Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed by so many aspects of Netflix. You're full of surprises, if I may say so. One of those surprises happened, I think about six years ago. So, the company back then was doing really well, but you were basically a streaming service for other people's films and TV content. You'd persuaded Wall Street that you were right to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs, so you were doing it by streaming. And you were growing like a weed -- you had more than six million subscribers and healthy growth rates, and yet, you chose that moment to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision. What was that decision, and what motivated it?
Chris Anderson : Ça fait un moment que je suis fasciné et émerveillé par les multiples facettes de Netflix. Vous êtes plein de surprises, si je puis dire. Et l'une de ces surprises date d'il y a environ six ans. À cette époque, la compagnie se portait très bien mais vous étiez un simple service de streaming de films et contenus TV créés par d'autres sociétés. Vous aviez convaincu Wall Street que vous aviez raison de vous éloigner radicalement de la simple livraison de DVDs, puisque vous le faisiez par le streaming. Et ça marchait du tonnerre, vous aviez plus de 6 millions d'abonnés et un bon taux de croissance, et pourtant, vous avez choisi ce moment précis pour faire un pari risqué avec votre entreprise. Lequel ? Qu'est-ce qui a motivé ce choix ?
Reed Hastings: Well, cable networks from all time have started on other people's content and then grown into doing their own originals. So we knew of the general idea for quite a while. And we had actually tried to get into original content back in 2005, when we were on DVD only and buying films at Sundance -- Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD -- we were a mini studio. And it didn't work out, because we were subscale. And then, as you said, in 2011, Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content, got very excited about "House of Cards." And at that time, it was 100 million dollars, it was a fantastic investment, and it was in competition with HBO. And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.
Reed Hastings : Depuis toujours, toutes les chaînes câblées ont débuté en diffusant le contenu des autres et ont fini par créer leurs propres contenus. On avait connaissance de cette idée depuis longtemps. On avait même tenté de créer notre propre contenu en 2005 - on ne faisait que du DVD, on achetait les films au festival de Sundance. Maggie Gyllenhaal, « Sherrybaby », qu'on a sorti en DVD -- on était un petit studio. Ça n'a pas marché car nous n'étions pas à la bonne échelle. Et puis, en 2011, comme vous l'avez mentionné, Ted Sarandos, mon associé chez Netflix qui gère le contenu, s'est intéressé à « House of Cards ». À cette époque, ça valait 100 millions de dollars. C'était un investissement incroyable, en compétition avec HBO. Et ce fut un vrai succès, il avait vu juste dès le départ.
CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company at that time. But how could you get confident that that was actually worth doing? If you got that wrong, it might have been really devastating for the company.
CA : C'était un pourcentage significatif du chiffre d'affaires de l'entreprise à ce moment-là. Comment pouviez-vous être sûr que ça valait vraiment le coup ? Si vous vous trompiez, ça aurait pu être un véritable désastre pour la société.
RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it. We were like, "Holy ...!" -- I can't say that. Yeah, it was scary.
RH : Oui, on n'était pas certains. C'est là où tout se joue. On se disait « Bordel de... ! » Je ne peux pas dire ça. Oui, c'était effrayant.
(Laughter)
(Rires)
CA: And with that, it wasn't just producing new content. You also, pretty much with that, if I understand right, introduced this idea of binge-viewing. It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" -- boom! -- all at one time. And that consumer mode hadn't really been tested. Why did you risk that?
CA : Et il ne s'agissait pas simplement de produire de nouveaux contenus. C'est aussi à ce moment-là, si j'ai bien compris, que vous avez lancé l'idée de « binge-viewing ». Ce n'était pas « On va faire des épisodes et faire monter l'excitation » -- mais boum ! tous les épisodes disponibles d'un seul coup. Et ça n'avait pas vraiment été testé. Pourquoi avoir pris ce risque ?
RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs. And then there were series, box sets, on DVD. And all of us had that experience watching some of the great HBO content you know, with the DVD -- next episode, next episode. And so that was the trigger to make us think, wow, you know, with episodic content, especially serialized, it's so powerful to have all the episodes at once. And it's something that linear TV can't do. And so both of those made it really positive.
RH : On a commencé et grandi en envoyant des DVD. Puis, il y a eu les séries et les coffrets DVD. Nous avions tous regardé au moins l'un des très bons contenus de HBO, vous savez, en DVD. Un épisode, puis l'épisode suivant. C'est ce qui nous a amenés à nous dire : « Waouh! Avec du contenu en épisodes, et en particulier les séries, avoir tous les épisodes d'un seul coup serait énorme. » C'est une chose que la télévision traditionnelle ne peut pas faire. Ce sont ces deux choses-là qui ont fait que ça a marché.
CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away, that an hour spent watching "House of Cards," say, was more profitable to you than an hour spent watching someone else's licensed content?
CA : Cela a-t-il fonctionné dès le départ ? Une heure passée à regarder « House of Cards », était-elle plus rentable pour vous qu'une heure à regarder le contenu détenu par une autre société ?
RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level. And so it's really about making the brand stronger, so that more people want to join. And "House of Cards" absolutely did that, because then many people would talk about it and associate that brand with us, whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show -- but they didn't associate it with Netflix, even if they watched it on Netflix.
RH : Comme on fonctionne par abonnement, nous n'avons pas à nous soucier de ça. On se consacrait à rendre notre marque plus forte, pour que plus de personnes s'y abonnent. Et « House of Cards » l'a fait, car beaucoup de gens parlaient de la série en l'associant à nous, alors que « Mad Men », une excellente série d'AMC que nous diffusions, n'était pas associée à Netflix, même si les gens la regardaient sur Netflix.
CA: And so you added all these other remarkable series, "Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown," "Black Mirror" -- personal favorite -- "Stranger Things" and so on. And so, this coming year, the level of investment you're planning to make in new content is not 100 million. It's what?
CA : Vous avez alors ajouté toutes ces excellentes séries : « Narcos », « Jessica Jones », « Orange is the New Black », « The Crown », « Black Mirror », ma favorite ; « Stranger Things » etc. Cette année, l'investissement que vous prévoyez pour le nouveau contenu n'est plus de 100 millions. De combien est-il ?
RH: It's about eight billion dollars around the world. And it's not enough. There are so many great shows on other networks. And so we have a long way to go.
RH : Environ 8 milliards de dollars à travers le monde. Et ce n'est pas suffisant. Il y a tellement d'excellentes séries sur d'autres chaînes. On a encore un long chemin à faire.
CA: But eight billion -- that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?
CA : 8 milliards, quand même... c'est bien plus gros que n'importe quel fournisseur de contenu aujourd'hui ?
RH: No, Disney is in that realm, and if they're able to acquire Fox, they're even bigger. And then, really, that's spread globally, so it's not as much as it sounds.
RH : Non, Disney a déjà cette envergure, et s'ils arrivent à acheter la Fox, ils seront même bien plus importants. Et c'est un investissement mondial, donc ce n'est pas si impressionnant que ça en a l'air.
(Laughter)
(Rires)
CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business, it feels like from nowhere, this company has come and has really revolutionized the business. It's like, as if Blockbuster one day said, "We're going to make Blockbuster videos," and then, six years later, was as big as Disney. I mean, that story would never have happened, and yet it did.
CA : Mais selon Berry Dillers et d'autres dans l'industrie médiatique, c'est comme si cette entreprise était arrivée de nulle part et avait révolutionné l'industrie. C'est comme si Blockbuster avait dit un jour : « Nous allons créer des vidéos Blockbuster » et que six ans plus tard, il aurait été aussi gros que Disney. Cette histoire aurait pu ne jamais arriver, et pourtant.
RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know? Everything around us moves really quick.
RH : C'est ça le truc avec Internet ; ça va très vite, n'est-ce pas ? Tout autour de nous va très vite.
CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" -- bold, well thought-through decisions.
CA : Il doit bien y avoir quelque chose d'unique dans la culture de Netflix qui vous a permis de prendre des décisions -- je ne dirai pas imprudentes, mais des décisions audacieuses et abouties.
RH: Yeah, absolutely. We did have one advantage, which is we were born on DVD, and we knew that that was going to be temporary. No one thought we'd be mailing discs for 100 years. So then you have a lot of paranoia about what's coming next, and that's part of the founding ethos, is really worrying about what's coming next. So that's an advantage. And then in terms of the culture, it's very big on freedom and responsibility. I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter. And we're getting better and better at that. There are some times I can go a whole quarter without making any decisions.
RH : Oui, c'est vrai. On avait un avantage, c'est qu'on avait commencé avec les DVDs, et on savait que ce serait temporaire. Personne ne pensait envoyer des disques indéfiniment. Il y a ensuite beaucoup de paranoïa sur ce qui allait venir après, et ça forge aussi l'esprit fondateur, de s'inquiéter par rapport à ce qui allait venir. Donc, c'est un avantage. Et la culture est très axée sur la liberté et la responsabilité. Je me fais un point d'honneur à prendre le moins de décisions possible. Nous nous améliorons de plus en plus là-dessus. Parfois je passe un trimestre entier sans prendre aucune décision.
(Laughter)
(Rires)
(Applause)
(Applaudissements)
CA: But there are some really surprising things about your people. For example, I looked at one survey. It looks like Netflix employees, compared to your peers', are basically the highest paid for equivalent jobs. And the least likely to want to leave. And if you Google the Netflix culture deck, you see this list of quite surprising admonitions to your employees. Talk about a few of them.
CA : Il y a des choses surprenantes concernant votre communauté. J'ai par exemple lu une enquête selon laquelle les employés de Netflix, comparés à vos pairs, sont les mieux payés pour les mêmes postes. Et les derniers à vouloir partir. Et si vous cherchez sur Google la culture d'entreprise de Netflix, on découvre une liste d'admonitions surprenantes destinée à vos employés. Prenons quelques exemples.
RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed. This was in the 1990s. And every time someone made a mistake, we tried to put a process in place to make sure that mistake didn't happen again -- so, very semiconductor-yield orientation. And the problem is, we were trying to dummy-proof the system. And then, eventually, only dummies wanted to work there. Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java. But you know, there's always some shift. And the company was unable to adapt, and it got acquired by our largest competitor. And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process but not have chaos. And so then we've developed all these mechanisms, super high-talented people, alignment, talking openly, sharing information -- internally, people are stunned at how much information -- all the core strategies, etc. We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize? We do the opposite, which is: everybody gets all the information. So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people and the ability to do things. I find out about big decisions now that are made all the time, I've never even heard about it, which is great. And mostly, they go well.
RH : Dans ma première entreprise, on était obsédé par les procédures. C'était dans les années 90. Chaque fois que quelqu'un faisait une erreur, on mettait une procédure en place pour être certain que ça ne se reproduise pas ; donc, une approche similaire à l'industrie des semi-conducteurs. Le problème, c'était qu'on essayait de protéger ce système des idiots. Et finalement, seuls des idiots voulaient y travailler. Et puis, bien sûr, le marché a changé -- passant du C++ à Java. Vous savez, il y a toujours du changement. L'entreprise n'a pas réussi à s'adapter et elle a été rachetée par notre plus grand concurrent. Avec Netflix, j'étais très concentré sur la façon de diriger sans procédure mais sans que ce soit le chaos. On a développé toute cette mécanique, embauché des gens super talentueux, sur la même longueur d'onde, qui parlent librement, et partagent les informations -- en interne, les gens sont choqués par toute cette information - le cœur de la stratégie etc. Nous sommes un peu des « anti-Apple » -- car ils cloisonnent tout. On fait le contraire : tout le monde a accès à toutes les informations. On essaye de créer un sens des responsabilités chez les gens, et leur capacité à faire des choses. Je découvre que de grandes décisions qui sont prises tout le temps, dont je n'avais pas entendu parler, ce qui est une bonne chose. Et en général, ce sont de bonnes décisions.
CA: So you just wake up and read them on the internet.
CA : Donc vous les lisez sur Internet au réveil.
RH: Sometimes.
RH : De temps en temps.
CA: "Oh, we just entered China!"
CA : « On vient d'avoir la Chine ! »
RH: Yeah, well that would be a big one.
RH : Ça serait énorme, oui.
CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ... There's just --
CA : Vous autorisez vos employés à poser leurs vacances quand ils le veulent... c'est juste...
RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation, because most people, in practice, do that, anyway. But yeah, there's a whole lot of that freedom.
RH : Oui, les vacances, c'est très symbolique, car la plupart des gens font ça en général. Mais oui, il y a beaucoup de liberté.
CA: And courage, you ask for as a fundamental value.
CA : Et le courage, c'est une des valeurs fondamentales que vous demandez.
RH: Yeah, we want people to speak the truth. And we say, "To disagree silently is disloyal." It's not OK to let some decision go through without saying your piece, and typically, writing it down. And so we're very focused on trying to get to good decisions through the debate that always happens. And we try not to make it intense, like yelling at each other -- nothing like that. You know, it's really curiosity drawing people out.
RH : Oui, on veut que les gens disent ce qu'ils pensent. On dit même : « Penser le contraire en silence est déloyal. » Ce n'est pas correct de laisser des décisions suivre leur cours sans y prendre part, et généralement, sans l'écrire. Donc, essayer de prendre les bonnes décisions grâce à un débat continu. On essaie de ne pas le faire de façon intense, comme se crier dessus ; vous savez, c'est vraiment la curiosité qui attire les gens.
CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems, which is this vast trove of data, a word we've heard a certain amount about this week. You've often taken really surprising stances towards building smart algorithms at Netflix. Back in the day, you opened up your algorithm to the world and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got? If so, we'll pay you a million dollars." You paid someone a million dollars, because it was like 10 percent better than yours.
CA : Vous avez cette autre arme secrète chez Netflix, qui est ce vaste trésor de données, un mot dont nous avons beaucoup parlé cette semaine. Vous avez souvent pris des positions très surprenantes concernant la création des algorithmes intelligents de Netflix. À l'époque, vous avez dévoilé votre algorithme au monde en disant : « Hey, est-ce que quelqu'un peut faire mieux que ça ? Vous serez payé un million de dollars. » Et vous avez payé quelqu'un un million, parce que c'était 10 % mieux.
RH: That's right.
RH : C'est vrai.
CA: Was that a good decision? Would you do that again?
CA : C'était une bonne décision ? Vous le referiez ?
RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007. But you know, we haven't done it again. So clearly, it's a very specialized tool. And so think of that as a lucky break of good timing, rather than a general framework. So what we've done is invest a lot on the algorithms, so that we feature the right content to the right people and try to make it fun and easy to explore.
RH : C'était très excitant sur le coup, c'était en 2007. Mais vous savez, on n'a pas recommencé. C'est clairement un outil très spécialisé. Donc voyez-ça comme un coup de chance tombé au bon moment, plutôt qu'une façon de travailler. On a beaucoup investi dans les algorithmes, ainsi on crée le bon contenu pour les bonnes personnes, on essaie de rendre ça amusant et facile à utiliser.
CA: And you made this, what seems like a really interesting shift, a few years ago. You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think? Which ones of these are your best movies?" And then tried to match those movies with recommendations for what was coming. And then you changed away from that. Talk about that.
CA : Et vous avez fait ce changement très intéressant, il y a quelques années. Vous aviez l'habitude de demander : « Voilà dix films. Qu'est-ce que vous en pensez ? Lequel est votre préféré ? » Ensuite, vous tentiez de le mettre en relation avec les recommandations à venir. Puis, vous avez changé. Parlez-nous-en. RH : Bien sûr.
RH: Sure. Everyone would rate "Schindler's List" five stars, and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars. But, in fact, when you looked at what they watched, it was almost always Adam Sandler. And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality, that's sort of our aspirational self. And it works out much better to please people to look at the actual choices that they make, their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.
Tout le monde donnait cinq étoiles à « La Liste de Schindler », puis ils donnaient trois étoiles à « The Do-Over », avec Adam Sandler. En réalité, quand vous voyez ce qu'ils ont regardé, c'était presque toujours Adam Sandler. Lorsqu'on note et on est métacognitif sur la qualité, c'est notre côté aspirationnel. Ça fonctionne mieux, pour satisfaire les gens, de regarder les choix qu'ils ont faits, ils révèlent leurs préférences à travers leurs petits plaisirs.
CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this, because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix, for the internet as a whole. The difference between aspirational values and revealed values. You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said, you watched what they did, and then found the stuff that, "Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes, called 'Nailed It!'"
CA : J'aimerais approfondir cela, parce que cela me frappe vraiment, pas seulement Netflix, mais pour Internet en général. La différence entre les valeurs aspirationnelles et organisationnelles. Vous n'avez pas prêté beaucoup d'attention à ce que disaient les gens, vous les avez observés et vous avez trouvé : « Oh mon dieu ! Jamais je n'aurais pensé aimer un show sur des recettes horribles comme Nailed It! »
RH: Called "Nailed It!" Right.
RH : Oui « Nailed It! » !
CA: It's hilarious. I would never have even thought of that. But aren't there risks with this, if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?
CA : C'est très drôle ! Je n'y aurais jamais pensé. Mais n'y a-t-il pas des risques, si on prend uniquement en compte les valeurs organisationnelles ?
RH: Well, we get a lot of joy from making people happy, Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!" And it's fun, and it's not stressful. Other times, people want to watch very intensive film. "Mudbound" was Oscar-nominated, it's a great, very intensive film. And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound," which is dramatically bigger than it would have been in the theaters or any other distribution. And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli. And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.
RH : On prend beaucoup de plaisir à rendre les gens heureux. Parfois vous avez envie de vous détendre devant une émission comme « Nailed It! ». C'est drôle et ce n'est pas stressant. Et parfois, vous voulez regarder un film plus profond. « Mudbound » a été nommé aux Oscars, c'est un superbe film, profond. On a eu plus de 20 millions d'heures de visionnage pour « Mudbound », ce qui est incroyablement plus important que ça ne l'aurait été au cinéma ou via n'importe quel autre moyen de diffusion. On a des bonbons, mais aussi beaucoup de brocolis. Et si vous avez un bon mélange, vous avez une alimentation saine.
CA: But -- yes, indeed. But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli and towards the candy, if you're not careful? We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms tend to, just by actually being smarter, tend to drive people towards more radical or specific content. It'd be easy to imagine that Netflix algorithms, just going on revealed values, would gradually --
CA : Mais... Oui, en effet. Les algorithmes ne nous éloignent-ils pas des brocolis pour nous amener vers les bonbons ? On vient d'en discuter, sur YouTube, les algorithmes ont tendance, en étant plus intelligents, à diriger les gens vers des contenus plus radicaux ou plus spécifiques. Il serait facile d'imaginer que les algorithmes de Netflix qui vont vers les valeurs organisationnelles, iraient peu à peu --
RH: Right, get too base --
RH : Oui, vers le bas --
CA: We'd all be watching violent pornography or something. Or some people would, you know. But, how --
CA : On regarderait tous des vidéos pornographiques, violentes ou autres. Certains le feraient. Mais, comment...
(Laughter)
(Rires)
Not me! I'm the child of a missionary, I don't even think about these things. But --
Pas moi ! Je suis l'enfant d'un missionnaire, je n'y pense même pas. Mais...
(Laughter)
(Rires)
But I mean, it's possible, right?
Mais c'est possible, n'est-ce pas ?
RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms. It's a mix of judgment and what we carry, and we're a curated service versus a platform like Facebook and YouTube, so we have an easier set of issues, which is: What are these great films and series that we acquire? But then within that, the algorithm is a tool.
RH : Oui c'est vrai, on ne peut pas se baser que sur des algorithmes. C'est un mix d'opinions et de convictions, et on est un service éditorialisé, pas comme les plateformes Facebook et YouTube, donc on a des problèmes plus simples, comme par exemple : quels séries et films devons-nous acquérir ? Mais après, au cœur de ça, l'algorithme est un outil.
CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters. As a business, what matters, I presume, is fundamentally just growing subscribers. I mean, that's your unique advantage. Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix, that is what will make them re-subscribe? Or is it even more about having shows that might not have been so much time as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever? But just get into them more; they just think, "That was nourishing, that was extraordinary, I'm so glad I watched that with my family." Isn't there a version of the business model that would be less content but more awesome content, possibly even more uplifting content?
CA : Mais comment... John Doerr vient de parler de mesurer ce qui est important. En tant qu'entreprise, ce qui compte, j'imagine, c'est d'augmenter le nombre d'abonnés. C'est votre unique intérêt. Ce nombre augmente-t-il lorsque les abonnés passent plus de temps sur Netflix, ce qui les amène à se réabonner ? Ou est-ce plutôt lié au fait d'avoir des séries qui ne sont pas aussi longues qu'une saison de « Nailed It! » ? Mais en les comprenant mieux - eux pensent : « C'était enrichissant, extraordinaire, je suis content de l'avoir vu en famille. » Y a-t-il une partie de ce modèle d'affaires qui serait moins sur le contenu mais plus sur la qualité, peut-être même un contenu plus inspirant ?
RH: And people choose that uplifting content. I think you're right, which is, when people talk about Netflix, they talk about the shows that move them: "13 Reasons Why" or "The Crown." And that is way disproportionate and positive impact, even for the subscriber growth that you talked about is those couple big, memorable shows. But what we want to do is offer a variety. You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it; you want to try different things. And what we haven't seen is this, say, race to the bottom of your violent pornography kind of examples. Instead, we've seen great viewing across a whole range -- "Black Mirror" -- we're filming season five now. And that was a struggling show when it was only in the BBC. And with the distribution of on-demand, you can make these much bigger shows.
RH : Les gens choisissent le contenu inspirant. Vous avez raison : lorsque les gens parlent de Netflix, ils parlent des séries qui les ont émus : « 13 Reasons Why » ou « The Crown ». C'est l'impact positif disproportionné, même si ça joue sur la croissance du nombre d'abonnés, qu'ont ces grandes séries mémorables. Mais on veut proposer de la diversité. Vous ne voulez pas toujours regarder la même chose, même si vous l'aimez, mais quelque chose de différent. Et pour nous, ce n'est pas, disons, une course effrénée vers la pornographie violente pour reprendre votre exemple. Au contraire, on a remarqué beaucoup de vues pour différents styles - « Black Mirror » - on est en train de tourner la cinquième saison. Et c'était une série en difficulté quand elle n'était diffusée que sur la BBC. Et avec la diffusion à la demande, vous pouvez en faire des séries beaucoup plus importantes.
CA: You're telling me humans can get addicted by their angels as well as their demons.
CA : Ce que vous dites, c'est que les humains sont attirés par leurs anges autant que par leurs démons.
RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms, we think about it as, you know: What are you going to do with your time and when you want to relax? You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube, or you can watch Netflix. And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods, then more often, people will choose us.
RH : Oui, encore une fois, on ne voit pas ça comme une addiction mais plutôt comme : « Que fait-on de notre temps libre et quand on veut se reposer ? » Vous pouvez regarder la télévision, jouer aux jeux vidéo, aller sur YouTube, ou regarder Netflix. Et si on est aussi bon qu'on peut l'être, et qu'on propose de la diversité, les gens nous choisiront plus souvent.
CA: But you have people in the organization who are looking regularly at the actual impacts of these brilliant algorithms that you've created. Just for reality check, just, "Are we sure that this is the direction we want to go?"
CA : Vous avez des gens dans votre organisation qui surveillent régulièrement les impacts de ces brillants algorithmes que vous avez créés. Juste pour vérifier : « Est-ce qu'on est sûr de vouloir aller dans cette direction ? »
RH: You know, I think we learn. And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool." The algorithm’s one part, the way we commission the content, our relationships with societies. So there's a lot of ways that we have to look at it. So if you get too stuck in "Let's just increase viewing" or "Just increase subscribers," you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be. So think of it as this multiple measures of success.
RH : Je pense qu'on apprend. Et on doit rester humble en quelque sorte. Il n'y a pas d'outil parfait. L'algorithme d'une part, la façon dont on gère le contenu, notre relation avec la société. Donc on regarde ça sous différents angles. Donc si on reste coincé sur « Augmentons le nombre de vues » ou « Augmentons le nombre d'abonnés », il est peu probable qu'on grandisse ou qu'on devienne l'entreprise à laquelle on aspire. Voyez ça comme des multiples mesures du succès.
CA: So, speaking of algorithms that have raised questions: You were on the board of Facebook, and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him. What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?
CA : En parlant des algorithmes qui ont soulevé des questions : vous étiez au Conseil d'Administration de Facebook, et je crois que Mark Zuckerberg... vous étiez un peu son mentor. Que devrions-nous savoir sur Mark Zuckerberg qu'on ne sait pas ?
RH: Well, many of you know him or have seen him. I mean, he's a fantastic human being. Really first-class. And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook, are clearly trying to grow up quickly. And we see that with all new technologies. I mean, yesterday we were talking about printed DNA, and it's like: could be fantastic or could be horrific. And you know, all new technologies -- when television was first popular in the 1960s in the US, it was called a "vast wasteland," and that television was going to rot the minds of everybody. It turns out everybody's minds were fine. And there were some adjustments, but think of it as -- or, I think of it as -- all new technologies have pros and cons. And in social, we're just figuring that out.
RH: Beaucoup d'entre vous le connaissent ou l'ont vu. C'est un homme fantastique. Très élégant. Et social -- ces plateformes, que ce soit YouTube ou Facebook, essaient de grandir rapidement. Et on voit ça avec les nouvelles technologies. On parlait hier d'imprimer de l'ADN, et cela pourrait être fantastique ou horrible. Vous savez, les nouvelles technologies -- quand la TV est devenue populaire dans les années 60 aux États-Unis, on l'appelait « la grande décharge », on pensait qu'elle allait pourrir les esprits de tout le monde. Il s'est avéré que l'esprit des gens se porte bien. Et il y a eu quelques ajustements, mais voyez ça comme - je vois ça comme - toute technologie a ses points forts et ses points faibles. Pour les réseaux sociaux, on vient seulement de le comprendre.
CA: How much of a priority is it for the board of Facebook to really address some of the issues? Or is the belief that, actually, the company has been completely unfairly criticized?
CA : À quel point est-ce primordial pour Facebook de gérer ces problèmes ? Ou l'entreprise pense-t-elle qu'elle a été critiquée injustement ?
RH: Oh, it's not completely unfairly. And Mark's leading the charge on fixing Facebook. And he's very passionate about that.
RH : Oh, pas vraiment injustement. Et Mark mène le combat pour corriger Facebook. C'est très important pour lui.
CA: Reed, I want to look at another passion of yours. I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire, and you spend a lot of time and indeed, money, on education.
CA : Reed, j'aimerais parler de l'une de vos passions. Vous avez incroyablement bien réussi avec Netflix, vous êtes milliardaire, et vous accordez beaucoup de temps et d'argent à l'éducation.
RH: Yep.
RH : Oui.
CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?
CA : Pourquoi est-ce une passion, qu'est-ce que vous faites ?
RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher. So when I later went into business and became a philanthropist, I think I gravitated towards education and trying to make a difference there. And the main thing I noticed is, you know, educators want to work with other great educators and to create many unique environments for kids. And we need a lot more variety in the system than we have, and a lot more educator-centric organizations. And so the tricky thing is, right now in the US, most schools are run by a local school board. And it has to meet all needs in the community, and, in fact, what we need is a lot more variety. So in the US there's a form of public school called charter public schools, that are run by nonprofits. And that's the big emphasis for me, is if you can have schools run by nonprofits, they are more mission-focused, they support the educators well. I'm on the board of KIPP charter schools, which is one of the larger networks. And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.
RH : Après l'université, j'étais professeur de maths dans un lycée. Puis quand je suis entré dans le monde du travail et suis devenu philanthrope, j'ai gravité autour de l'éducation, pour essayer de faire une différence. Et c'est que j'ai remarqué, c'est que les enseignants veulent travailler avec d'autres bons enseignants pour créer des environnements uniques pour les enfants. Nous avons besoin bien plus de diversité dans le système que nous n'en avons, et de bien plus de structures centrées sur les enseignants. Le problème, c'est qu'en ce moment aux États-Unis, la majorité des écoles sont dirigées par l'administration locale. Et elles doivent répondre aux besoins de toute une communauté, et, en effet, on a besoin de beaucoup plus de diversité. Aux États-Unis, il existe une forme d'école publique, appelée école « charter », gérées par des associations. Et c'est une grande force selon moi, si on peut avoir des écoles gérées par des associations, elles sont plus concentrées sur les missions, et aident plus les enseignants. Je fais partie du conseil d'administration du KIPP, l'un des plus grands réseaux d'écoles charters. C'est 30 000 enfants par an qui reçoivent une éducation très stimulante.
CA: Paint me a picture of what a school should look like. RH: It depends on the kid. Think about it as: with multiple kids, there's all different needs that need to be met, so there's not any one model. And you want to be able to choose, depending on your kid and what you think they need. But they should be very educator-centric and curious and stimulating and all of those things. And this whole idea of 30 kids in fifth grade, all learning the same thing at the same time, you know, is clearly an industrial throwback. But changing that, given the current government structure, is super hard. But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds, letting kids try new things. And so think of it as the governance reform, that is, the nonprofit, to allow the educational changes.
CA : Dites-nous à quoi l'école devrait ressembler. RH : Ça dépend de l'enfant. Par exemple, avec un grand nombre d'enfants viennent des besoins différents à satisfaire, il n'y a pas d'école modèle. Et vous voulez pouvoir choisir selon votre enfant et ce que vous pensez être ses besoins. Elle devrait être centrée sur les enseignants, la curiosité et stimulation et bien d'autres. Cette idée d'avoir 30 élèves de CM2 apprenant tous la même chose en même temps, est clairement un retour à l'ère industrielle. Mais changer cela, avec la structure gouvernementale actuel, est très difficile. Ces écoles innovantes et associatives repoussent les limites, laissant les enfants expérimenter de nouvelles choses. Voyez cela comme une réforme gouvernementale, ces associations, qui permettent ces changements dans l'éducation.
CA: And sometimes the criticism is put that charter schools, intentionally or unintentionally, suck resources away from the public school system. Should we be concerned about that?
CA : Parfois les critiques disent que ces écoles charters, non-intentionnellement, extorquent les ressources de l'école publique. Doit-on avoir peur de ça ?
RH: Well, they are public schools. I mean, there's these multiple types of public schools. And if you look at charters as a whole, they serve low-income kids. Because if high-income kids get in trouble, the parents will send them to a private school or they move neighborhoods. And low-income families generally don't have those choices. Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch. And the college admissions for KIPP is fantastic.
RH : Ce sont des écoles publiques. C'est vrai qu'il y a différentes sortes d'écoles publiques. Si on observe ces écoles charters globalement, elles aident les enfants des familles à faible revenu. Si les enfants aisés ont des ennuis, leurs parents les enverront dans une école privée ou ils déménageront. Les familles à faible revenu n'ont pas ce genre de choix. 80 % des enfants de KIPP sont issus de familles modestes. Les admissions à l'université pour KIPP sont incroyables.
CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago, you're committed to giving away more than half of your fortune during your lifetime. Can I cheekily ask how much you've invested in education in the last few years?
CA : Vous avez signé le « Giving Pledge » il y a quelques années. Vous vous êtes engagé à offrir plus de la moitié de votre fortune lors de votre vie. Puis-je oser vous demander combien vous avez investi dans l'éducation ces dernières années.
RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds, but we're continuing to invest and --
RH : Quelques centaines de millions... je n'ai pas le chiffre exact, mais on continue à investir et...
(Applause)
(Applaudissements)
thank you all --
Merci --
(Applause)
(Applaudissements)
You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time, working for John Doerr. And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics. I love business, I love competing. I love going up against Disney and HBO.
Pour être honnête, j'ai tenté de faire de la politique à plein temps, en travaillant pour John Doerr. Même si j'ai adoré travailler pour John, je n'ai pas vraiment réussi en politique. J'adore les affaires. J'adore la compétition. J'aime me mesurer à Disney et HBO.
(Laughter)
(Rires)
That's what gets me going. And now I do that to really increase Netflix's value, which allows me to write more checks to schools. And so for now, it's the perfect life.
C'est ma motivation. Aujourd'hui, je le fais pour faire croître la valeur de Netflix, ce qui me permet de signer davantage de chèques pour les écoles. Pour l'instant, c'est la belle vie.
CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives and the lives of many kids.
CA : Reed, vous êtes une personne exceptionnelle. Vous avez changé nos vies et les vies de nombreux enfants.
Thank you so much for coming to TED.
Merci infiniment à vous d'être venu à TED.
(Applause)
(Applaudissements)