Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed by so many aspects of Netflix. You're full of surprises, if I may say so. One of those surprises happened, I think about six years ago. So, the company back then was doing really well, but you were basically a streaming service for other people's films and TV content. You'd persuaded Wall Street that you were right to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs, so you were doing it by streaming. And you were growing like a weed -- you had more than six million subscribers and healthy growth rates, and yet, you chose that moment to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision. What was that decision, and what motivated it?
Chris Anderson: Hace mucho que me atraen y me sorprenden diferentes aspectos de Netflix. Están llenos de sorpresas, por así decir. Una de esas sorpresas ocurrió hace unos seis años, creo. A la empresa le estaba yendo bien, pero en la práctica era un servicio de transmisión de películas y contenido de TV de terceros. Convencieron a Wall Street de que tenían razón al hacer un cambio radical, simplemente dejando de enviar DVD y empezando a transmitir por web. Crecían a toda marcha... con más de seis millones de suscripciones y tasas de crecimiento positivas, pero en ese momento optaron por hacer una gran apuesta para el futuro de la empresa. ¿Cuál fue esa decisión y cuál fue la motivación?
Reed Hastings: Well, cable networks from all time have started on other people's content and then grown into doing their own originals. So we knew of the general idea for quite a while. And we had actually tried to get into original content back in 2005, when we were on DVD only and buying films at Sundance -- Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD -- we were a mini studio. And it didn't work out, because we were subscale. And then, as you said, in 2011, Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content, got very excited about "House of Cards." And at that time, it was 100 million dollars, it was a fantastic investment, and it was in competition with HBO. And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.
Reed Hastings: Bueno, las redes de cable siempre comenzaron con contenido de terceros para luego pasar a crear producciones originales propias. Teníamos la idea general desde hacía un tiempo. De hecho, habíamos intentado hacer producciones originales en 2005, cuando solo nos manejábamos con DVD y comprábamos películas en Sundance --Maggie Gyllenhaal, lanzamos "Sherrybaby" en DVD-- éramos una mini productora. No funcionó porque no teníamos suficiente escala. Y luego, como dijiste, en 2011, Ted Sarandos, mi compañero de Netflix que administra el contenido, se entusiasmó con "House of Cards". En ese momento, eran USD 100 millones, fue una gran inversión, y competíamos contra HBO. Y ese fue realmente el gran desafío que decidió asumir.
CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company at that time. But how could you get confident that that was actually worth doing? If you got that wrong, it might have been really devastating for the company.
CA: Pero era un porcentaje significativo del ingreso de la empresa en ese momento. ¿Cómo confiaste en que realmente valía la pena? De salir mal, pudo haber sido devastador para la compañía.
RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it. We were like, "Holy ...!" -- I can't say that. Yeah, it was scary.
RH: Sí, no estábamos seguros. Hubo mucha tensión. Nos decíamos "qué...", no puedo repetirlo. Sí, fue aterrador.
(Laughter)
(Risas)
CA: And with that, it wasn't just producing new content. You also, pretty much with that, if I understand right, introduced this idea of binge-viewing. It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" -- boom! -- all at one time. And that consumer mode hadn't really been tested. Why did you risk that?
CA: Y luego no se trataba solo de producir contenido nuevo. Si entiendo bien, al mismo tiempo introdujeron la idea de maratón de series. No fue, "Haremos estos episodios que despertarán interés"... Sino ¡bum! Todo a la vez. Y esa modalidad de consumo no se había probado. ¿Por qué arriesgarse?
RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs. And then there were series, box sets, on DVD. And all of us had that experience watching some of the great HBO content you know, with the DVD -- next episode, next episode. And so that was the trigger to make us think, wow, you know, with episodic content, especially serialized, it's so powerful to have all the episodes at once. And it's something that linear TV can't do. And so both of those made it really positive.
RH: Bueno, ya sabes, crecimos entregando DVD. Y había series en DVD que venían en cajas. Todos vimos esas grandes producciones de HBO en DVD, episodio tras episodio. Y eso nos llevó a pensar, guau, para el contenido en episodios, especialmente series, es genial tener todos los episodios a la vez. Es algo que la TV lineal no puede hacer. Y ambas cosas parecían muy positivas.
CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away, that an hour spent watching "House of Cards," say, was more profitable to you than an hour spent watching someone else's licensed content?
CA: Y así, ¿haciendo algunos cálculos surgió que pasar una hora viendo, digamos, "House of Cards", era más remunerable para Uds. que una hora mirando contenido de terceros?
RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level. And so it's really about making the brand stronger, so that more people want to join. And "House of Cards" absolutely did that, because then many people would talk about it and associate that brand with us, whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show -- but they didn't associate it with Netflix, even if they watched it on Netflix.
RH: Bueno, con las suscripciones, no tenemos que rastrear hasta ese nivel. Se trata de hacer que la marca sea más fuerte, para que se sumen otras personas. Y "House of Cards" tuvo éxito, porque mucha gente habló de eso y lo asoció con nuestra marca, mientras que a "Mad Men", una gran serie de AMC que transmitimos, la gente no la asoció con Netflix, aunque la vieron en Netflix.
CA: And so you added all these other remarkable series, "Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown," "Black Mirror" -- personal favorite -- "Stranger Things" and so on. And so, this coming year, the level of investment you're planning to make in new content is not 100 million. It's what?
CA: Y sumaron otras series muy exitosas, "Narcos", "Jessica Jones", "Orange is the New Black", "The Crown", "Black Mirror" --mi favorita-- "Stranger Things", etc. Y el próximo año, las inversiones que harán para crear contenido nuevo no serán de USD 100 millones. ¿De cuánto serán?
RH: It's about eight billion dollars around the world. And it's not enough. There are so many great shows on other networks. And so we have a long way to go.
RH: De unos USD 8000 millones en todo el mundo. Pero no es suficiente. Hay muchos programas geniales en otros canales. Todavía tenemos un largo camino por recorrer.
CA: But eight billion -- that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?
CA: Pero USD 8000 millones... es mucho más que cualquier otro competidor en este momento, ¿no?
RH: No, Disney is in that realm, and if they're able to acquire Fox, they're even bigger. And then, really, that's spread globally, so it's not as much as it sounds.
RH: No, Disney está en ese orden, y si logran adquirir Fox, crecerán aún más. Y luego, realmente, se extienden a nivel mundial y no es tanto como parece.
(Laughter)
(Risas)
CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business, it feels like from nowhere, this company has come and has really revolutionized the business. It's like, as if Blockbuster one day said, "We're going to make Blockbuster videos," and then, six years later, was as big as Disney. I mean, that story would never have happened, and yet it did.
CA: Pero según Barry Dillers y otros del negocio de los medios, es como si esta empresa hubiera surgido de la nada y revolucionado el sistema. Como si Blockbuster hubiera dicho, "Haremos películas con la marca Blockbuster", y luego, en seis años, se hubieran convertido en Disney. En resumen, esa historia no habría ocurrido y, sin embargo, sucedió.
RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know? Everything around us moves really quick.
RH: Todo es culpa de Internet, que va rápido, ¿entiendes? Todo se mueve muy rápido.
CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" -- bold, well thought-through decisions.
CA: Pero debe haber algo inusual en la cultura de Netflix que te permitió tomar decisiones tan audaces, no diría imprudentes, sino valientes, valientes pero meditadas.
RH: Yeah, absolutely. We did have one advantage, which is we were born on DVD, and we knew that that was going to be temporary. No one thought we'd be mailing discs for 100 years. So then you have a lot of paranoia about what's coming next, and that's part of the founding ethos, is really worrying about what's coming next. So that's an advantage. And then in terms of the culture, it's very big on freedom and responsibility. I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter. And we're getting better and better at that. There are some times I can go a whole quarter without making any decisions.
RH: Por supuesto. Tuvimos una ventaja, y es que nacimos en DVD, y sabíamos que eso iba a ser temporal. Nadie pensó que estaríamos 100 años enviando discos. Entonces te asalta la paranoia de lo que vendrá después, y eso es parte del 'ethos' fundador, lo que vendrá después es realmente preocupante. Y eso es una ventaja. Y luego, en términos de la cultura, es muy grande en libertad y responsabilidad. Me enorgullezco de tomar la menor cantidad de decisiones posible por trimestre. Y estamos cada vez mejor en eso. Algunas veces, puedo pasar todo un trimestre sin tomar decisiones.
(Laughter)
(Risas)
(Applause)
(Aplausos)
CA: But there are some really surprising things about your people. For example, I looked at one survey. It looks like Netflix employees, compared to your peers', are basically the highest paid for equivalent jobs. And the least likely to want to leave. And if you Google the Netflix culture deck, you see this list of quite surprising admonitions to your employees. Talk about a few of them.
CA: Pero hay cosas realmente sorprendentes sobre tu gente. Por ejemplo, leí una encuesta según la cual los empleados de Netflix, en comparación con sus colegas, serían los mejor pagos comparados con trabajos equivalentes. Y es menos probable que quieran irse. Si buscamos en Google sobre la cultura de Netflix, vemos esta lista de consejos bastante sorprendentes para tus empleados. Habla de algunos de ellos.
RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed. This was in the 1990s. And every time someone made a mistake, we tried to put a process in place to make sure that mistake didn't happen again -- so, very semiconductor-yield orientation. And the problem is, we were trying to dummy-proof the system. And then, eventually, only dummies wanted to work there. Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java. But you know, there's always some shift. And the company was unable to adapt, and it got acquired by our largest competitor. And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process but not have chaos. And so then we've developed all these mechanisms, super high-talented people, alignment, talking openly, sharing information -- internally, people are stunned at how much information -- all the core strategies, etc. We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize? We do the opposite, which is: everybody gets all the information. So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people and the ability to do things. I find out about big decisions now that are made all the time, I've never even heard about it, which is great. And mostly, they go well.
RH: Bueno, en mi primera compañía, nos obsesionaban los procesos. Esto fue en la década de 1990. Y cada vez que alguien cometía un error, intentábamos reemplazarlo por un proceso para asegurarnos de que ese error no se repitiera... una orientación muy de circuitos. El problema era que tratábamos de hacerlo a prueba de tontos. Al final, solo los tontos querían trabajar allí. Luego, claro, cambió el mercado... pasó de C++ a Java. Pero, sabes, siempre hay algún cambio. Y la empresa no pudo adaptarse, y fue adquirida por nuestro competidor más grande. Por eso, en Netflix, hice mucho hincapié en administrar sin procesos, pero sin llegar al caos. Para ello desarrollamos estos mecanismos, personas súper talentosas, alineación, hablar abiertamente, compartir información --internamente, se sorprenden de la mucha información-- todas las estrategias centrales, etc. Somos como el "anti-Apple", donde compartimentan. Hacemos lo opuesto: todos comparten toda la información. Tratamos de construir un sentido de responsabilidad en las personas y en la capacidad de hacer cosas. Me entero de grandes decisiones que se toman todo el tiempo, de las que nunca oí hablar, lo cual es genial. Y en general, funcionan.
CA: So you just wake up and read them on the internet.
CA: Entonces te despiertas y las lees en Internet.
RH: Sometimes.
RH: A veces.
CA: "Oh, we just entered China!"
CA: "¡Ah, acabamos de ingresar a China!"
RH: Yeah, well that would be a big one.
RH: Sí, bueno, sería una gran decisión.
CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ... There's just --
CA: Y permiten que los empleados elijan su propio tiempo de vacaciones, y... Solo hay...
RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation, because most people, in practice, do that, anyway. But yeah, there's a whole lot of that freedom.
RH: Claro, las vacaciones son muy simbólicas porque, en la práctica, la mayoría de la gente lo hace de todos modos. Pero sí, hay mucha libertad.
CA: And courage, you ask for as a fundamental value.
CA: Y exiges coraje, como valor fundamental.
RH: Yeah, we want people to speak the truth. And we say, "To disagree silently is disloyal." It's not OK to let some decision go through without saying your piece, and typically, writing it down. And so we're very focused on trying to get to good decisions through the debate that always happens. And we try not to make it intense, like yelling at each other -- nothing like that. You know, it's really curiosity drawing people out.
RH: Sí, queremos que la gente diga la verdad. Y decimos: "Discrepar en silencio es desleal". No está bien dejar que se tome una decisión sin decir tu parte, y normalmente, sin escribir lo que piensas. Estamos muy enfocados en tratar de tomar buenas decisiones a través del debate que siempre sucede. Y tratamos de que no sea intenso, de no gritarnos unos a otros, nada de eso. En realidad, es la curiosidad lo que hace hablar a la gente.
CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems, which is this vast trove of data, a word we've heard a certain amount about this week. You've often taken really surprising stances towards building smart algorithms at Netflix. Back in the day, you opened up your algorithm to the world and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got? If so, we'll pay you a million dollars." You paid someone a million dollars, because it was like 10 percent better than yours.
CA: Parece que tienes esta otra arma secreta en Netflix, que es el vasto tesoro de datos, una palabra que hemos escuchado bastante esta semana. A menudo has adoptado posturas realmente sorprendentes en la construcción de algoritmos inteligentes en Netflix. En su momento, abriste tu algoritmo al mundo y dijiste: "¿alguien puede hacer algo mejor que esta recomendación nuestra? Si es así, le daremos un millón de dólares". Le pagaste a alguien un millón de dólares, porque era un 10 % mejor que el de Uds.
RH: That's right.
RH: Es correcto.
CA: Was that a good decision? Would you do that again?
CA: ¿Fue una buena decisión? ¿Lo harías de nuevo?
RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007. But you know, we haven't done it again. So clearly, it's a very specialized tool. And so think of that as a lucky break of good timing, rather than a general framework. So what we've done is invest a lot on the algorithms, so that we feature the right content to the right people and try to make it fun and easy to explore.
RH: Sí, fue súper emocionante en ese momento; esto fue en 2007. Pero no lo hemos vuelto a hacer. Claramente, es una herramienta muy especializada. Y hay que tomarlo como un golpe de suerte en el momento oportuno, y no como un marco general. Hemos invertido mucho en los algoritmos para llevar el contenido adecuado a las personas adecuadas y tratar de hacerlo divertido y fácil de explorar.
CA: And you made this, what seems like a really interesting shift, a few years ago. You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think? Which ones of these are your best movies?" And then tried to match those movies with recommendations for what was coming. And then you changed away from that. Talk about that.
CA: Y tú hiciste un cambio realmente interesante, hace unos pocos años. Solías preguntarle a la gente: "Aquí hay 10 películas. ¿Qué opinas? ¿Cuáles son tus favoritas?" Y luego trataste de unir esas películas con recomendaciones para lo que venía. Y luego te alejaste de eso. Cuéntanos.
RH: Sure. Everyone would rate "Schindler's List" five stars, and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars. But, in fact, when you looked at what they watched, it was almost always Adam Sandler. And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality, that's sort of our aspirational self. And it works out much better to please people to look at the actual choices that they make, their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.
RH: Claro. Todos daban cinco estrellas a la "Lista de Schindler" y tres estrellas a Adam Sandler, en "La doble vida". Pero, de hecho, al analizar lo que miraban casi siempre miraban a Adam Sandler. Entonces, si evaluamos la calidad en términos metacognitivos, sería como nuestro yo aspiracional. Y, para complacer a las personas, da mejor resultado ver las decisiones reales que toman, las preferencias explícitas de cuánto disfrutan los placeres simples.
CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this, because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix, for the internet as a whole. The difference between aspirational values and revealed values. You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said, you watched what they did, and then found the stuff that, "Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes, called 'Nailed It!'"
CA: Bien, quiero hablar un par de minutos sobre esto, porque me parece un tema importante, no solo para Netflix, para Internet como un todo. La diferencia entre los valores aspiracionales y los valores revelados. Uno, inteligentemente, no prestaba gran atención a lo que decía la gente, observaba lo que hacían, y luego descubría cosas como: "Dios mío, no pensé que me gustaría un programa de recetas horribles llamado 'Nailed It!'"
RH: Called "Nailed It!" Right.
RH: "Nailed It!" Correcto.
CA: It's hilarious. I would never have even thought of that. But aren't there risks with this, if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?
CA: Es muy gracioso. Nunca se me habría ocurrido algo así. Pero ¿no hay riesgos con esto, si se lleva demasiado lejos este enfoque de los valores revelados?
RH: Well, we get a lot of joy from making people happy, Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!" And it's fun, and it's not stressful. Other times, people want to watch very intensive film. "Mudbound" was Oscar-nominated, it's a great, very intensive film. And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound," which is dramatically bigger than it would have been in the theaters or any other distribution. And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli. And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.
RH: Bueno, nos alegra mucho hacer feliz a la gente. A veces uno solo quiere relajarse y mirar un programa como "Nailed It!" Es divertido, no es estresante. Otras veces, la gente quiere ver películas de contenido profundo. "Mudbound" fue nominada al Oscar. Es una película genial, muy intensa. Y hemos tenido más de 20 millones de horas de visualización con "Mudbound", que es mucho más de lo que habría sido en los cines o cualquier otra distribución. Entonces, tenemos dulces, pero también mucho brócoli. Con una buena combinación, se logra una dieta saludable.
CA: But -- yes, indeed. But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli and towards the candy, if you're not careful? We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms tend to, just by actually being smarter, tend to drive people towards more radical or specific content. It'd be easy to imagine that Netflix algorithms, just going on revealed values, would gradually --
CA: Pero... sí, de hecho. Pero ¿no ocurre que los algoritmos tiendan a alejarnos del brócoli y llevarnos a los dulces, si nos descuidamos? Recién vimos una charla de cómo, en YouTube, los algoritmos tienden a ser más inteligentes, y llevar a las personas hacia un contenido más radical o específico. Sería fácil imaginar que los algoritmos de Netflix, siguiendo los valores revelados, gradualmente...
RH: Right, get too base --
RH: Sí, deriven en algo básico...
CA: We'd all be watching violent pornography or something. Or some people would, you know. But, how --
CA: Estaríamos viendo pornografía violenta o cosas así. O algunas personas, ¿no? Pero cómo...
(Laughter)
(Risas)
Not me! I'm the child of a missionary, I don't even think about these things. But --
¡Yo no! Soy hijo de misionero, ni siquiera pienso en esas cosas. Pero...
(Laughter)
(Risas)
But I mean, it's possible, right?
Quiero decir, es posible, ¿no?
RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms. It's a mix of judgment and what we carry, and we're a curated service versus a platform like Facebook and YouTube, so we have an easier set of issues, which is: What are these great films and series that we acquire? But then within that, the algorithm is a tool.
RH: En la práctica, tienes razón, no se puede confiar solo en los algoritmos. Al decidir, hacemos una mezcla, seleccionamos el contenido, a diferencia de Facebook y YouTube, por eso tenemos temas más fáciles, como: ¿cuáles son estas grandes películas y series que adquirimos? Pero luego, dentro de eso, el algoritmo es una herramienta.
CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters. As a business, what matters, I presume, is fundamentally just growing subscribers. I mean, that's your unique advantage. Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix, that is what will make them re-subscribe? Or is it even more about having shows that might not have been so much time as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever? But just get into them more; they just think, "That was nourishing, that was extraordinary, I'm so glad I watched that with my family." Isn't there a version of the business model that would be less content but more awesome content, possibly even more uplifting content?
CA: Pero... John Doerr acaba de hablar de medir lo que importa. Como negocio, lo que importa, supongo, es en esencia incrementar suscriptores. O sea, esa es tu gran ventaja. ¿Los suscriptores crecen solo por el tiempo que pasan viendo Netflix, y eso es lo que los hará volver a suscribirse? ¿O tiene más que ver con hacer programas que podrían no insumir tanto tiempo, como ver toda la temporada de "Nailed It!" o lo que sea, y al entusiasmarse, piensan: "Fue enriquecedor, fue extraordinario, estoy muy contento de haberlo visto con mi familia"? ¿No hay una versión del modelo de negocio en sugerir menos contenido pero a la vez más asombroso, y quizá incluso más edificante?
RH: And people choose that uplifting content. I think you're right, which is, when people talk about Netflix, they talk about the shows that move them: "13 Reasons Why" or "The Crown." And that is way disproportionate and positive impact, even for the subscriber growth that you talked about is those couple big, memorable shows. But what we want to do is offer a variety. You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it; you want to try different things. And what we haven't seen is this, say, race to the bottom of your violent pornography kind of examples. Instead, we've seen great viewing across a whole range -- "Black Mirror" -- we're filming season five now. And that was a struggling show when it was only in the BBC. And with the distribution of on-demand, you can make these much bigger shows.
RH: Y las personas eligen ese contenido edificante. Tienes razón, cuando la gente habla de Netflix, habla de los programas que la emocionan: "13 Reasons Why" o "The Crown". Y eso tiene un impacto desproporcionado y positivo, incluso para el incremento de suscripciones del que hablaste, esos programas grandes, memorables. Pero queremos ofrecer variedad. Uno no quiere ver lo mismo todas las noches, por mucho que nos guste; quiere probar cosas diferentes. Y no hemos visto, por ejemplo, un desplazamiento de las preferencias hacia la pornografía violenta, por ejemplo. En cambio, la gente se vuelca masivamente a otros géneros, como "Black Mirror"... ahora estamos rodando la quinta temporada. Y ese fue un programa difícil cuando solo estaba en la BBC. Y con la distribución a demanda, uno puede hacer estos programas mucho más grandes.
CA: You're telling me humans can get addicted by their angels as well as their demons.
CA: Estás diciendo que podemos volvernos adictos por nuestros ángeles y nuestros demonios.
RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms, we think about it as, you know: What are you going to do with your time and when you want to relax? You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube, or you can watch Netflix. And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods, then more often, people will choose us.
RH: Sí, y de nuevo, tratamos de no pensar en términos de adicción, sino más bien: ¿Qué vas a hacer con tu tiempo y cuándo quieres relajarte? Puedes ver TV lineal, puedes jugar videojuegos, puedes ver YouTube, o puedes ver Netflix. Y si somos tan buenos como sea posible, y tenemos variedad de estados de ánimo, más a menudo nos elegirán.
CA: But you have people in the organization who are looking regularly at the actual impacts of these brilliant algorithms that you've created. Just for reality check, just, "Are we sure that this is the direction we want to go?"
CA: Pero tienes personas en la organización que miran regularmente los impactos reales de estos brillantes algoritmos que has creado. Solo para comprobar la realidad. "¿Estamos seguros de que esta es la dirección que queremos seguir?"
RH: You know, I think we learn. And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool." The algorithm’s one part, the way we commission the content, our relationships with societies. So there's a lot of ways that we have to look at it. So if you get too stuck in "Let's just increase viewing" or "Just increase subscribers," you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be. So think of it as this multiple measures of success.
RH: Creo que aprendemos. Y debes ser humilde y decir: "No hay una herramienta perfecta". La primera parte del algoritmo, la forma de encargar el contenido, nuestras relaciones con las sociedades. Tenemos que mirarlo de muchas formas. Si uno queda demasiado atrapado en "aumentemos la visualización" o "solo aumentemos los suscriptores" es poco probable que crezcamos y seamos la gran empresa que queremos ser. Así que piénsalo como múltiples mediciones de éxito.
CA: So, speaking of algorithms that have raised questions: You were on the board of Facebook, and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him. What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?
CA: Entonces, hablando de algoritmos que han planteado dudas: estabas en el directorio de Facebook, y creo que Mark Zuckerberg... has hecho algunas mentorías para él. ¿Qué deberíamos saber sobre Mark Zuckerberg que la gente no sabe?
RH: Well, many of you know him or have seen him. I mean, he's a fantastic human being. Really first-class. And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook, are clearly trying to grow up quickly. And we see that with all new technologies. I mean, yesterday we were talking about printed DNA, and it's like: could be fantastic or could be horrific. And you know, all new technologies -- when television was first popular in the 1960s in the US, it was called a "vast wasteland," and that television was going to rot the minds of everybody. It turns out everybody's minds were fine. And there were some adjustments, but think of it as -- or, I think of it as -- all new technologies have pros and cons. And in social, we're just figuring that out.
RH: Bueno, muchos de Uds. lo conocen o lo han visto. Es una persona fantástica. Realmente excelente. Y en lo social, estas plataformas, ya sea YouTube o Facebook, claramente están tratando de crecer rápidamente. Y lo vemos con todas las nuevas tecnologías. Ayer estábamos hablando de ADN impreso, y decíamos: podría ser fantástico o podría ser terrible. Todas las nuevas tecnologías... cuando la TV fue popular por primera vez en la década de 1960 en EE.UU., se la denominó "el vasto páramo". Se decía que la TV iba a pudrir la mente de todos, pero nada de eso ocurrió. Y hubo algunos ajustes, pero piénsalo como --o yo lo pienso así-- las nuevas tecnologías tienen pros y contras. Y en lo social, lo estamos averiguando.
CA: How much of a priority is it for the board of Facebook to really address some of the issues? Or is the belief that, actually, the company has been completely unfairly criticized?
CA: ¿Cuánta prioridad tiene el directorio de Facebook para abordar realmente algunos de los problemas? ¿O es la creencia de que, en realidad, la empresa ha sido criticada injustamente?
RH: Oh, it's not completely unfairly. And Mark's leading the charge on fixing Facebook. And he's very passionate about that.
RH: No, no es completamente injusto. Y Mark está a cargo de arreglar Facebook. Y se apasiona por eso.
CA: Reed, I want to look at another passion of yours. I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire, and you spend a lot of time and indeed, money, on education.
CA: Reed, quiero ver otra pasión tuya. Te ha ido increíblemente bien con Netflix, eres multimillonario, y pasas mucho tiempo y, de hecho, inviertes mucho dinero, en educación.
RH: Yep.
RH: Sí.
CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?
CA: ¿Por qué es una pasión y qué estás haciendo al respecto?
RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher. So when I later went into business and became a philanthropist, I think I gravitated towards education and trying to make a difference there. And the main thing I noticed is, you know, educators want to work with other great educators and to create many unique environments for kids. And we need a lot more variety in the system than we have, and a lot more educator-centric organizations. And so the tricky thing is, right now in the US, most schools are run by a local school board. And it has to meet all needs in the community, and, in fact, what we need is a lot more variety. So in the US there's a form of public school called charter public schools, that are run by nonprofits. And that's the big emphasis for me, is if you can have schools run by nonprofits, they are more mission-focused, they support the educators well. I'm on the board of KIPP charter schools, which is one of the larger networks. And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.
RH: Después de la universidad, era profesor de matemáticas de secundaria. Cuando luego pasé a los negocios me convertí en filántropo, me interesé por la educación y traté de marcar una diferencia allí. Y lo principal que noté es los educadores quieren trabajar con otros grandes educadores y crear muchos ambientes únicos para niños. Y necesitamos mucha más variedad en el sistema de la que tenemos, y muchas más organizaciones centradas en los educadores. Y lo más complicado, ahora mismo en EE.UU., es que la mayoría de las escuelas están administradas por una junta escolar local. Y esta tiene que satisfacer todas las necesidades de la comunidad, y, de hecho, necesitamos mucha más variedad. En EE.UU. hay una forma de escuela pública llamada escuela pública "autónoma", administrada sin fines de lucro. Y ese es el gran énfasis para mí, tener escuelas administradas por organizaciones sin fines de lucro, más enfocadas en la misión, que apoyen bien a los educadores. Estoy en el consejo de escuelas autónomas de KIPP, que es una de las redes más grandes. Son 30 000 niños que reciben al año una educación muy estimulante.
CA: Paint me a picture of what a school should look like. RH: It depends on the kid. Think about it as: with multiple kids, there's all different needs that need to be met, so there's not any one model. And you want to be able to choose, depending on your kid and what you think they need. But they should be very educator-centric and curious and stimulating and all of those things. And this whole idea of 30 kids in fifth grade, all learning the same thing at the same time, you know, is clearly an industrial throwback. But changing that, given the current government structure, is super hard. But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds, letting kids try new things. And so think of it as the governance reform, that is, the nonprofit, to allow the educational changes.
CA: Dime cómo debe ser una escuela. RH: Depende del niño. Piénsalo así: con varios niños, hay necesidades diferentes que debe satisfacerse, entonces no hay un solo modelo. Y los padres pueden elegir, en función de lo que tu hijo necesita. Pero deberían centrarse en el educador y ser curiosas y estimulantes y todas esas cosas. Y esta idea de 30 niños en quinto grado, todos aprendiendo lo mismo al mismo tiempo, es claramente un retroceso industrial. Pero cambiar eso, dada la estructura actual del gobierno, es súper difícil. Pero estas escuelas innovadoras sin fines de lucro están empujando los límites, les permiten a los niños probar cosas nuevas. Piénsalo como la reforma de gobernanza, es decir, sin fines de lucro, para permitir los cambios educativos.
CA: And sometimes the criticism is put that charter schools, intentionally or unintentionally, suck resources away from the public school system. Should we be concerned about that?
CA: A veces se critica que las escuelas autónomas, intencionalmente o no, absorben recursos del sistema de escuelas públicas. ¿Deberíamos estar preocupados por eso?
RH: Well, they are public schools. I mean, there's these multiple types of public schools. And if you look at charters as a whole, they serve low-income kids. Because if high-income kids get in trouble, the parents will send them to a private school or they move neighborhoods. And low-income families generally don't have those choices. Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch. And the college admissions for KIPP is fantastic.
RH: Bueno, son escuelas públicas. Existen tipos múltiples de escuelas públicas. Y si miras a las autónomas como un todo, reciben a niños de bajos ingresos. Porque si los niños de altos ingresos se meten en problemas, los padres los enviarán a una escuela privada o se mudarán de barrio. Y las familias de bajos ingresos generalmente no tienen opción. Como KIPP, con 80 % de niños de bajos recursos, almuerzo gratis o reducido. Y las admisiones a la universidad para KIPP son fenomenales.
CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago, you're committed to giving away more than half of your fortune during your lifetime. Can I cheekily ask how much you've invested in education in the last few years?
CA: Reed, has firmado la promesa de donación hace unos años, estás comprometido a donar más de la mitad de tu fortuna durante tu vida. Seré indiscreto: ¿cuánto has invertido en educación en los últimos años?
RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds, but we're continuing to invest and --
RH: Son un par de cientos de millones, no sé exactamente cuántos cientos, pero seguimos invirtiendo y...
(Applause)
(Aplausos)
thank you all --
gracias a todos...
(Applause)
(Aplausos)
You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time, working for John Doerr. And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics. I love business, I love competing. I love going up against Disney and HBO.
A decir verdad, durante un tiempo intenté hacer política a tiempo completo, trabajando para John Doerr. Y aunque me encantaba trabajar para John, simplemente la política no era lo mío. Me encantan los negocios, me encanta competir. Me encanta ir contra Disney y HBO.
(Laughter)
(Risas)
That's what gets me going. And now I do that to really increase Netflix's value, which allows me to write more checks to schools. And so for now, it's the perfect life.
Eso es lo que me motiva. Y ahora lo hago para aumentar realmente el valor de Netflix, lo que me permite firmar más cheques para las escuelas. Y así, por ahora, es la vida perfecta.
CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives and the lives of many kids.
CA: Reed, eres una persona notable, has cambiado todas nuestras vidas y las vidas de muchos niños.
Thank you so much for coming to TED.
Muchas gracias por venir a TED.
(Applause)
(Aplausos)