Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed by so many aspects of Netflix. You're full of surprises, if I may say so. One of those surprises happened, I think about six years ago. So, the company back then was doing really well, but you were basically a streaming service for other people's films and TV content. You'd persuaded Wall Street that you were right to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs, so you were doing it by streaming. And you were growing like a weed -- you had more than six million subscribers and healthy growth rates, and yet, you chose that moment to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision. What was that decision, and what motivated it?
כריס אנדרסון: זה זמן רב שאני כל כך מוקסם ונדהם מכה הרבה היבטים הקשורים בנטפליקס. אתם מלאים בהפתעות, אם מותר לי להתבטא כך. אחת מההפתעות האלה התרחשה, אני מעריך, לפני שש שנים. החברה אז, הצליחה לא רע, אבל הייתם בעצם שירות הזרמת תוכן של סרטים וסדרות שנעשו על-ידי אחרים. שכנעתם את וול-סטריט שצדקתם כשעשיתם את המעבר הקיצוני מסתם שליחה של סרטי די.וי.די. לאנשים, לעיסוק בהזרמת תוכן. וצמחתם במהירות רבה, היו לכם יותר מששה מיליון מנויים וקצב גידול בריא, ובכל זאת, בחרתם באותו זמן לעשות מהלך ענק, באמת, החלטתם להמר בגדול על החברה. מה היתה אותה החלטה, ומה הניע אתכם?
Reed Hastings: Well, cable networks from all time have started on other people's content and then grown into doing their own originals. So we knew of the general idea for quite a while. And we had actually tried to get into original content back in 2005, when we were on DVD only and buying films at Sundance -- Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD -- we were a mini studio. And it didn't work out, because we were subscale. And then, as you said, in 2011, Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content, got very excited about "House of Cards." And at that time, it was 100 million dollars, it was a fantastic investment, and it was in competition with HBO. And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.
ריד הסטינגס: ובכן, כל חברות הכבלים התחילו עם תוכן שנוצר ע"י אחרים ואז צמחו ע"י יצירת תוכן משל עצמם. לכן הכרנו את הרעיון הכללי מזה זמן. ולמעשה ניסינו להכנס לעולם התוכן המקורי כבר ב-2005, כאשר עסקנו רק בדי. וי. די. ורכשנו סרטים בפסטיבל סאנדנס -- כמו מגי ג'ילנהול, "שרי בייבי", אותו הפצנו על די. וי. די. -- היינו מיני-אולפן. וזה לא הצליח, כי פעלנו בקטן. ואז, כפי שסיפרת, בשנת 2011, טד סָרָנְדוס, שותפי בנטפליקס, שאחראי על התוכן, התלהב מאד מ"בית הקלפים". באותו זמן, זה היה 100 מיליון דולר, זו היתה השקעה נהדרת, ו-HBO התחרו איתנו על הסדרה. זו אכן היתה פריצת-הדרך, שהוא ממש חזה אותה מראש.
CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company at that time. But how could you get confident that that was actually worth doing? If you got that wrong, it might have been really devastating for the company.
כריס: אבל זה היה אחוז משמעותי מהכנסות החברה באותה תקופה. איך יכולתם להיות בטוחים שזה דבר שאכן שווה לעשותו? אם הייתם טועים פה, זה עלול היה להיות הרסני לגמרי עבור החברה.
RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it. We were like, "Holy ...!" -- I can't say that. Yeah, it was scary.
ריד: נכון, לא היה לנו כל בטחון. היה הרבה מתח כרוך בזה. היינו במצב של, "מה לעזאזל...!" אני לא יכול להגיד את זה. אכן, זה היה מפחיד.
(Laughter)
(צחוק)
CA: And with that, it wasn't just producing new content. You also, pretty much with that, if I understand right, introduced this idea of binge-viewing. It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" -- boom! -- all at one time. And that consumer mode hadn't really been tested. Why did you risk that?
כריס: ונוסף על כך, לא היה מדובר רק על יצירת תוכן חדש. אתם נם, די בסמוך לזה, אם אני מבין נכון, הצגתם לעולם את הרעיון הזה של צפיית בינג'. לא היה מדובר רק ב"אנחנו עומדים להפיק את הפרקים האלו וליצור התלהבות", ובום! הכל בבת אחת. ושיטת הצריכה הזאת מעולם עוד לא נוסתה. למה סיכנתם את זה?
RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs. And then there were series, box sets, on DVD. And all of us had that experience watching some of the great HBO content you know, with the DVD -- next episode, next episode. And so that was the trigger to make us think, wow, you know, with episodic content, especially serialized, it's so powerful to have all the episodes at once. And it's something that linear TV can't do. And so both of those made it really positive.
ריד: כפי שאתה יודע, צמחנו על מכירה של די. וי. די. ואז היו סדרות, סטים בקופסה, על די. וי. די. ולכולנו היתה את החווייה הזו של צפייה בתוכן הנהדר של HBO כשעם הדי. וי. די. -- מקפיצים לפרק הבא, לפרק הבא. וזה מה שגרם לנו לחשוב, וואו, עם תוכן הבנוי פרקים, במיוחד עם סיפור המתמשך ביניהם, זה כל כך חזק לקבל את כל הפרקים ביחד. וזה משהו ששידורי הטלויזיה הלינארית לא יכולים לעשות. וכך שני הנושאים האלה הפכו את זה לדבר ממש חיובי.
CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away, that an hour spent watching "House of Cards," say, was more profitable to you than an hour spent watching someone else's licensed content?
כריס: אם כך, האם החשבון היה מאד פשוט כבר מההתחלה, ששעה של צפייה, נאמר, ב"בית הקלפים", היתה רווחית עבורכם יותר משעת צפייה בתוכן שאת זכויותיו רכשתם ממישהו אחר?
RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level. And so it's really about making the brand stronger, so that more people want to join. And "House of Cards" absolutely did that, because then many people would talk about it and associate that brand with us, whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show -- but they didn't associate it with Netflix, even if they watched it on Netflix.
ריד: מכיוון שאנחנו שירות מבוסס מנויים, אנחנו לא צריכים לעקוב ברמה הזאת. העניין הוא למעשה איך לחזק את המותג, כדי שיותר אנשים יירצו להצטרף. ו"בית הקלפים" ללא ספק עשה זאת, כי אז אנשים רבים דיברו על זה וקישרו את המותג הזה אלינו, בעוד ש"מֵד מן" ששידרנו -- סדרה נהדרת מבית אֵי. אמ. סי. -- לא קישרו אותה עם נטפליקס, אפילו אם צפו בה דרך נטפליקס.
CA: And so you added all these other remarkable series, "Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown," "Black Mirror" -- personal favorite -- "Stranger Things" and so on. And so, this coming year, the level of investment you're planning to make in new content is not 100 million. It's what?
כריס: ואז הוספתם את כל הסדרות האחרות המצויינות האלה, "נרקוס", "ג'סיקה ג'ונס", "כתום הוא השחור החדש", "הכתר", "מראה שחורה", האהובה עלי באופן אישי, "דברים מוזרים" וכן הלאה. ובשנה הקרובה, מידת ההשקעה שאתם מתכננים בתוכן חדש אינה 100 מיליון. כמה היא?
RH: It's about eight billion dollars around the world. And it's not enough. There are so many great shows on other networks. And so we have a long way to go.
ריד: היא בערך 8 מיליארד דולר בכל רחבי העולם. וזה לא מספיק. יש כל כך הרבה תכניות ברשתות האחרות. לכן יש עוד דרך ארוכה לפנינו.
CA: But eight billion -- that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?
כריס: אבל 8 מיליארד, זה הרבה יותר מאשר כל חברת תוכן היום?
RH: No, Disney is in that realm, and if they're able to acquire Fox, they're even bigger. And then, really, that's spread globally, so it's not as much as it sounds.
ריד: לא, דיסני נמצאים בתחום הזה, ואם הם יצליחו לרכוש את פוקס, הם יהיו אפילו גדולים יותר. ובאמת, זו השקעה שנפרשת על כל העולם, כך שזה לא כל כך הרבה כמו שזה נשמע.
(Laughter)
(צחוק)
CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business, it feels like from nowhere, this company has come and has really revolutionized the business. It's like, as if Blockbuster one day said, "We're going to make Blockbuster videos," and then, six years later, was as big as Disney. I mean, that story would never have happened, and yet it did.
כריס: אבל אם להבהיר, כפי ששמעתי מבארי דילרס ואחרים בעסקי המדיה, זה נראה כאילו משום מקום, הגיחה החברה הזאת, ועשתה מהפכה ממשית בעסק הזה. זה דומה לכך שאם פעם היו אומרים בבלוקבאסטר, "אנו הולכים ליצור וידאו מקורי של בלוקבאסטר", ואז, שש שנים מאוחר יותר, הם היו הופכים להיות גדולים כמו דיסני. כלומר, סיפור כזה מעולם עוד לא קרה, ובכל זאת הנה התרחש.
RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know? Everything around us moves really quick.
ריד: זה מה שיפה ביצור הזה שנקרא אינטרנט, הוא נע מהר, לא כך? הכל סביבנו נע ממש מהר.
CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" -- bold, well thought-through decisions.
כריס: אבל חייב להיות משהו לא רגיל בתרבות של נטפליקס שאיפשר לכם לקבל החלטות כה נועזות, אני לא אומַר "פזיזות", נועזות, שנשקלו היטב.
RH: Yeah, absolutely. We did have one advantage, which is we were born on DVD, and we knew that that was going to be temporary. No one thought we'd be mailing discs for 100 years. So then you have a lot of paranoia about what's coming next, and that's part of the founding ethos, is really worrying about what's coming next. So that's an advantage. And then in terms of the culture, it's very big on freedom and responsibility. I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter. And we're getting better and better at that. There are some times I can go a whole quarter without making any decisions.
ריד: נכון בהחלט. היה לנו יתרון אחד, והוא שנולדנו על בסיס הדי. וי. די., וידענו שזה עומד להיות זמני. אף אחד לא חשב שנשלח בדואר דיסקים עוד 100 שנה. ואז יש לך פרנויה גדולה לגבי מה יהיה השלב הבא, וזה חלק מהאתוס של הקמת חברה, השאלה מה יהיה השלב הבא באמת מדאיגה. אז זה יתרון. ונוסף על כך, במונחים של תרבות עבודה, חלק גדול ממנה מתבסס על חופש ואחריות. אני נוהג להתגאות בכך שאני מחליט כמה שפחות החלטות מדי רבעון. ואנו הולכים ומשתפרים בזה. יש זמנים בהם יכול לעבור רבעון שלם מבלי שאחליט אף החלטה.
(Laughter)
(צחוק)
(Applause)
(מחיאות כפיים)
CA: But there are some really surprising things about your people. For example, I looked at one survey. It looks like Netflix employees, compared to your peers', are basically the highest paid for equivalent jobs. And the least likely to want to leave. And if you Google the Netflix culture deck, you see this list of quite surprising admonitions to your employees. Talk about a few of them.
כריס: אבל ישנם באמת כמה דברים ממש מפתיעים לגבי האנשים שלכם. לדוגמה, קראתי תוצאות משאל אחד. משתמע ממנו שהעובדים של נטפליקס, בהשוואה לעובדים של עמיתיכם, מקבלים את המשכורות הגבוהות ביותר עבור משרות שוות ערך. והם בסבירות הנמוכה ביותר לעזוב. ואם מחפשים בגוגל "מצגת תרבות העבודה של נטפליקס", מגלים רשימה מפתיעה של עצות ואזהרות המופנות לעובדים שלכם. ספר לנו על כמה מהן.
RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed. This was in the 1990s. And every time someone made a mistake, we tried to put a process in place to make sure that mistake didn't happen again -- so, very semiconductor-yield orientation. And the problem is, we were trying to dummy-proof the system. And then, eventually, only dummies wanted to work there. Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java. But you know, there's always some shift. And the company was unable to adapt, and it got acquired by our largest competitor. And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process but not have chaos. And so then we've developed all these mechanisms, super high-talented people, alignment, talking openly, sharing information -- internally, people are stunned at how much information -- all the core strategies, etc. We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize? We do the opposite, which is: everybody gets all the information. So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people and the ability to do things. I find out about big decisions now that are made all the time, I've never even heard about it, which is great. And mostly, they go well.
ריד: טוב, אתה יודע, החֵברה הראשונה שלי -- היינו מאד אובססיביים לגבי תהליכים. זה היה בשנות ה-90. ובכל פעם שמישהו עשה טעות, ניסינו להכניס תהליך שיבטיח שהטעות לא תחזור -- תרבות עבודה של תעשיית חצאי-המוליכים, מאד מוכוון תפוקה. והבעייה היתה שניסינו להפוך את המערכת לחסינה מטעויות מטופשות. ואז, לבסוף, רק טפשים רצו לעבוד בה. אז, כמובן, השוק היה במעבר -- במקרה הזה משפת ++C לג'אווה. וכפי שאתה יודע, תמיד נמצאים באמצע מעבר כלשהו. החברה לא הצליחה להתאים את עצמה, ונרכשה על-ידי המתחרה הגדול ביותר שלנו. ולכן עם נטפליקס, הייתי מאד ממוקד בהרצת החברה ללא תהליכים אבל מבלי שיהיה בה כאוס. ואז פיתחנו את כל המנגנונים האלה, אנשים סופר-כשרוניים, תיאום מהלכי עבודה, דיבור בפתיחות, שיתוף מידע -- בתוך החברה, אנשים המומים מכך שכל כך הרבה מידע -- כל האסטרגיות הליבה וכו' אנחנו כמו "קונטרה לאֵפּל" -- אתה יודע איך הם ממדרים? אנחנו עושים את ההיפך, שזה אומר: כולם נחשפים לכל המידע. אז מה שאנחנו מנסים לעשות זה לבנות תחושת אחריות בקרב אנשים ואת היכולת לחולל דברים. אני מגלה היום שיש החלטות חשובות שנעשות כל הזמן, שאפילו לא שמעתי עליהן לפני כן, שזה דבר גדול. וברוב המקרים הן מתגלות כהחלטות כנכונות.
CA: So you just wake up and read them on the internet.
כריס: אז אתה פשוט קורא עליהן באינטרנט כאשר אתה מתעורר.
RH: Sometimes.
ריד: לפעמים.
CA: "Oh, we just entered China!"
כריס: "הו, הרגע הוחלט שניכנס לסין!"
RH: Yeah, well that would be a big one.
ריד: כן, טוב זו עשויה להיות אחת גדולה.
CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ... There's just --
כריס: אתם מאפשרים לעובדים שלכם לקבוע את זמני החופשה שלהם בעצמם, ו... והם רק --
RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation, because most people, in practice, do that, anyway. But yeah, there's a whole lot of that freedom.
ריד: כמובן, זה עניין סמלי אבל גדול, חופשות, כי רוב האנשים, באופן מעשי, עושים זאת בכל מקרה. אבל כן, יש הרבה חופש מהסוג הזה.
CA: And courage, you ask for as a fundamental value.
כריס: ואומץ, ערך בסיסי אותו אתם מבקשים.
RH: Yeah, we want people to speak the truth. And we say, "To disagree silently is disloyal." It's not OK to let some decision go through without saying your piece, and typically, writing it down. And so we're very focused on trying to get to good decisions through the debate that always happens. And we try not to make it intense, like yelling at each other -- nothing like that. You know, it's really curiosity drawing people out.
ריד, נכון, אנו רוצים שאנשים יגידו את האמת. ואנו אומרים, "אי הסכמה בחשאי היא חוסר נאמנות." זה לא בסדר להניח להחלטה כלשהי לעבור דרכך מבלי לאמר את דעתך, ובדרך כלל גם לרשום אותה. וכך אנו מאד ממוקדים בנסיון לקבל החלטות נכונות דרך הדיון שתמיד מתקיים. ואנו משתדלים שלא להפוך אותו לטָעוּן, כמו כאשר האחד צועק על השני -- שום דבר שדומה לזה. אתה יודע, סקרנות היא זו שבאמת גורמת לאנשים להביע דעה.
CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems, which is this vast trove of data, a word we've heard a certain amount about this week. You've often taken really surprising stances towards building smart algorithms at Netflix. Back in the day, you opened up your algorithm to the world and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got? If so, we'll pay you a million dollars." You paid someone a million dollars, because it was like 10 percent better than yours.
כריס: נראה שיש לכם עוד נשק סודי בנטפליקס, שהוא האוצר הגדול הזה של מידע, עליו שמענו מעט השבוע. לעתים קרובות נקטתם עמדות מאד מפתיעות לגבי יצירת אלגוריתמים חכמים בנטפליקס. בעבר, פתחתם את האלגוריתמם שלכם לעולם ואמרתם, "היי, האם מישהו יכול לשפר את אלגוריתם ההמלצות שיש לנו? אם תצליחו, נשלם לכם מיליון דולר." אכן שילמתם למישהו מיליון דולר, כיוון שהוא היה טוב יותר בכ-10 אחוז יחסית לשלכם.
RH: That's right.
ריד: נכון.
CA: Was that a good decision? Would you do that again?
כריס: האם היתה זו החלטה נכונה? האם תחזרו על זה?
RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007. But you know, we haven't done it again. So clearly, it's a very specialized tool. And so think of that as a lucky break of good timing, rather than a general framework. So what we've done is invest a lot on the algorithms, so that we feature the right content to the right people and try to make it fun and easy to explore.
ריד: כן, זה היה סופר-מלהיב בזמנו, זה היה בסביבות 2007. אבל אתה יודע, לא חזרנו על זה. אז בבירור, זהו כלי מאד מיוחד. התייחס לזה כאל הפסקה ברת-מזל בתזמון טוב, ולא כעל מסגרת פעולה כללית. אז מה שעשינו הוא להשקיע הרבה באלגוריתמים, כדי שנוכל להציע את התוכן הנכון לאדם הנכון ולנסות להפוך את החיפוש בתוכן למהנה וקל.
CA: And you made this, what seems like a really interesting shift, a few years ago. You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think? Which ones of these are your best movies?" And then tried to match those movies with recommendations for what was coming. And then you changed away from that. Talk about that.
כריס: וגם עשיתם עוד מהפך שנראה ממש מעניין, לפני מספר שנים. נהגתם לשאול אנשים, "הנה 10 סרטים. מה אתם חושבים? אילו מהם הם הטובים ביותר בעיניכם?" ואז ניסיתם להתאים את הסרטים האלה להמלצות על סרטים שעומדים להגיע. ואחר כך שיניתם וביטלתם את זה. ספר לנו על כך.
RH: Sure. Everyone would rate "Schindler's List" five stars, and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars. But, in fact, when you looked at what they watched, it was almost always Adam Sandler. And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality, that's sort of our aspirational self. And it works out much better to please people to look at the actual choices that they make, their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.
ריד: אין בעיה. כל אחד ידרג את "רשימת שינדלר" בחמישה כוכבים, ואז ייתן שלושה כוכבים לסרט "המהפך" של אדם סנדלר. אבל למעשה, כשבחנת במה הם צפו, זה בדרך כלל היה אדם סנדלר. ומה שקורה, כשאנו מדרגים ואנחנו במודעות עליונה לאיכות, זה כאילו האני שלנו ששואף לנשגב. אבל זה מצליח הרבה יותר טוב לספק את רצונם של אנשים אם מסתכלים על הבחירות שהם עושים באופן מעשי, העדפותיהם שמתגלות על פי המידה בה הם מתענגים על ההנאות הפשוטות.
CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this, because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix, for the internet as a whole. The difference between aspirational values and revealed values. You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said, you watched what they did, and then found the stuff that, "Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes, called 'Nailed It!'"
כריס: או קיי, אני רוצה לשוחח במשך כמה דקות על זה, כי נראה לי שזה עניין גדול בחשיבותו, לא רק עבור נטפליקס, עבור האינטרנט בכללותו. ההבדל שבין הערכים אליהם אנו שואפים לבין הערכים הנחשפים. אתם, באופן מבריק, לא נתתם תשומת לב רבה מדי למה שאנשים אמרו, בחנתם מה הם עשו, ואז מצאתם את החומר שגרם לאמירה כמו: "וואו, גדול, לא ידעתי שאהנה מתכנית שעוסקת במתכונים נוראיים, שנקראת 'הצלחתי!'"
RH: Called "Nailed It!" Right.
ריד: שנקראת "הצלחתי!", נכון.
CA: It's hilarious. I would never have even thought of that. But aren't there risks with this, if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?
כריס: היא משעשעת. מעולם לא הייתי אפילו חושב עליה. אבל האם אין בכך סיכונים, אם הגישה הזו של ללכת-רק-עם-הערכים-הגלויים נלקחת רחוק מדי?
RH: Well, we get a lot of joy from making people happy, Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!" And it's fun, and it's not stressful. Other times, people want to watch very intensive film. "Mudbound" was Oscar-nominated, it's a great, very intensive film. And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound," which is dramatically bigger than it would have been in the theaters or any other distribution. And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli. And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.
ריד: אנחנו מאד נהנים מכך שאנו משמחים אנשים, לפעמים אתה רוצה רק להירגע ולצפות בתכנית כמו "הצלחתי!" והיא תכנית של כייף שלא גורמת כל מתח. בפעמים אחרות אנשים רוצים לצפות בסרטים עתירי תוכן. "פרחים בבוץ" היה מועמד לאוסקר, זה סרט נהדר מלא תוכן. ואתה יודע, היו לנו מעל 20 מיליון שעות של צפייה ב"פרחים בבוץ", שזה משמעותית הרבה יותר ממה שהיה לו בבתי הקולנוע או בכל דרך הפצה אחרת. וכך, יש לנו גם כמה סוכריות, אבל יש לנו גם הרבה ברוקולי. ואתה יודע, אם יש לך תערובת טובה, אתה מקבל דיאטת בריאות.
CA: But -- yes, indeed. But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli and towards the candy, if you're not careful? We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms tend to, just by actually being smarter, tend to drive people towards more radical or specific content. It'd be easy to imagine that Netflix algorithms, just going on revealed values, would gradually --
כריס: אבל -- כן, נכון. אבל האם אין האלגוריתמים נוטים להרחיק אותך מהברוקולי ולכוון אל הסוכריות, אם אתה לא זהיר? היתה לנו הרצאה לא מזמן, על כך שביו-טיוב, נוטים האלגוריתמים, רק מכך שהם חכמים יותר, להפנות אנשים לתוכן שהוא יותר קיצוני או ספציפי. זה יהיה סביר להניח שהאלגוריתמים של נטפליקס, שמתבססים רק על ערכים גלויים, יביאו בהדרגה --
RH: Right, get too base --
ריד: נכון, יהפכו מוטים מדי --
CA: We'd all be watching violent pornography or something. Or some people would, you know. But, how --
כריס: כולנו עשויים לצפות בפורנו אלים או משהו דומה. או חלק מהאנשים עשויים, אתה יודע. אבל, איך --
(Laughter)
(צחוק)
Not me! I'm the child of a missionary, I don't even think about these things. But --
לא אני! אני הילד מהמיסיון, אני לא חושב אפילו על הדברים האלה. אבל --
(Laughter)
(צחוק)
But I mean, it's possible, right?
אבל, זה אפשרי, נכון?
RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms. It's a mix of judgment and what we carry, and we're a curated service versus a platform like Facebook and YouTube, so we have an easier set of issues, which is: What are these great films and series that we acquire? But then within that, the algorithm is a tool.
ריד: באופן מעשי, אתה צודק שבלתי אפשרי לסמוך רק על אלגוריתמים. זה תמהיל של שיפוט ומה שיש לך, ואנחנו שירות שרוכש ואוצֵר תוכן לעומת פלטפורמות כמו פייסבוק ויו-טיוב, לכן יש לנו סוגיות קלות יותר, שהן: מה הם הסרטים והסדרות הנהדרים שאנו רוכשים? ואז בתוך המרחב הזה, האלגוריתם משמש ככלי.
CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters. As a business, what matters, I presume, is fundamentally just growing subscribers. I mean, that's your unique advantage. Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix, that is what will make them re-subscribe? Or is it even more about having shows that might not have been so much time as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever? But just get into them more; they just think, "That was nourishing, that was extraordinary, I'm so glad I watched that with my family." Isn't there a version of the business model that would be less content but more awesome content, possibly even more uplifting content?
כריס: אבל איך -- ג'והן דור בדיוק הרצה על הנושא של איך מודדים מה חשוב. כעסק, מה שחשוב, אני מניח, הוא רק לגדול במספר המנויים. כלומר, זהו היתרון הייחודי שלכם. האם הצמיחה במנויים נגרמת רק ע"י הגדלת זמן הצפייה שלהם בנטפליקס, זה מה שגורם להם לחדש את המנוי? או שזה נגרם אפילו יותר הודות לתכניות שלא עשויות לדרוש צפייה כה ממושכת כמו צפייה בעונה שלמה של "הצלחתי!" או דומה לה, אבל שגורמות רק להכנס אליהן יותר. הם רק חושבים, "זה היה מַפרה, זה היה יוצא דופן, אני כל כך שמח שצפיתי בזה עם המשפחה שלי." האם אין כל מודל עסקי שהוא לא תלוי תוכן כשלעצמו, אלא מתבסס יותר על תוכן מצויין, אולי אפילו בתוכן יותר נשגב?
RH: And people choose that uplifting content. I think you're right, which is, when people talk about Netflix, they talk about the shows that move them: "13 Reasons Why" or "The Crown." And that is way disproportionate and positive impact, even for the subscriber growth that you talked about is those couple big, memorable shows. But what we want to do is offer a variety. You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it; you want to try different things. And what we haven't seen is this, say, race to the bottom of your violent pornography kind of examples. Instead, we've seen great viewing across a whole range -- "Black Mirror" -- we're filming season five now. And that was a struggling show when it was only in the BBC. And with the distribution of on-demand, you can make these much bigger shows.
ריד: אנשים אכן בוחרים בתוכן הנשגב הזה. אני חושב שאתה צודק, כלומר, כאשר אנשים מדברים על נטפליקס, הם מדברים על התכניות שעושות להם משהו: "13 סיבות למה" או "הכתר". וזוהי השפעה מאד חסרת-פרופורציה וחיובית, אפילו ביחס לצמיחה במנויים שהזכרת שנגרמה הודות לשתי התכניות הנהדרות והבלתי נשכחות האלה. אבל מה שאנו רוצים לעשות הוא להציע מגוון. אתה לא רוצה לצפות באותו הדבר בכל ערב, לא משנה כמה אתה אוהב את זה, אתה רוצה לנסות דברים שונים. ומה שלא ראינו שקורה, אגב, הוא נהירה לתחתית הזאת, כמו הדוגמה שציינת של פורונוגרפיה אלימה. במקום זאת, ראינו צפייה מרובה לרוחב כל הטווח -- "מראה שחורה" -- אנו מצלמים את העונה החמישית כרגע -- וזאת היא סדרה שנלחמה על חייה כאשר הוקרנה רק בבי. בי. סי. והודות להפצה של וידאו על-פי-דרישה, ניתן להפיק את התכניות הגדולות בהרבה האלה.
CA: You're telling me humans can get addicted by their angels as well as their demons.
כריס: מה שאתה אומר לי, זה שמי שיכולים להתמכר אלו גם המלאכים שבתוכנו וגם השדים שלנו.
RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms, we think about it as, you know: What are you going to do with your time and when you want to relax? You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube, or you can watch Netflix. And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods, then more often, people will choose us.
ריד: כן, ושוב, אנו מנסים לא לחשוב על כך במונחים של התמכרות, אנחנו חושבים על כך באופן הזה: מה אתה הולך לעשות בזמן החופשי שלך ומתי אתה רוצה להירגע? אתה יכול לצפות בשידורי טלוויזיה, אתה יכול לשחק משחקי וידאו, לצפות ביו-טיוב, או לצפות בנטפליקס. ואם נהיה כה טובים כפי שאנו יכולים להיות, ויש לנו מענה למגוון של מצבי-רוח, אז לעתים קרובות יותר אנשים יבחרו בנו.
CA: But you have people in the organization who are looking regularly at the actual impacts of these brilliant algorithms that you've created. Just for reality check, just, "Are we sure that this is the direction we want to go?"
כריס: אבל יש לכם אנשים בארגון שבוחנים בקביעות את ההשפעות המעשיות של האלגוריתמים המבריקים האלה שיצרתם. רק כדי לבדוק מה קורה במציאות: "האם אנחנו בטוחים שזה הכיוון אליו אנו רוצים ללכת?"
RH: You know, I think we learn. And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool." The algorithm’s one part, the way we commission the content, our relationships with societies. So there's a lot of ways that we have to look at it. So if you get too stuck in "Let's just increase viewing" or "Just increase subscribers," you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be. So think of it as this multiple measures of success.
ריד: אתה יודע, אני חושב שאנחנו לומדים. ואתה חייב להיות צנוע ולאמר משהו כמו: "תראו, אין כלי מושלם." האלגוריתם הוא חלק אחד, יש את הדרך בה אנו מפיקים את התוכן, היחסים שלנו עם קהילות. אז יש דרכים רבות להסתכל על זה. אם אתה תקוע עם: "בואו רק נעלה את אחוזי הצפייה" או: "רק נעלה את מספר המנויים", אז אין לך הרבה סיכוי לצמוח ולהיות אותה חברה גדולה שאתה רוצה להיות. צריך להתייחס לזה כאל מדדים שונים להצלחה.
CA: So, speaking of algorithms that have raised questions: You were on the board of Facebook, and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him. What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?
כריס: אז אם כבר מדברים על אלגוריתמים שעוררו שאלות: אתה היית בחבר המנהלים של פייסבוק, ואני חושב שמרק צוקרברג -- אתה עשית קצת חונכות עבורו. מה אנו צריכים לדעת על מרק צוקרברג שאנשים לא יודעים?
RH: Well, many of you know him or have seen him. I mean, he's a fantastic human being. Really first-class. And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook, are clearly trying to grow up quickly. And we see that with all new technologies. I mean, yesterday we were talking about printed DNA, and it's like: could be fantastic or could be horrific. And you know, all new technologies -- when television was first popular in the 1960s in the US, it was called a "vast wasteland," and that television was going to rot the minds of everybody. It turns out everybody's minds were fine. And there were some adjustments, but think of it as -- or, I think of it as -- all new technologies have pros and cons. And in social, we're just figuring that out.
ריד: טוב, רבים מכם מכירים אותו או ראו אותו. הוא בן אדם נהדר. באמת מהמעלה הראשונה. והרשתות החברתיות -- הפלטפורמות האלה, אם זו יו-טיוב או פייסבוק, בבירור מנסות לצמוח מהר. ואנו רואים שעם כל הטכנולוגיות החדשות האלה, למשל, אתמול דיברנו על הדפסת די. אנ. איי, הן יכולות להיות מדהימות או יכולות להיות מחרידות. ואתה יודע, כל טכנולוגיה חדשה -- כאשר הטלוויזיה הפכה פופולארית בארה"ב בשנות ה-60, כינו אותה "ארץ שממה ענקית", ואמרו שהטלוויזיה הולכת להרקיב את מחותיהם של כולם. הסתבר שהמוחות של כולם נשארו בסדר גמור. ונעשו מספר התאמות, אבל חשוב על זה כך -- או, אני חושב על זה כך -- לכל טכנולוגיה חדשה יש יתרונות וחסרונות. ועם הרשתות החברתיות, אנחנו רק בתהליך הגדרתם.
CA: How much of a priority is it for the board of Facebook to really address some of the issues? Or is the belief that, actually, the company has been completely unfairly criticized?
כריס: עד כמה זה בראש מעייניו של חבר המנהלים של פייסבוק לענות באמת על חלק מהסוגיות האלה? או שהמחשבה שם היא למעשה, שהביקורת על החברה היתה לגמרי לא מוצדקת?
RH: Oh, it's not completely unfairly. And Mark's leading the charge on fixing Facebook. And he's very passionate about that.
ריד: הו, זה לא לגמרי בלתי מוצדק. ומַרק מוביל את המהלך לתיקון פייסבוק. והוא מאד מלא התלהבות לגבי זה.
CA: Reed, I want to look at another passion of yours. I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire, and you spend a lot of time and indeed, money, on education.
כריס: ריד, אני רוצה לדבר על תשוקה אחרת שלך. עשית נפלאות עם נטפליקס, אתה מיליארדר, ואתה מקדיש הרבה מזמנך ומכספך לטובת חינוך.
RH: Yep.
ריד: אכן.
CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?
כריס: מדוע זו תשוקה שלך, ומה אתה עושה לגבי זה?
RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher. So when I later went into business and became a philanthropist, I think I gravitated towards education and trying to make a difference there. And the main thing I noticed is, you know, educators want to work with other great educators and to create many unique environments for kids. And we need a lot more variety in the system than we have, and a lot more educator-centric organizations. And so the tricky thing is, right now in the US, most schools are run by a local school board. And it has to meet all needs in the community, and, in fact, what we need is a lot more variety. So in the US there's a form of public school called charter public schools, that are run by nonprofits. And that's the big emphasis for me, is if you can have schools run by nonprofits, they are more mission-focused, they support the educators well. I'm on the board of KIPP charter schools, which is one of the larger networks. And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.
ריד: כמובן. מיד אחרי האוניברסיטה, הייתי מורה למתמטיקה בבי"ס תיכון. וכך, כשמאוחר יותר פניתי לעסקים ונעשיתי תורם של כספים, כנראה שנטיתי לכיוון החינוך בנסיון ליצור שם שינוי. הדבר העיקרי בו הבחנתי הוא, שמחנכים מעדיפים לעבוד עם מחנכים גדולים אחרים וליצור סביבות ייחודיות רבות עבור ילדים. אנו זקוקים למגוון הרבה יותר גדול במערכת ממה שיש לנו, ולהרבה יותר ארגונים שמתרכזים בחינוך. והדבר הבעייתי הוא, שבארה"ב בימינו, רוב בתי הספר מנוהלים ע"י הנהלה מקומית. והיא צריכה לענות על כל הצרכים של הקהילה, ולמעשה, מה שאנו זקוקים לו זה הרבה יותר מגוון. בארה"ב ישנו סוג של בתי ספר ציבוריים שנקראים בתי-ספר ציבוריים עצמאיים, שמנוהלים ע"י מוסדות ללא כוונת רווח. וזהו הדגש העיקרי עבורי, כיוון שבתי ספר שמנוהלים ע"י מלכ"רים הם יותר ממוקדי-מטרה, הם תומכים במחנכים בצורה טובה. אני בחבר המנהלים של רשת בתי הספר העצמאיים KIPP, שהיא אחת הרשתות הגדולות יותר. ואתה יודע, מדובר ב-30,000 ילדים בשנה שמקבלים חינוך אשר מאד מעודד ללמוד.
CA: Paint me a picture of what a school should look like. RH: It depends on the kid. Think about it as: with multiple kids, there's all different needs that need to be met, so there's not any one model. And you want to be able to choose, depending on your kid and what you think they need. But they should be very educator-centric and curious and stimulating and all of those things. And this whole idea of 30 kids in fifth grade, all learning the same thing at the same time, you know, is clearly an industrial throwback. But changing that, given the current government structure, is super hard. But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds, letting kids try new things. And so think of it as the governance reform, that is, the nonprofit, to allow the educational changes.
כריס: צייר לי תמונה של איך צריך בית-ספר להיראות. ריד: זה תלוי בילד. חשוב על זה כך: עם ריבוי של ילדים, יש צרכים שונים שיש לענות עליהם, כך שאין דגם יחיד. ואתה רוצה להיות מסוגל לבחור, בהתאם לילדיך ולמה שאתה חושב שהם זקוקים לו. אבל הם צריכים להיות מבוססים על מחנכים ומעוררי סקרנות ומעודדים ללמוד ודברים מהסוג הזה. וכל הרעיון הזה של 30 ילדים בכתה ה', כולם לומדים את אותו הדבר באותו הזמן, זה בבירור מן נסיגה תעשייתית. אבל כדי לשנות את זה, בהינתן מבנה הממשל הנוכחי, זה קשה ביותר. אבל מה שבתי-הספר החדשניים האלה, ללא כוונת רווח, עושים הוא למתוח את הגבולות כדי לתת לילדים לנסות דברים חדשים. כך שניתן לחשוב על זה כעל רפורמה ממשלתית, כלומר הנהול ללא כוונת רווח, שמאפשרת שינויים חינוכיים.
CA: And sometimes the criticism is put that charter schools, intentionally or unintentionally, suck resources away from the public school system. Should we be concerned about that?
כריס: לפעמים ישנה ביקורת על כך שבתי הספר העצמאיים, בכוונה או שלא בכוונה, גוזלים משאבים ממערכת בתי הספר הצבוריים. האם אנו צריכים להיות מוטרדים מזה?
RH: Well, they are public schools. I mean, there's these multiple types of public schools. And if you look at charters as a whole, they serve low-income kids. Because if high-income kids get in trouble, the parents will send them to a private school or they move neighborhoods. And low-income families generally don't have those choices. Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch. And the college admissions for KIPP is fantastic.
ריד: ובכן, הם עצמם בתי-ספר ציבוריים. כלומר, ישנם סוגים שונים של בתי ספר צבוריים. ואם אתה מסתכל על העצמאיים כמכלול, הם משרתים ילדים מעוטי-הכנסה. כי אם ילדים מבתים עם הכנסה גבוהה נכנסים לצרות, ההורים ישלחו אותם לבית-ספר פרטי או שהם יעברו לסביבת מגורים אחרת. ולמשפחות מעוטות-הכנסה אין בדרך כלל את הברירות האלה. כמו ברשת KIPP -- יש בה 80 אחוז ילדים מעוטי-יכולת, עם ארוחות חינם או מסובסדות. ואחוזי הקבלה לאוניברסיטה של בוגרי KIPP הם נהדרים.
CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago, you're committed to giving away more than half of your fortune during your lifetime. Can I cheekily ask how much you've invested in education in the last few years?
כריס: ריד, הצטרפת למיזם "התחייבות הנתינה" לפני מספר שנים, אתה מחוייב לתרום יותר ממחצית הונך עוד בחייך. האם אני יכול לשאול בעדינות כמה השקעת בחינוך בשנים האחרונות?
RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds, but we're continuing to invest and --
ריד: מדובר בכמה מאות מיליונים, אני לא יודע בדיוק כמה מאות, אבל אנחנו ממשיכים להשקיע ו --
(Applause)
(מחיאות כפיים)
thank you all --
תודה רבה לכולכם --
(Applause)
(מחיאות כפיים)
You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time, working for John Doerr. And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics. I love business, I love competing. I love going up against Disney and HBO.
אתה יודע, בכנות, במשך זמן לא-ארוך ניסיתי להיות פוליטיקאי במשרה מלאה, כשעבדתי עבור ג'והן דור. ולמרות שאהבתי לעבוד בשביל ג'והן, לא פרחתי בפוליטיקה. אני אוהב עסקים, אני אוהב תחרות. אני אוהב ללכת נגד דיסני ו-HBO.
(Laughter)
(צחוק)
That's what gets me going. And now I do that to really increase Netflix's value, which allows me to write more checks to schools. And so for now, it's the perfect life.
זה מה שמניע אותי. ועכשיו אני עושה את זה באמת כדי להגדיל את ערכה של נטפליקס, מה שמאפשר לי לכתוב עוד המחאות לבתי ספר. ולכן לעת עתה, אלה חיים מושלמים.
CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives and the lives of many kids.
כריס: ריד, אתה בן-אדם יוצא מן הכלל, אתה שינית את חיי כולנו ואת חייהם של ילדים רבים.
Thank you so much for coming to TED.
תודה רבה מאד על שהגעת ל-TED.
(Applause)
(מחיאות כפיים)