű műsoráét – nem azonosították a Netflixszel, még akkor sem, ha a Netflixen nézték.
CA: And so you added all these other remarkable series, "Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown," "Black Mirror" -- personal favorite -- "Stranger Things" and so on. And so, this coming year, the level of investment you're planning to make in new content is not 100 million. It's what?
CA: Ezért több jelentős sorozattal bővültetek: Narcos, Jessica Jones, Orange is the New Black, A korona, Fekete Tükör – személyes kedvencem –, Stranger Things stb. A következő évben az új tartalmakba tervezett befektetés mértéke már nem 100 millió. Hanem?
RH: It's about eight billion dollars around the world. And it's not enough. There are so many great shows on other networks. And so we have a long way to go.
RH: Kb. nyolcmilliárd dollár világszerte. És még mindig nem elég. Annyi nagyszerű műsor van más csatornákon. Így hát messze még a vég.
CA: But eight billion -- that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?
CA: De a nyolcmilliárd jóval több, mint bármely másik tartalomközvetítő esetében?
RH: No, Disney is in that realm, and if they're able to acquire Fox, they're even bigger. And then, really, that's spread globally, so it's not as much as it sounds.
RH: Nem, a Disney ekörül mozog, és ha sikerül a Foxot megszerezniük, akkor még több. Ráadásul az összeg eloszlik a világban, ezért nem olyan sok, amennyinek hangzik.
(Laughter)
(Nevetés)
CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business, it feels like from nowhere, this company has come and has really revolutionized the business. It's like, as if Blockbuster one day said, "We're going to make Blockbuster videos," and then, six years later, was as big as Disney. I mean, that story would never have happened, and yet it did.
CA: A Berry Diller-féle média-üzletembereknek úgy tűnik, mintha a cég a semmiből jött volna, és forradalmasította volna a szakmát. Mintha a Blockbuster egy nap azt mondaná: "Blockbuster-videókat fogunk készíteni", és hat évvel később olyan naggyá válnának, mint a Disney. Ez soha nem történhetett volna meg, de mégis megtörtént.
RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know? Everything around us moves really quick.
RH: Ez a rossz az internetben: gyorsan változik. Körülöttünk minden nagyon gyorsan mozog.
CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" -- bold, well thought-through decisions.
CA: Valami szokatlannak kell lennie a Netflix-kultúrában, amely lehetővé tett számotokra ilyen merész – nem állítom, hogy "vakmerő" –, merész, jól átgondolt döntéseket.
RH: Yeah, absolutely. We did have one advantage, which is we were born on DVD, and we knew that that was going to be temporary. No one thought we'd be mailing discs for 100 years. So then you have a lot of paranoia about what's coming next, and that's part of the founding ethos, is really worrying about what's coming next. So that's an advantage. And then in terms of the culture, it's very big on freedom and responsibility. I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter. And we're getting better and better at that. There are some times I can go a whole quarter without making any decisions.
RH: Igen, így van. Egy előnyünk volt: DVD-kkel kezdtük, tudtuk, hogy az ideiglenes lesz. Nem hittük, hogy 100 évig lemezeket fogunk postázni. Így hát elég sok fejtörést okozott, mi lesz a folytatás. Ez alapító elveink része, törődni a folytatással is. Ez tehát előny. A kultúra pedig igen nagy szabadság és felelősség. Büszke vagyok, hogy negyedévente a lehető legkevesebb döntést hozom meg. Egyre jobbak és jobbak vagyunk ebben. Néha egy egész negyedév eltelik egyetlen döntés nélkül.
(Laughter)
(Nevetés)
(Applause)
(Taps)
CA: But there are some really surprising things about your people. For example, I looked at one survey. It looks like Netflix employees, compared to your peers', are basically the highest paid for equivalent jobs. And the least likely to want to leave. And if you Google the Netflix culture deck, you see this list of quite surprising admonitions to your employees. Talk about a few of them.
CA: Viszont van néhány nagyon meglepő tény az embereiddel kapcsolatban. Pl. olvastam egy kutatást. Úgy tűnik, a Netflix-dolgozók összehasonlítva más hasonló cégekkel - a legjobban fizetettek az azonos munkát végzők közt. Ráadásul ők azok, akik a legkevésbé szeretnének felmondani. Ha a Google-ben megnézed a "Netflix culture deck"-et, a dolgozókat érintő, igen meglepő intelmek listája jelenik meg. Mesélj néhányról.
RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed. This was in the 1990s. And every time someone made a mistake, we tried to put a process in place to make sure that mistake didn't happen again -- so, very semiconductor-yield orientation. And the problem is, we were trying to dummy-proof the system. And then, eventually, only dummies wanted to work there. Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java. But you know, there's always some shift. And the company was unable to adapt, and it got acquired by our largest competitor. And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process but not have chaos. And so then we've developed all these mechanisms, super high-talented people, alignment, talking openly, sharing information -- internally, people are stunned at how much information -- all the core strategies, etc. We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize? We do the opposite, which is: everybody gets all the information. So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people and the ability to do things. I find out about big decisions now that are made all the time, I've never even heard about it, which is great. And mostly, they go well.
RH: Az első cégemben eléggé folyamatorientáltak voltunk. Ez az 1990-es években volt. Mikor valaki hibázott, mindig eljárást dolgoztunk ki rá, hogy a hiba többé ne forduljon elő: szóval nagyon egyirányú volt. A gond az volt, hogy hülyebiztossá akartuk tenni a rendszert. Így végül csak hülyék szerettek ott dolgozni. Ezután a piac megváltozott, a C++ programnyelvet Javára cserélték. Mindig van változás. A cég képtelen volt hozzá alkalmazkodni, és a legnagyobb versenytársunk megszerezte. A Netflixszel arra törekedtem, hogy eljárások nélkül dolgozzunk, de ne is uralkodjon káosz. Ezért kifejlesztettük e mechanizmusokat: kiváló, tehetséges emberek, összehangoltság, nyílt beszéd, információmegosztás – belül az embereket megdöbbenti az információ mennyisége –, alapvető stratégiák stb. Mi vagyunk az anti-Apple; tudod, mennyire túlszervezettek? Mi az ellenkezője vagyunk: mindenki minden információt megkap. Mi a felelősségtudatot és tettrekészséget igyekszünk kialakítani mindenkiben. Folyamatosan meghozott, fontos döntések derülnek ki számomra, amelyekről még nem is hallottam, és ez nagyszerű. Többségük beválik.
CA: So you just wake up and read them on the internet.
CA: Te csak felkelsz, és elolvasod őket a neten.
RH: Sometimes.
RH: Néha.
CA: "Oh, we just entered China!"
CA: "Ó, most léptünk be Kínába!"
RH: Yeah, well that would be a big one.
RH: Igen, az nagy dobás lenne.
CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ... There's just --
CA: Azért megengeded a dolgozóidnak, hogy maguk osszák be szabadságukat, és... Csak...
RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation, because most people, in practice, do that, anyway. But yeah, there's a whole lot of that freedom.
RH: De ez nagy és szimbolikus szabadság, mivel a legtöbbjüknek gyakorlatban is van lehetősége rá. De valóban, igen nagy a szabadság.
CA: And courage, you ask for as a fundamental value.
CA: A bátorság pedig alapvető érték, amelyet megkövetelsz.
RH: Yeah, we want people to speak the truth. And we say, "To disagree silently is disloyal." It's not OK to let some decision go through without saying your piece, and typically, writing it down. And so we're very focused on trying to get to good decisions through the debate that always happens. And we try not to make it intense, like yelling at each other -- nothing like that. You know, it's really curiosity drawing people out.
RH: Igen, szeretnénk, ha igazat mondanának. Azt valljuk: "Csendben ellentmondani hűtlenség." Az nincs rendjén, hogy egy döntést a véleményük nélkül fogadjunk el, általában anélkül, hogy leírnák. Jó döntésekre törekszünk, de előtte mindig megvitatjuk őket. Igyekszünk kiabálás nélkül, nem élesen. Semmi ilyesmi. Nagyon izgalmas kifaggatni másokat.
CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems, which is this vast trove of data, a word we've heard a certain amount about this week. You've often taken really surprising stances towards building smart algorithms at Netflix. Back in the day, you opened up your algorithm to the world and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got? If so, we'll pay you a million dollars." You paid someone a million dollars, because it was like 10 percent better than yours.
CA: Másik titkos fegyvered a Netflixnél az adatok hatalmas gyűjteménye, amelyről már hallottunk a héten. Gyakran meglepő a hozzáállásotok a Netflixnél a jól működő algoritmusokhoz. Akkoriban feltártad az algoritmust a világnak, és azt mondtad: "Tud valaki jobbat a mi ajánlásunknál? Ha igen, adok neki egymillió dollárt." Kifizettél valakinek egymilliót, ui. kb. 10%-uk jobb volt, mint a tietek.
RH: That's right.
RH: Így igaz.
CA: Was that a good decision? Would you do that again?
CA: Jó döntés volt? Újra megtennéd?
RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007. But you know, we haven't done it again. So clearly, it's a very specialized tool. And so think of that as a lucky break of good timing, rather than a general framework. So what we've done is invest a lot on the algorithms, so that we feature the right content to the right people and try to make it fun and easy to explore.
RH: Igen, rendkívül izgalmas volt akkoriban; 2007 körül történt. De tudod, még nem próbáltuk ki újra, így nyilvánvalóan, ez nagyon specializált eszköz. Tekintsd ezt jól időzített lehetőségnek, inkább, mint tudatos tervnek. Ezért sokat fektettünk az algoritmusokba, így a megfelelő tartalmat a megfelelő embereknek ajánljuk fel, szórakoztatóvá és könnyűvé téve a böngészést.
CA: And you made this, what seems like a really interesting shift, a few years ago. You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think? Which ones of these are your best movies?" And then tried to match those movies with recommendations for what was coming. And then you changed away from that. Talk about that.
CA: Erre az izgalmas változtatásra néhány éve került sor. Megkérdeztétek az embereket: "Itt van 10 film, mit gondolsz róluk? Közülük melyik a legjobb?" Majd megpróbáltátok ezeket a soron következő filmajánlással párosítani. Később eltértetek ettől. Mesélj róla.
RH: Sure. Everyone would rate "Schindler's List" five stars, and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars. But, in fact, when you looked at what they watched, it was almost always Adam Sandler. And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality, that's sort of our aspirational self. And it works out much better to please people to look at the actual choices that they make, their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.
RH: Persze. Mindenki öt csilagot adna a Schindler listájára, Adam Sandler "The Do-Over" c. filmjére pedig hármat. De valójában, mikor megfigyeled, mit néztek, majdnem mindig Adam Sandlert. Az értékelésnél metakognitívak vagyunk a minőséget illetően, ez egyfajta elvárt én. Sokkal jobban működik az, ha tényleges választásaikat figyeljük meg: az, hogy mennyire élvezik az egyszerű örömöket, felfedi preferenciáikat.
CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this, because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix, for the internet as a whole. The difference between aspirational values and revealed values. You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said, you watched what they did, and then found the stuff that, "Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes, called 'Nailed It!'"
CA: Pár percig beszéljünk erről, mivel ez nem csak a Netflixnek, de az internet egészének hatalmas dolog: az aspirációs és a felfedett értékek közötti különbség. Nemigen vetted figyelembe, mit mondtak az emberek, azt nézted, mit csináltak, majd rájöttél effélékre: "Uramisten, sosem gondoltam volna, hogy egy rossz receptekről szóló műsor, a 'Nailed It!'" tetszene.
RH: Called "Nailed It!" Right.
RH: A"Nailed It!", pontosan.
CA: It's hilarious. I would never have even thought of that. But aren't there risks with this, if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?
CA: Zseniális. Nem is gondoltam volna rá. Nincs abban kockázat, ha e felfedett értékek túl messzire visznek?
RH: Well, we get a lot of joy from making people happy, Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!" And it's fun, and it's not stressful. Other times, people want to watch very intensive film. "Mudbound" was Oscar-nominated, it's a great, very intensive film. And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound," which is dramatically bigger than it would have been in the theaters or any other distribution. And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli. And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.
RH: Örömünkre szolgál, ha az embereket boldoggá tesszük. Néha csak lazítani szeretnénk, "Nailed It!"-féle műsorra vágyunk. Szórakoztatóra és nem stresszesre. Máskor mélyrehatóbb filmekre vágyunk. A Mudboundot Oscar-díjra jelölték, nagyszerű, szívbemarkoló film. Több mint 20 millió órányi nézettsége volt a Mudboundnak, ami sokkal nagyobb, mintha mozik vagy más forgalmazó vetítette volna. Így hát van egy kevés édességünk is, viszont van egy csomó zöldségünk. Ha jó az arány, egészséges az étrend.
CA: But -- yes, indeed. But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli and towards the candy, if you're not careful? We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms tend to, just by actually being smarter, tend to drive people towards more radical or specific content. It'd be easy to imagine that Netflix algorithms, just going on revealed values, would gradually --
CA: De az algoritmusok szerinti tendencia zöldségek helyett az édességek felé mutat, ha nem vagy elég óvatos? Épp most volt egy előadás: az algoritmusok a YouTube-on egyre okosabbak, így hajlamosak az embereket radikálisabb vagy jellemzőbb tartalom felé terelni. Könnyű elképzelni, a Netflix-algoritmusok csak a felfedett értékekből fokozatosan...
RH: Right, get too base --
RH: Igen, eléggé alapvető...
CA: We'd all be watching violent pornography or something. Or some people would, you know. But, how --
CA: Mindegyikünk erőszakos pornográf vagy egyéb tartalmakat fog nézni. Vagy néhányan. De hogyan...
(Laughter)
(Nevetés)
Not me! I'm the child of a missionary, I don't even think about these things. But --
Nem én! Misszionárius gyermeke vagyok, nem is gondolok ilyesmikre. De...
(Laughter)
(Nevetés)
But I mean, it's possible, right?
De ez lehetséges, ugye?
RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms. It's a mix of judgment and what we carry, and we're a curated service versus a platform like Facebook and YouTube, so we have an easier set of issues, which is: What are these great films and series that we acquire? But then within that, the algorithm is a tool.
RH: A gyakorlatban igazad van, nem támaszkodhatsz csak algoritmusokra. Ez a megítélés és a tartalmaink elegye, válogatott szolgáltatás – a Facebook vagy a YouTube felületétől eltérően – ezért sokkal egyszerűbb az ügy: Melyik nagyszerű filmeket és sorozatokat szerezzük be? De ebben az algoritmus csak az egyik eszköz.
CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters. As a business, what matters, I presume, is fundamentally just growing subscribers. I mean, that's your unique advantage. Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix, that is what will make them re-subscribe? Or is it even more about having shows that might not have been so much time as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever? But just get into them more; they just think, "That was nourishing, that was extraordinary, I'm so glad I watched that with my family." Isn't there a version of the business model that would be less content but more awesome content, possibly even more uplifting content?
CA: John Doerr éppen most beszélt a lényeges dolgok méréséről. Egy üzletnek szerintem alapvetően az előfizetők növekvő száma a fontos. Ez a kivételes előnyötök. Az előfizetők csupán a Netflixen töltött idő függvényében növekszenek, és emiatt iratkoznak fel újra? Vagy inkább a rövidebb, kevésbé időigényes műsorok miatt, mint pl. a "Nailed It!" egy teljes évada? Elmélyülve bennük azt gondolják: "Tartalmas és különleges volt, olyan boldog vagyok, hogy a családdal néztem." Létezik üzleti modell, amelyben kevesebb a tartalom, viszont sokkal jobb, lehetőleg még felemelőbb?
RH: And people choose that uplifting content. I think you're right, which is, when people talk about Netflix, they talk about the shows that move them: "13 Reasons Why" or "The Crown." And that is way disproportionate and positive impact, even for the subscriber growth that you talked about is those couple big, memorable shows. But what we want to do is offer a variety. You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it; you want to try different things. And what we haven't seen is this, say, race to the bottom of your violent pornography kind of examples. Instead, we've seen great viewing across a whole range -- "Black Mirror" -- we're filming season five now. And that was a struggling show when it was only in the BBC. And with the distribution of on-demand, you can make these much bigger shows.
RH: Az emberek pedig ezt választják. Igazad van; ha az emberek a Netflixről szólva az őket megindító műsorokról beszélgetnek: 13 Reasons Why vagy A korona. Nagyon aránytalan és pozitív hatása van még az előfizetők gyarapodására is annak a néhány nagy, emlékezetes műsornak. Viszont mi változatosságot szeretnénk. Nem akarjuk minden este ugyanazt nézni, bármennyire is kedveljük; különböző dolgokat szeretnénk. Mi még nem tapasztaltuk meg az erőszakos pornográfia-féle példákat. Ehelyett nagy nézettségű a Fekete Tükör, már az ötödik évadját forgatjuk. Ez a sorozat a BBC-n nagyon küszködött. Az igény szerinti forgalmazással ezek a műsorok sokkal népszerűbbé válnak.
CA: You're telling me humans can get addicted by their angels as well as their demons.
CA: Azt állítod, hogy saját démonaink vagy angyalaink is függővé tehetnek.
RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms, we think about it as, you know: What are you going to do with your time and when you want to relax? You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube, or you can watch Netflix. And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods, then more often, people will choose us.
RH: Igen, de nem függőségnek vesszük, hanem inkább: Mit csinálsz majd pihenésképp? Nézhetik a kábeltévét, játszhatnak videójátékokkal, YouTube-ozhatnak vagy nézhetik a Netflixet. Ha mindent kihozunk magunkból különböző hangulatú műsorokkal, majd minket választanak gyakrabban.
CA: But you have people in the organization who are looking regularly at the actual impacts of these brilliant algorithms that you've created. Just for reality check, just, "Are we sure that this is the direction we want to go?"
CA: A szervezetben többen azzal foglalkoznak, hogy időről-időre a briliáns algoritmusaid aktuális hatásait vizsgálják. Csupán tesztként: "Biztos, hogy ebbe az irányba szeretnénk menni?"
RH: You know, I think we learn. And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool." The algorithm’s one part, the way we commission the content, our relationships with societies. So there's a lot of ways that we have to look at it. So if you get too stuck in "Let's just increase viewing" or "Just increase subscribers," you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be. So think of it as this multiple measures of success.
RH: Tanulunk. Alázatosnak kell lenni és elismerni: "Nincsen tökéletes eszköz." Az algoritmus csak az egyik dolog, fontos a tartalom közvetítése és kapcsolatunk a társadalmakkal is. Nagyon sokféleképpen nézhetjük a dolgot. Ha megrekedünk a "Csak emeljük a nézettséget" vagy "Gyarapítsuk az előfizetőket" jelszónál, valószínűtlen a növekedés és az óhajtott menő cég kiépítése. Úgy vedd, hogy ez mind a siker egy-egy mércéje.
CA: So, speaking of algorithms that have raised questions: You were on the board of Facebook, and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him. What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?
CA: Az algoritmusokról szólva felmerül a következő: a Facebook vezetőségében voltál, úgy gondolom, Mark Zuckerbergnek valamiféle mentorálást is tartottál. Mit érdemes tudni róla, amit még nem tudunk?
RH: Well, many of you know him or have seen him. I mean, he's a fantastic human being. Really first-class. And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook, are clearly trying to grow up quickly. And we see that with all new technologies. I mean, yesterday we were talking about printed DNA, and it's like: could be fantastic or could be horrific. And you know, all new technologies -- when television was first popular in the 1960s in the US, it was called a "vast wasteland," and that television was going to rot the minds of everybody. It turns out everybody's minds were fine. And there were some adjustments, but think of it as -- or, I think of it as -- all new technologies have pros and cons. And in social, we're just figuring that out.
RH: Sokatok ismeri vagy láthatta őt. Ő fantasztikus ember. lgazán elsőosztályú. E közösségi felületek, mindegy, hogy YouTube vagy Facebook, nyilván igyekeznek gyorsan növekedni. Láttuk ezt az új technológiákon keresztül. Tegnap a nyomtatott DNS-ről beszéltünk, az pedig fantasztikus vagy rettenetes is lehet. Minden új technológia... mikor a televízió elterjedt az 1960-as évek USA-jában, csak úgy hívták: a "hatalmas sivárság," és azt mondták, hogy a televízió mindenki elméjét leépíti. Kiderült, hogy mindenki elméje rendben volt. Volt néhány szabályozás, gondolj rá úgy, vagyis én gondolok rá úgy, hogy minden új technológiának van előnye, hátránya. A közösségi médiában most jövünk rá, melyek ezek.
CA: How much of a priority is it for the board of Facebook to really address some of the issues? Or is the belief that, actually, the company has been completely unfairly criticized?
CA: Milyen prioritással bír a Facebook vezetőségében, hogy komolyabban foglalkozzanak néhány üggyel? Vagy úgy hiszik, a céget teljesen igaztalanul vádolták meg?
RH: Oh, it's not completely unfairly. And Mark's leading the charge on fixing Facebook. And he's very passionate about that.
RH: Ó, nem teljesen igaztalanul. És Mark nagyon keményen dolgozik a Facebook javításán. Nagyon elkötelezett eziránt.
CA: Reed, I want to look at another passion of yours. I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire, and you spend a lot of time and indeed, money, on education.
CA: Reed, szeretnék egy másik szenvedélyedről beszélni. Hihetetlenül jó munkát végeztél a Netflixszel, milliárdos vagy, oktatásra nagyon sok időt és pénzt fordítasz .
RH: Yep.
RH: Igen.
CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?
CA: Honnan ez a szenvedély, és mit teszel érte?
RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher. So when I later went into business and became a philanthropist, I think I gravitated towards education and trying to make a difference there. And the main thing I noticed is, you know, educators want to work with other great educators and to create many unique environments for kids. And we need a lot more variety in the system than we have, and a lot more educator-centric organizations. And so the tricky thing is, right now in the US, most schools are run by a local school board. And it has to meet all needs in the community, and, in fact, what we need is a lot more variety. So in the US there's a form of public school called charter public schools, that are run by nonprofits. And that's the big emphasis for me, is if you can have schools run by nonprofits, they are more mission-focused, they support the educators well. I'm on the board of KIPP charter schools, which is one of the larger networks. And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.
RH: A főiskola után középiskolai matektanár voltam. Később, mikor az üzleti szférába kerültem, és filantróp lettem, vonzott az oktatás, és próbáltam változást hozni. A legfőbb dolog, amit észrevettem, hogy a pedagógusok nagyszerű pedagógusokkal akarnak dolgozni, és szeretnének egyedi légkört teremteni a gyerekeknek. Sokkal nagyobb változatosságra van szükség a mostaninál, és több pedagógusközpontú szervezetre. Ma az USA-ban az a gond, hogy a legtöbb iskola helyi igazgatású. A közösség összes igényét ki kell elégíteniük, és nagyobb változatosságra lenne szükség. Az USA-ban van egyfajta állami iskola, a nonprofit szervezetek irányította alapítványi iskolák. Nagy hangsúlyú számomra az, hogy ha nonprofit szervezetek irányítanak iskolákat, sokkal nagyobb küldetéstudatuk van, jobban támogatják a pedagógusokat is. Tagja vagyok a KIPP-iskolák vezetésének, amely az egyik legnagyobb hálózat. 30 000 gyermek kap igen ösztönző oktatást évente.
CA: Paint me a picture of what a school should look like. RH: It depends on the kid. Think about it as: with multiple kids, there's all different needs that need to be met, so there's not any one model. And you want to be able to choose, depending on your kid and what you think they need. But they should be very educator-centric and curious and stimulating and all of those things. And this whole idea of 30 kids in fifth grade, all learning the same thing at the same time, you know, is clearly an industrial throwback. But changing that, given the current government structure, is super hard. But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds, letting kids try new things. And so think of it as the governance reform, that is, the nonprofit, to allow the educational changes.
CA: Írd le, milyennek kéne lennie egy iskolának. RH: Ez gyermektől függ. Gondolj bele: sok gyermek, sok, különböző igénnyel, szóval nincs egyetlen modell. A gyermeked igényeitől függően szeretnél dönteni. Viszont nagyon oktatásközpontúnak, kíváncsinak és ösztönzőnek kell lenniük, egyebek mellett. Az elv, hogy az ötödikben 30 gyerek ugyanazt tanulja ugyanabban az időben, az nyilvánvaló visszalépés az iparosítás időszakába. Ezt megváltoztatni a jelenlegi kormányzati struktúrával pokoli nehéz. De az innovatív, nonprofit iskolák feszegetik a határokat, a gyerekek új dolgokat próbálhatnak ki. Olyan, mint az irányítási reform, ez a nonprofit lényege, hogy az oktatásban lehetővé teszi a változásokat.
CA: And sometimes the criticism is put that charter schools, intentionally or unintentionally, suck resources away from the public school system. Should we be concerned about that?
CA: Néha kritika éri az alapítványi iskolát, hogy akarva-akaratlanul is forrásokat von el az állami iskolarendszertől. Aggódnunk kéne efelől?
RH: Well, they are public schools. I mean, there's these multiple types of public schools. And if you look at charters as a whole, they serve low-income kids. Because if high-income kids get in trouble, the parents will send them to a private school or they move neighborhoods. And low-income families generally don't have those choices. Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch. And the college admissions for KIPP is fantastic.
RH: Ezek is állami iskolák. Többfajta állami iskola létezik. Ha az alapítványiakra egyként tekintünk, szegényebb gyerekeket segítenek. Ha tehetősebbek gyerekei bajba keverednek, a szülők átíratják őket magániskolába, vagy máshová költöznek. Az alacsonyabb jövedelmű családoknak erre nincs lehetőségük. A KIPP-hez hasonlóan a gyermekek 80%-a ingyenes vagy kedvezményes ebédet kap. És a KIPP főiskolai felvételijei fantasztikusak.
CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago, you're committed to giving away more than half of your fortune during your lifetime. Can I cheekily ask how much you've invested in education in the last few years?
CA: Reed, néhány éve csatlakoztál The Giving Pledge-hez, elkötelezted magad, hogy vagyonod több mint felét elajándékozod életed során. Szemtelenül megkérdezhetem, mennyit fektettél az oktatásba az elmúlt néhány évben?
RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds, but we're continuing to invest and --
RH: Néhány milliárdot, nem tudom pontosan, mennyit, de folyamatosan befektetünk, és...
(Applause)
(Taps)
thank you all --
köszönöm mindenkinek...
(Applause)
(Taps)
You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time, working for John Doerr. And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics. I love business, I love competing. I love going up against Disney and HBO.
Őszintén, egy ideig próbáltam főállásban politizálni, John Doerrnek dolgoztam. Hiába szerettem Johnnak dolgozni, nem élveztem a politikát. A vállalkozást, a versenyt szeretem. Szeretek versenybe szállni a Disney vagy az HBO ellen.
(Laughter)
(Nevetés)
That's what gets me going. And now I do that to really increase Netflix's value, which allows me to write more checks to schools. And so for now, it's the perfect life.
Ez izgat. Pontosan ezt teszem, hogy a Netflix értékesebbé váljon, így több csekket írhassak az iskoláknak. Egyelőre ez a tökéletes élet.
CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives and the lives of many kids.
CA: Reed, nagyszerű ember vagy, mindannyiunk és megannyi gyermek életét megváltoztattad.
Thank you so much for coming to TED.
Köszönöm, hogy eljöttél a TED-be.
(Applause)
(Taps)