كريس أندرسون: منذ مدة طويلة لقد كنت مذهولًا ومندهشًا بالكثير من الأمور المتعلقة بنيتفليكس. أنت مليئ بالمفاجأت، إن أمكنني قول ذلك. واحدة من هذه المفاجأت حدثت منذ ست سنوات على ما اعتقد. كانت الشركة في ذلك الوقت جيدة للغاية، ولكنك كنت خدمة استقبال وتسليم بيانات لأفلام ومحتوي تلفزيوني تابع لأشخاص آخرين. لقد أقنعت وال ستريت أنك كنت على حق لتقوم بهذا التغير الجذري بعيدًا عن ارسال أقراص الفيديو الرقمية للناس، وكنت تفعل ذلك عن طريق التدفق. وكنت تنمو بشكل سريع-- امتلكت أكثر من ستة ملايين مشترك ومعدلات نمو جيدة، ومع ذلك اخترت هذا التوقيت لتقوم بإتخاذ قراركبير مثل هذا للشركة. ماذا كان القرار،وما الدافع ورائه؟
Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed by so many aspects of Netflix. You're full of surprises, if I may say so. One of those surprises happened, I think about six years ago. So, the company back then was doing really well, but you were basically a streaming service for other people's films and TV content. You'd persuaded Wall Street that you were right to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs, so you were doing it by streaming. And you were growing like a weed -- you had more than six million subscribers and healthy growth rates, and yet, you chose that moment to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision. What was that decision, and what motivated it?
رييد هاستينجز :في الواقع، شبكات الكابل منذ البداية كانت تعمل على محتوى أشخاص آخرين من ثَم تحولت لتقوم بتقديم محتواها الخاص. لذا كنا نمتلك الفكرة العامة لمدة لا بأس بها. وفي الواقع كنا قد حاولنا تقديم محتوانا الخاص في عام 2005 عندما كنا نعتمد على دي في دي فقط وشراء الأفلام من سان دانس-- ماجي جيلينهال،"شيري بابي،" قمنا بنشرها على دي في دي-- لقد كنا استديو صغير. والأمر لم ينجح، لأننا كنا فرعًا جانبيًا. ومن ثًم، كما ذكرت في عام 2011، تيد ساراندوس، شريكي في نيتفليكس، الذي كان يُدير المحتوى، تحمس جدًا ل"هوس اوف كاردز." وفي ذلك الوقت، كانت تكلفته 100مليون دولار، لقد كان استثمارًا رائع، وقد كانت منافسة مع اتش بي أو. وقد كان ذلك بمثابة تطويررائع قام به بجرأة.
Reed Hastings: Well, cable networks from all time have started on other people's content and then grown into doing their own originals. So we knew of the general idea for quite a while. And we had actually tried to get into original content back in 2005, when we were on DVD only and buying films at Sundance -- Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD -- we were a mini studio. And it didn't work out, because we were subscale. And then, as you said, in 2011, Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content, got very excited about "House of Cards." And at that time, it was 100 million dollars, it was a fantastic investment, and it was in competition with HBO. And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.
ك.أ: ولكن ذلك كان يُمثل جزًء كبيرًا من إيرادات الشركة في ذلك الوقت. ولكن كيف امتكلت الثقة لتقول أنّ ذلك يستحق المغامرة؟ لواخطأت في هذا القرار، لكان ذلك مدمرًا للشركة.
CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company at that time. But how could you get confident that that was actually worth doing? If you got that wrong, it might have been really devastating for the company.
ر.ه: صحيح،لم نكن واثقين. أعني، كان ذلك يضعنا تحت ضغط كبير. كنا نقول لأنفسنا،"ياله من..!"-- لا استطيع قول ذلك. صحيح،لقد كان مرعبًا.
RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it. We were like, "Holy ...!" -- I can't say that. Yeah, it was scary.
(ضحك)
(Laughter)
ك.أ: ومع ذلك،لم تكن تقدم محتوى جديد فقط. بالإضافة لذلك،إن احسنت الفهم، قدمت فكرة المشاهدة المكثفة. لم يكن الوضع،"أننا سنقوم بعرض هذه الحلقات وبناء الإثارة"-- فجأًة!--كل الحلقات في وقت واحد. وذلك النوع من الاستهلاك لم يتم اختباره من قبل. لماذا قمت بهذه المخاطرة؟
CA: And with that, it wasn't just producing new content. You also, pretty much with that, if I understand right, introduced this idea of binge-viewing. It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" -- boom! -- all at one time. And that consumer mode hadn't really been tested. Why did you risk that?
ر.ه: أنت تعلم،لقد كبرنا ونحن ننقل دي في دي. وبعد ذلك كنا نضع المسلسلات، والتسجيلات،على دي في دي. وكلٌ منا عاش تجربة مشاهدة محتوى اتش بي أوالعظيم أنت تعلم، مع دي في دي-- الحلقة التالية،الحلقة التالية. وكان ذلك الحافز الذي جعلنا نفكر، رائع،أتعلم،مع المحتوي المقسم لحلقات، خصوصًا المُتسلسل، تواجد جميع الحلقات في نفس الوقت يمنحنا الكثير من القوة. وهو شئ لا يمكن الحصول عليه خلال مشاهدة التلفاز. لذلك هاتان الفكرتان جعلت الأمر إيجابي.
RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs. And then there were series, box sets, on DVD. And all of us had that experience watching some of the great HBO content you know, with the DVD -- next episode, next episode. And so that was the trigger to make us think, wow, you know, with episodic content, especially serialized, it's so powerful to have all the episodes at once. And it's something that linear TV can't do. And so both of those made it really positive.
ك.أ:هل نجح الأمرمباشرًة عندما قمتم بعمل الحسابات، أنّ مشاهدة"هوس أوف كارذز،"لمدة ساعة مثلًا، كانت مُربحة أكثر من مشاهدة محتوي شخص اخر لمدة ساعة؟
CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away, that an hour spent watching "House of Cards," say, was more profitable to you than an hour spent watching someone else's licensed content?
ر.ه: لأننا نعتمد على الاشتراك، فنحن لا نقيسها بتلك الطريقة. الأمر كله يعتمد على جعل علامتك التجارية أقوى، لجذب مزيد من المشتركين. و"هوس أوف كاردز"قام بذلك بكل تأكيد، لأنّ العديد من الناس كانوا يتحدثون عنه وكان ذلك مقترنًا باسم علامتنا التجارية، بينما"ماد مين"عرضنا-- برامج رائعة،برنامج AMC-- لكنهم لم يكونوا مقترنين بنيتفليكس، حتى وإن شاهدوه على نيتفليكس.
RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level. And so it's really about making the brand stronger, so that more people want to join. And "House of Cards" absolutely did that, because then many people would talk about it and associate that brand with us, whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show -- but they didn't associate it with Netflix, even if they watched it on Netflix.
ك.أ:لذلك قمت بإضافة كل هذه المسلسلات المميزة، "ناركوس،""جيسيكا جونز،" "اورانج از زا نيو بلاك،""زا كروان،" "بلاك ميرور"--مسلسلي المفضل-- "سترانجر ثينجز" وهكذا. وكذلك، في السنة المقبلة، مستوى الاستثمار المُخطط له في إنشاء محتوى جديد ليس 100 مليون. ولكنه؟
CA: And so you added all these other remarkable series, "Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown," "Black Mirror" -- personal favorite -- "Stranger Things" and so on. And so, this coming year, the level of investment you're planning to make in new content is not 100 million. It's what?
ر.ه: حوالي ثمانية مليار دولار حول العالم. وهذا ليس كافيًأ. يوجد العديد من البرامج الرائعة على شبكات الإنترنت. لذلك مازال أمامنا الكثير للقيام به.
RH: It's about eight billion dollars around the world. And it's not enough. There are so many great shows on other networks. And so we have a long way to go.
ك.أ:لكن ثمانية ملايين-- ذلك أعلى بكثير من أي مٌقدم محتوى في الوقت الحالي؟
CA: But eight billion -- that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?
ر.ه:لا، ديزيني تفعل نفس الشئ، ولواستطاعوا كسب فوكس، سيصبحون أكبر. ومن ثَم، سيتوسعون عالميًا بحق، لذلك أن هذا المبلغ ليس كبيرًا كما يبدو.
RH: No, Disney is in that realm, and if they're able to acquire Fox, they're even bigger. And then, really, that's spread globally, so it's not as much as it sounds.
(ضحك)
(Laughter)
ك.أ: لكن بوضوح، من معرفتي بداري ديليرز وأشخاص آخرين في مجال الإعلام، يبدوأنّ هذه الشركة، أحدثت ثورة في هذا المجال من العدم. هذا يبدو، مشابهًا لما قاله بلوك بستر، "نحن سنقوم بصناعة أشرطة فيديو بلوك بستر،" ومن ثّم، بعد ست سنوات، أصبحت الشركة كبيرة مثل ديزيني. أعني، أنّ هذه القصة تبدو مستحيلة، ولكنها تحققت بالفعل.
CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business, it feels like from nowhere, this company has come and has really revolutionized the business. It's like, as if Blockbuster one day said, "We're going to make Blockbuster videos," and then, six years later, was as big as Disney. I mean, that story would never have happened, and yet it did.
ر.ه:ذلك هو عيب الإنترنت-- إنه يتحرك سريعًا،أتعلم؟ كل ما حولنا يتحرك بسرعة.
RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know? Everything around us moves really quick.
ك.ا: لكن، يجب أن يكون هناك شئ مميز في ثقافة نيتفليكس منحكم الفرصة لإتخاذ قرار جرئ-- لم أقل"متهور"-- لكن قرار جرئ، مباشر، تمت دراسته جيدًأ.
CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" -- bold, well thought-through decisions.
ر.ه: صحيح، بكل تأكيد. لقد كان لدينا ميزة، وهي أنّ بدايتنا كانت عن طريق دي في دي، وكنا نعلم أنّ هذا سيكون أمرًا مؤقتًا. لم يعتقد أحد أنّنا سنظل نرسل الأقراص لمدة 100 عام. من ثَم أنت تشعر بالجنون عندما تفكر في السنوات المقبلة، إنه جزء من الروح التي فكرت في تأسيس الشركة، هو الشعور بالقلق من الخطوة القادمة. لذلك يُعد ذلك ميزة لنا. وفي ما يتعلق بالثقافة، فذلك يعتمد بشكل كبير على الحرية والمسؤلية. أشعر بالفخر بنفسي لاستطاعتي على اتخاذ أقل قرارات ممكنة في أقصر وقت. ونحن نتحسن باستمرار في هذا الشأن. يوجد بعض الأوقات التي لا أقوم فيها بإتخاذ أي قرار على الإطلاق.
RH: Yeah, absolutely. We did have one advantage, which is we were born on DVD, and we knew that that was going to be temporary. No one thought we'd be mailing discs for 100 years. So then you have a lot of paranoia about what's coming next, and that's part of the founding ethos, is really worrying about what's coming next. So that's an advantage. And then in terms of the culture, it's very big on freedom and responsibility. I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter. And we're getting better and better at that. There are some times I can go a whole quarter without making any decisions.
(ضحك)
(Laughter)
(تصفيق)
(Applause)
ك.أ: لكن بوجد الكثيرمن الأمور الرائعة بحق المتعلقة بمشاهديك. على سبيل المثال، قرأت أحد استطلاعات الرأي. يبدو أنّ موظفين نيتفليكس، مقارنة بمن يعملون في نفس المجال، هم الأعلى أجرًا. والأقل احتمالية لترك عملهم. ولوقمت بالبحث عن منصة نيتفليكس على جوجل، سترى تلك القائمة المفاجئة تمامًا التي تلوم موظفيك، تحدث عن بعضهم.
CA: But there are some really surprising things about your people. For example, I looked at one survey. It looks like Netflix employees, compared to your peers', are basically the highest paid for equivalent jobs. And the least likely to want to leave. And if you Google the Netflix culture deck, you see this list of quite surprising admonitions to your employees. Talk about a few of them.
ر.ه: في الواقع، في شركتي الأولى-- كنا مهوسون بسير العملية. كان ذلك في 1990. وفي كل مرة يقوم شخص بخطأ ما، كنا نتأكد من تعديل سير العملية حتى نتأكد من عدم تكرار نفس الخطأ مرة أخرى-- كنا نتبع طريقة أشباه الموصلات. والمشكلة تكمن في أنّنا كنا نحاول تثبيت النظام بشكل غبي. وفي النهاية، الأغبياء فقط هم من أرادوا العمل. ثم، تغيرالسوق، بالطبع، تغير السوق-- في تلك الحالة، كانتC++ لجافا. لكن، يوجد دائمًا القليل من التغيير. والشركة لم تكن قادرة على التكيف، وقد تم شرائها من قِبَل أكبر منافسينا. ومع نيتفليكس، كنت فائق التركيز على طريقة الإدارة أكثر من سير العملية وعدم حدوث فوضى. لذلك قمنا بتطوير كل هذه الآليات، أشخاص موهوبين للغاية، لديهم انتماء، يتحدثون بحرية، ويشاركون المعرفة-- داخليًا،فُوجئ الناس بكم المعلومات-- كل الاستراتجيات المركزية، إلخ. كنا كما يبدو"عكس أبل"-- كما تعلم كانوا يقومون بالتقسيم. لكنّنا قمنا بالعكس،وهو أنّ: كل الأشخاص يحصلون على جميع المعلومات. لذا ما كنا نحاول صنعه هو بناء الإحساس بالمسئولية بداخل من يعملون والقدرة على انجاز المهام. اكتشفت العديد من القرارات المهمة الآن والتي كانت تُنفذ دائمًا، والتي لم اسمع عنها من قبل، وهذا يعد شئ عظيم. وغالبًا، ما تسير الأمور بشكل جيد.
RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed. This was in the 1990s. And every time someone made a mistake, we tried to put a process in place to make sure that mistake didn't happen again -- so, very semiconductor-yield orientation. And the problem is, we were trying to dummy-proof the system. And then, eventually, only dummies wanted to work there. Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java. But you know, there's always some shift. And the company was unable to adapt, and it got acquired by our largest competitor. And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process but not have chaos. And so then we've developed all these mechanisms, super high-talented people, alignment, talking openly, sharing information -- internally, people are stunned at how much information -- all the core strategies, etc. We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize? We do the opposite, which is: everybody gets all the information. So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people and the ability to do things. I find out about big decisions now that are made all the time, I've never even heard about it, which is great. And mostly, they go well.
ك.أ: هذا يعني أنّك تستيقيظ وتقرأعنها من خلال الإنترنت.
CA: So you just wake up and read them on the internet.
ر.ه: أحيانًا.
RH: Sometimes.
ك.أ:"لقد قمنا باحتلال الصين للتو!"
CA: "Oh, we just entered China!"
ر.ه: هذا سيكون خبر صادم.
RH: Yeah, well that would be a big one.
ك.أ: لكنك تسمح لموظفيكم بتحديد مواعيد إجازتهم، و... هذه مجرد--
CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ... There's just --
ر.ه: بالتأكيد، هذا يُعد شئ رمزي،الإجازة، لأن أغلب الناس،في الحياة العملية، يقومون بذلك، على أى حال، لكن صحيح، توجد مساحة واسعة من الحرية.
RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation, because most people, in practice, do that, anyway. But yeah, there's a whole lot of that freedom.
ك.أ: والشجاعة، أنّت تبحث عنها كصفة أساسية.
CA: And courage, you ask for as a fundamental value.
ر.ه: صحيح، نحن نريد من الناس أن يقولوا الحقيقة. ولدينا مقولة، "الاعتراض في صمت يعني عدم الإخلاص." ليس من الجيد أن يتم تنفيذ قرار دون أن تعبرعن رأيك، وعادًة،يتم كتابته. لذلك تركيزنا مُنصب على محاولة الوصول لقرارات جيدة من خلال المناظرات التي تحدث دائمًا. ونحاول ألا نجعلها حادة، كالصراخ على بعضنا البعض-- لا شئ من هذا القبيل. أنت تعلم، الفضول هو ما يستدرج الناس للحديث.
RH: Yeah, we want people to speak the truth. And we say, "To disagree silently is disloyal." It's not OK to let some decision go through without saying your piece, and typically, writing it down. And so we're very focused on trying to get to good decisions through the debate that always happens. And we try not to make it intense, like yelling at each other -- nothing like that. You know, it's really curiosity drawing people out.
ك.أ: أنت تمتلك سلاح سري آخر في نيتفليكس، على ما يبدو، أنّه ذلك الكم الهائل من البيانات، إنّها الكلمة التي سمعناها كثيرًا هذا الأسبوع. لقد قمت بإتخاذ الكتير من الواقف المُفاجئة تجاه بناء حلول حسابية ذكية في نيتفليكس. قديمًا، قمت بالكشف عن الحلول الحسابية الخاصة بك للعالم وقُلت،"حسنًا،هل يمكن لأحد أن يقوم بنظام توصية أفضل من هذا؟ لو كان هذا ممكنًا، سندفع له مليون دولار." لقد قمت بدفع مليون دولار، لأنّ نظام أحد الأشخاص كان أفضل بنسبة 10 بالمئة.
CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems, which is this vast trove of data, a word we've heard a certain amount about this week. You've often taken really surprising stances towards building smart algorithms at Netflix. Back in the day, you opened up your algorithm to the world and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got? If so, we'll pay you a million dollars." You paid someone a million dollars, because it was like 10 percent better than yours.
ر.ه: هذا صحيح.
RH: That's right.
ك.أ: هل كان قرارًا صحيحًا؟ هل يمكن أن تفعل هذا مجددًا؟
CA: Was that a good decision? Would you do that again?
ر.ه:أجل،لقد كان أمرًا مُحمسًا للغاية في ذلك الوقت،كان هذا في2007. لكن كما تعلم، لم نفعل هذا مجددّا. بكل وضوح، إنها وسيلة مميزة جدًا. ولذلك دعنا نفكر بالأمر كاستراحة سعيدة في وقت جيد، بدلًا من كونها إطارعام للعمل. لذلك ما قمنا به هو استمرار كبير على الحلول الحسابية، حتى نقوم بتوصيل المحتوى الصحيح للأشخاص الصحيحة في محاولة لجعل الأمورسهلة ومرحة.
RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007. But you know, we haven't done it again. So clearly, it's a very specialized tool. And so think of that as a lucky break of good timing, rather than a general framework. So what we've done is invest a lot on the algorithms, so that we feature the right content to the right people and try to make it fun and easy to explore.
ك.أ: وقد قمت بذلك بالفعل، الأمرالذي يبدو كتغير مُثير للاهتمام، منذ عدة سنوات. لقد كنت تسال الناس، "ها هي 10 أفلام. ما رأيكم؟ أيًا من هذه الأفلام هي المضلفة عندكم؟" ومن ثَم حاولت أن تجعل الأفلام التي تقوم بتوصيتها مشابهة لاختيارهم. وبعد ذلك غيرت هذه الطريقة. تحدث عن هذا الأمر.
CA: And you made this, what seems like a really interesting shift, a few years ago. You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think? Which ones of these are your best movies?" And then tried to match those movies with recommendations for what was coming. And then you changed away from that. Talk about that.
ر.ه: بالطبع. كل من قيّم "شندلرز ليست" وأعطاها خمس نجوم، وبعد ذلك قيّم آدم ساندلير"زا دو أوفر"، وأعطاها ثلاث نجوم. لكن،في الحقيقة،عندما تنظر إلي ما شاهدوه، لقد كان في أغلب الأوقات آدم ساندلير. لذلك ما حدث هو،عندم نُقيم، ونكون على علم واسع بالجودة، هذا جزء من كوننا طموحين. وقد اتضح أنّ هذه الطريقة كانت أفضل في ارضاء الناس لكي ينظرو على الاختيارات التي قاموا بها، تفضيلاتهم التي قمت باكتشافها من خلال الأشياء البسيطة التي تسعدهم.
RH: Sure. Everyone would rate "Schindler's List" five stars, and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars. But, in fact, when you looked at what they watched, it was almost always Adam Sandler. And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality, that's sort of our aspirational self. And it works out much better to please people to look at the actual choices that they make, their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.
ك.أ:أجل،أود أن أتحدث لبضع دقائق في هذا الشان، لأن هذه يجعلني أشعر بضخامة هذا الأمر، ليس فقط لنيتفليكس، لكن للإنترنت بشكل عام. الفرق بين القيمة المتوقعة والقيمة التي تم معرفتها. أنّت، بمنتهى الذكاء، لم توجه الكثير من الانتباه لما يقوله الناس، لقد شاهدت ما يفعلونه، ومن ثَم وجدت ذلك الشئ، "ياإلهي، لم أكن أتوقع أن أُعجب ببرنامج يتحدث عن إعداد وصفات بشعة، يُدعى نايلد إت!"
CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this, because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix, for the internet as a whole. The difference between aspirational values and revealed values. You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said, you watched what they did, and then found the stuff that, "Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes, called 'Nailed It!'"
ر.ه:اسمه"نايلد إت!"صحيح.
RH: Called "Nailed It!" Right.
ك.أ:إنه مرح للغاية، لم يكن من المُمكن حتى أن أفكر في ذلك. لكن ألا توجد مخاطر مع ذلك، لو كان الأمر كله يعتمد على القيم المُكتشفة ألا يمكن أن يخرج عن السياق؟
CA: It's hilarious. I would never have even thought of that. But aren't there risks with this, if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?
ر.ه: نحن نشعر بالاستمتاع عندما نجعل الناس سعداء، في بعض الوقت نريد فقط أن نسترخي ونشاهد شئ ك"نايلد إت!" وهو ممتع للغاية، وغير مرهق للأعصاب. في أوقات أخرى يريد الناس مشاهدة أفلام قوية. "مدبوند"كان مرشحًا للأوسكار، إنه عظيم،وقوي للغاية. وكما تعلم، كان هناك أكترمن 20 مليون ساعة مشاهدة ل"مدبوند" ذلك أكثر بكثير من عدد المشاهدات التي شُوهدت في قاعات السينما أوعلى نطاق أي توزيع. لذلك،نحن لدينا بعض من الحلوى،أيضًا، ولكننا نمتلك الكثير من البروكلي. ولو أمتلكنا الخليط الجيد، سوف نحصل على نظام غذائي صحي،
RH: Well, we get a lot of joy from making people happy, Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!" And it's fun, and it's not stressful. Other times, people want to watch very intensive film. "Mudbound" was Oscar-nominated, it's a great, very intensive film. And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound," which is dramatically bigger than it would have been in the theaters or any other distribution. And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli. And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.
ك.أ: لكن--نعم،بالتأكيد. لكن أليست الحلول الحسابية توجهك بعيدًا عن البروكلي وتقربك من الحلوى، إن لم تكن حريصًا؟ لقد تحدثنا للتو، في يوتيوب، كيف أصبحت الحلول الحسابية تميل ل،كونها أصبحت أكثر ذكاًء، تميل لتوجيه الناس لمحتوي جذري أو محدد. كان من السهل تخيل أنّ نظام الحلول الحسابية في نيتفليكس، باعتماده على القيم المُكتشفة سيصبح بالتدريج--
CA: But -- yes, indeed. But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli and towards the candy, if you're not careful? We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms tend to, just by actually being smarter, tend to drive people towards more radical or specific content. It'd be easy to imagine that Netflix algorithms, just going on revealed values, would gradually --
ر.ه: أجل،يصبح تقليدي للغاية--
RH: Right, get too base --
ك.أ:كنا سنُشاهد الأفلام الإباحية العنيفة أوشئ من هذا القبيل. أوبعض الناس كان سيفعل ذلك. لكن، كيف--
CA: We'd all be watching violent pornography or something. Or some people would, you know. But, how --
(ضحك)
(Laughter)
ليس أنا! أنا الفتى المُبشر، أنا لا أفكر حتى في مثل تلك الأشياء. لكن--
Not me! I'm the child of a missionary, I don't even think about these things. But --
(ضحك)
(Laughter)
لكن أعني،أنّ هذا ممكن، صحيح؟
But I mean, it's possible, right?
ر.ه:عمليًا،أنّت على حق أنك لا تستطيع الاعتمادعلى الحلول الحسابية فقط. أنه مزيج من الاجتهادوالخبرة، ونحن نُعد خدمة مُختارة في مقابل منصة مثل فيس بوك ويوتيوب، لذلك لدينا مشاكل أسهل، والتي تكمن: ما هي الأفلام والمسلسلات العظيمة التي سوف نختارها؟ لكن خلال ذلك، الحلول الحسابية أداة مساعدة.
RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms. It's a mix of judgment and what we carry, and we're a curated service versus a platform like Facebook and YouTube, so we have an easier set of issues, which is: What are these great films and series that we acquire? But then within that, the algorithm is a tool.
ك.أ: لكن كيف--جون دوير تكلم عن قياس الأشياء المهمة. في التجارة مثلًا، ما يهم هو، أنا افترض، في الأساس هو زيادة عدد المشتركين. أعني، أنّ ذلك يُعد ميزتك الفريدة من نوعها. هل عدد المشتركون يزيد فقط كلما زاد وقت مشاهدتهم لنيتفليكس، هل ذلك ما سيجعلهم يشتركون مرة أخرى؟ أوأنّ الأمر يعتمد أكثرعلى الحصول على برامج التي قد لا تكون مرغوبة لوقت طويل كمشاهدة موسمًا كاملًا من"نايلد إت" أوشئ من هذا القبيل؟ لكن تقترب منهم بشكل أكبر؛ تجعلهم يفكرون، "كان ذلك مفيدًا،كان ذلك استثنائيًا، أنا سعيد للغاية لمشاهدته مع عائلتي." ألا يوجد إصدار من نماذج التجارة التي تفكربشكل أقل عن المحتوى وأكثرعن المحتوى الرائع ومن المحتمل عن محتوى راقي؟
CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters. As a business, what matters, I presume, is fundamentally just growing subscribers. I mean, that's your unique advantage. Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix, that is what will make them re-subscribe? Or is it even more about having shows that might not have been so much time as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever? But just get into them more; they just think, "That was nourishing, that was extraordinary, I'm so glad I watched that with my family." Isn't there a version of the business model that would be less content but more awesome content, possibly even more uplifting content?
ر.ه:والناس يبحثون عن المحتوى الراقي. أعتقد أنك على حق، عندما يتحدث الناس عن نيتفليكس، يتحدثون عن البرامج التي أثرت بهم: "13 ريزون واى"أو"زا كرون." وذلك يُعد تأثير غير مثتجانس وإيجابي، حتى على مستوى زيادة عدد المشتركين الذي تحدثت عنه الناس تتحدث عن هذان البرنامجان البارزان. لكن ما نود فعله هو التنوع. أنّت لا تريد مشاهدة نفس الشئ كل يوم، حتى وإن كان يُعجبك؛ أنّت ترغب في تجربة أشياء مُختلفة. الأمرالذي لم نراه هو،فلنقل، الأمر الذي ذكرته سابقًا الأفلام الإباحية العنيفة على سبيل المثال. بدلًا من ذلك، لقد شهِدنا مشاهدات رائعة على نطاق واسع-- "بلاك ميرور"-- نحن نصور الموسم الخامس الآن. وقد كان هذا البرنامج يواجه صعوبات عندما كان يُعرض فقط على البي بي سي. ومع التوزيع الذي كان يعتمد على الطلب، تستطيع صنع برامج أكبر.
RH: And people choose that uplifting content. I think you're right, which is, when people talk about Netflix, they talk about the shows that move them: "13 Reasons Why" or "The Crown." And that is way disproportionate and positive impact, even for the subscriber growth that you talked about is those couple big, memorable shows. But what we want to do is offer a variety. You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it; you want to try different things. And what we haven't seen is this, say, race to the bottom of your violent pornography kind of examples. Instead, we've seen great viewing across a whole range -- "Black Mirror" -- we're filming season five now. And that was a struggling show when it was only in the BBC. And with the distribution of on-demand, you can make these much bigger shows.
ك.أ: أنّت تخبرني أنّ الناس يمكن أن يدمنوا فكرة كونهم ملائكة كإدمانهم كونهم شياطين.
CA: You're telling me humans can get addicted by their angels as well as their demons.
ر.ه:أجل،ومجددًا،نحن نحاول ألا نفكرفي الأمركونه كالإدمان، نحن نفكر فيه كونه، كما تعلم: ماذا تريد أن تفعل بوقتك وفي أي وقت تريد أن تسترخي؟ يمكنك مشاهدة التلفاز،يمكنك أن تلعب الألعاب الإلكترونية،مشاهدة اليويتوب، أو يمكنك مشاهدة نيتفليكس. ولواستطعنا أن نكون بأفضل شكل ممكن، وحصلنا على أمزجة مختلفة، سيختارنا الناس بشكل أكبر.
RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms, we think about it as, you know: What are you going to do with your time and when you want to relax? You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube, or you can watch Netflix. And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods, then more often, people will choose us.
ك.أ:لكن يوجد أشخاص في المنّظمة ينظرون بشكل مُنظم على تأثير تلك الحلول الحسابية الذكية التي قمت بإنشائها. لمجرد التأكد من الجقائق،فقط، "هل نحن متأكدون أنّ هذا هوا لاتجاه الذي تريد أن نسلكه؟"
CA: But you have people in the organization who are looking regularly at the actual impacts of these brilliant algorithms that you've created. Just for reality check, just, "Are we sure that this is the direction we want to go?"
ر.ه: أعتقد أنّنا تعلمنا. وعليك أنّ تكون متواضعًا ونوعًا ما تقول، "انظر، لا توجد وسيلة مثالية." الحلول الحسابية هي مجرد جزء، الطريقة التي تروج بها للمحتوى، علاقتنا مع المجتمع. لذلك توجد العديد من الطرق التي ننظر بها للأمر. لذلك إذا عَلِقنا في "دعنا فقط نرفع عدد المشاهدات" أو"نُزيد عدد المشتركين،" سيكون من غير المحتمل أن تنمووأن تصبح الشركة العظيمة التي تريد أن تكونها. لذلك فكر في الأمر كتلك المقايس المثختلفة للنجاح.
RH: You know, I think we learn. And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool." The algorithm’s one part, the way we commission the content, our relationships with societies. So there's a lot of ways that we have to look at it. So if you get too stuck in "Let's just increase viewing" or "Just increase subscribers," you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be. So think of it as this multiple measures of success.
ك.أ: بالحديث عن الحلول الحسابية أريد أن أسألك: لقد كنت في مجلس إدارة فيس بوك، واعتقد أنّ مارك زوكربرج-- أنّت قمت بتوجيهه. ما الذي يجب أنّ نعرفه عن مارك زوكربرج ولا يعرفه الناس؟
CA: So, speaking of algorithms that have raised questions: You were on the board of Facebook, and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him. What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?
ر.ه:حسنًا، أغلبكم يعرفه أو رأهه من قبل. أعني، أنّه إنسان رائع. إنسان من الطراز الأول. والمجتمع--تلك المناصات، سواء كانت يوتيوب أوفيس بوك، يحاولون أن ينمو بسرعة. ونحن نرى ذلك مع كل التكنولوجيا الحديثة. أعني،بالأمس كنا نتحدث عن الدي إن إيه المطبوع، والموضوع يمكن أن يصبح رائعًا أومرعبًا. أنّت تعلم، كل التكنولوجيا الحديثة-- عندما أصبح التلفاز شائعًا في عام 1960 في الولايات المتحدة، كان يُدعى"فاست واست لاند،" وأنّ هذا التلفاز سيجعل عقول الناس تتعفن. اتضح أنّ عقول الناس مازلت بخير. وكان هناك بعض التعديلات، لكن فكر في الأمر من منظور-- أو، أنا أفكر من منطلق-- أنّ كل التكنولوجيا الحديثة لديها مميزات وعيوب. وفي المجتمع، نحن نحاول اكتشاف ذلك.
RH: Well, many of you know him or have seen him. I mean, he's a fantastic human being. Really first-class. And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook, are clearly trying to grow up quickly. And we see that with all new technologies. I mean, yesterday we were talking about printed DNA, and it's like: could be fantastic or could be horrific. And you know, all new technologies -- when television was first popular in the 1960s in the US, it was called a "vast wasteland," and that television was going to rot the minds of everybody. It turns out everybody's minds were fine. And there were some adjustments, but think of it as -- or, I think of it as -- all new technologies have pros and cons. And in social, we're just figuring that out.
ك.أ: ما مدى أهمية ذلك لمجلس إدارة فيس بوك أنّ يعلنوا عن بعض المشاكل؟ أو هل ذلك الاعتقاد،حقًا، لقد تم انتقاد الشركة باكملها بشكل غيرعادل؟
CA: How much of a priority is it for the board of Facebook to really address some of the issues? Or is the belief that, actually, the company has been completely unfairly criticized?
ر.ه: إنّها ليست عادلة تمامًا. ومارك يقود مسئولية اصلاح فيس بوك. وهو صبور جدًا.
RH: Oh, it's not completely unfairly. And Mark's leading the charge on fixing Facebook. And he's very passionate about that.
ك. أ:رييد، أود أن أتعرف على شغف آخر لديك. أعني، لقد أبليت بلاًء حسنًا في نيتفليكس، أنت بليونير، تنفق كثيرًا من الوقت وبالتاكيد ،المال، على التعليم.
CA: Reed, I want to look at another passion of yours. I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire, and you spend a lot of time and indeed, money, on education.
ر.ه: صحيح.
RH: Yep.
ك.أ: لماذا لديك هذا الشغف، وماذا تفعل به؟
CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?
ر.ه: .بمجرد انتهائي من الجامعة، كنت مدرس رياضيات للمرحلة الثانوية لذلك عندما اتجهت للتجارة وأصبحت سخيًا اعتقد أنّي انجذبت تجاه التعليم وأردت إحداث تغير فيه. والشئ الرئيسي الذي لفت انتباهي، كما تعلم، المعلمون يريدون العمل مع معلمين عظماء آخرين لخلق بيئة فريدة من نوعها للأطفال. ونحن نحتاج لمزيد من التنوع في نظام التعليم أكثر مما نمتلك، والمزيد من منظمات المعلمين المركزية. الأمر الشائك هو، أنّ في الولايات المتحدة حاليًا معظم المدارس تُدار من قِبل مجالس الإدارة المحلية. وعليها أنّ تلبي جميع احتياجات المُجتمع، و،في الحقيقة،ما نحتاجه هو المزيد من التنويع. لذلك في الولايات المتحدة يوجد شكل من المدارس العامة تُدعى المدارس العامة المستقلة، تُدارمن قِبل المنظمات الغيرربحية. وهذا هو التركيز الأكبر بالنسبة لي، إذا كان هناك مدارس تُدار من قِبل المُنظمات الغير ربحية، إنّهم يركزون بشكل أكبر على المُهمة، ويقومون بدعم المعلمين بشكل جيد. أنا في مجلس إدارة مدرسة كيب المستقلة، وهي واحدة من أكبر شبكات الاتصال. و،كما تعلم، يوجد30000 طالب يحصلون على تعليم تحفيزي كل سنة.
RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher. So when I later went into business and became a philanthropist, I think I gravitated towards education and trying to make a difference there. And the main thing I noticed is, you know, educators want to work with other great educators and to create many unique environments for kids. And we need a lot more variety in the system than we have, and a lot more educator-centric organizations. And so the tricky thing is, right now in the US, most schools are run by a local school board. And it has to meet all needs in the community, and, in fact, what we need is a lot more variety. So in the US there's a form of public school called charter public schools, that are run by nonprofits. And that's the big emphasis for me, is if you can have schools run by nonprofits, they are more mission-focused, they support the educators well. I'm on the board of KIPP charter schools, which is one of the larger networks. And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.
ك.أ:ارسم لي صورة عن ما ينبغي أنّ تكون عليه المدرسة الجيدة. ر.ه: هذا يعتمد على الأطفال. فكر في الأمر كونه: مع وجود العديد من الأطفال، يوجد احتياجات مختلفة يجب أن تُلبى، لذلك لا يوجد نموذج واحد. مع وجود القدرة على الاختيار، بناًء على أطفالك واحتياجتهم. لكن يجب أن يوجد العديد من منظمات المعلمين المركزية مع الفضول والتحفيز وكل هذه الأشياء. وفكرة وجود 30 طفل في الصف الخامس، يتعلمون نفس الأشياء في نفس الوقت، أنّت تعلم، بوضوج يوجد رفض مهنّي. لكن تغير ذلك، مع تواجد الحكومة بشكلها الحالي، صعب للغاية. لكن ما تفعله هذه المدارس المُبتكرة، والغير ربحية تكسر هذه القيود، تجعل الأطفال يجربون أشياء جديدة. ودعنا نقول أنّ الأمر كإصلاح للحكومة، تلك هي، المدارس غير الربحية، حتى نستطيع تغير التعليم.
CA: Paint me a picture of what a school should look like. RH: It depends on the kid. Think about it as: with multiple kids, there's all different needs that need to be met, so there's not any one model. And you want to be able to choose, depending on your kid and what you think they need. But they should be very educator-centric and curious and stimulating and all of those things. And this whole idea of 30 kids in fifth grade, all learning the same thing at the same time, you know, is clearly an industrial throwback. But changing that, given the current government structure, is super hard. But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds, letting kids try new things. And so think of it as the governance reform, that is, the nonprofit, to allow the educational changes.
ك.أ: وأحيانًا يكون الانتقاد يكمن في أنّ هذه المدارس المستقلة، عن عمد أوعن غير عمد، أبعدت المصادرعن نظام المدارس العامة. هل يجب أن نقلق بهذا الشأن؟
CA: And sometimes the criticism is put that charter schools, intentionally or unintentionally, suck resources away from the public school system. Should we be concerned about that?
ر.ه:في الواقع،إنّها مدارس عامة أعني، يوجد العديد من المدارس العامة المختلفة. وإذا نظرت إلي المدارس المستقلة بشكل عام، إنّهم يخدمون الأطفال منخفضي الدخل. لأنه إذا وقع ضرر للأطفال مرتفعي الدخل، سيرسلهم آبائوهم إلي المدارس الخاصة أو ينتقلون من الحي. والعائلات ذوي الدخول المنخفضة لا يمتلكون هذه الاختيارات. مثل كيب--إنها لديها 80 بالمئة أطفال منخفضي الدخل، غذاء مجاني ومنخفض السعر وقبول الجامعات من كيب مذهل للغاية.
RH: Well, they are public schools. I mean, there's these multiple types of public schools. And if you look at charters as a whole, they serve low-income kids. Because if high-income kids get in trouble, the parents will send them to a private school or they move neighborhoods. And low-income families generally don't have those choices. Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch. And the college admissions for KIPP is fantastic.
ك.أ: رييد، لقد وقّعت التعهد المُعطى منذ عدة سنوات، لقد تعهدت بأن تمنح أكثر من نصف ثروتك خلال حياتك. هل يمكن أنّ اسألك شكليًا كم أنفقت على التعليم في السنوات السابقة؟
CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago, you're committed to giving away more than half of your fortune during your lifetime. Can I cheekily ask how much you've invested in education in the last few years?
ر.ه: إنها بضع مئات الملايين، لا اعلم بالتحديد، ولكننا سنستمر بالاستثمار و--
RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds, but we're continuing to invest and --
(تصفيق)
(Applause)
شكرًا لكم جميعًا--
thank you all --
(تصفيق)
(Applause)
كما تعلم،بصراحة،لمدة قصيرة أردت أن أعمل بالسياسة كوظيفة دائمة، أن أعمل لصالح جون دوير. وفي نفس الوقت الذي كنت أحب العمل لدى جون، لم أشعر بالسعادة أثناء العمل في السياسة. أنا أحب التجارة، أنا أحب المنافسة. أحب أن أقف ضد ديزني وإتش بي أو.
You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time, working for John Doerr. And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics. I love business, I love competing. I love going up against Disney and HBO.
(ضحك)
(Laughter)
ذلك ما يدفعني للإستمرار. الآن أنا أقوم بذلك لأرفع قيمة نيتفليكس، الأمر الذي يجعلني استطيع دفع شيكات أكثر للمدارس وحتى هذه اللحظة،إنها الحياة المثالية.
That's what gets me going. And now I do that to really increase Netflix's value, which allows me to write more checks to schools. And so for now, it's the perfect life.
ك.أ: رييد، أنت شخص مميز، وقد قمت بتغير حياتنا جميعًا وحياة الكثير من الأطفال.
CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives and the lives of many kids.
شكرًا لقدومك إلى تيد
Thank you so much for coming to TED.
(تصفيق)
(Applause)