Whether you like it or not, radical transparency and algorithmic decision-making is coming at you fast, and it's going to change your life. That's because it's now easy to take algorithms and embed them into computers and gather all that data that you're leaving on yourself all over the place, and know what you're like, and then direct the computers to interact with you in ways that are better than most people can.
Dù bạn có thích hay không thì sự minh bạch triệt để và thuật toán ra quyết định đang dần định hình rất nhanh, và nó sẽ thay đổi đời bạn. Bởi hiện tại việc đưa các thuật toán vào máy tính đã chẳng có gì là khó khăn nữa rồi nó thu thập tất cả dữ liệu cá nhân mà bạn đã để lại từ khắp nơi, rồi nó biết bạn thích gì, qua đó hướng dẫn cho máy tính tương tác với bạn theo một cách còn mạch lạc hơn cả con người
Well, that might sound scary. I've been doing this for a long time and I have found it to be wonderful. My objective has been to have meaningful work and meaningful relationships with the people I work with, and I've learned that I couldn't have that unless I had that radical transparency and that algorithmic decision-making. I want to show you why that is, I want to show you how it works. And I warn you that some of the things that I'm going to show you probably are a little bit shocking.
Nó nghe đáng sợ chứ hả. Tôi đã làm thế trong một thời gian dài và tôi thấy nó rất tuyệt vời. Mục tiêu của tôi đó là tạo ý nghĩa trong công việc lẫn trong các mối quan hệ với những người đồng nghiệp, và tôi đã học được rằng tôi không thể có nó trừ khi tôi có sự minh bạch triệt để và ra quyết định một cách thuật toán. Tôi muốn cho các bạn biết vì sao lại thế, Tôi muốn các bạn xem cách nó hoạt động. Và tôi cảnh báo rằng một số thứ tôi sắp sửa cho các bạn xem có lẽ sẽ hơi sốc.
Since I was a kid, I've had a terrible rote memory. And I didn't like following instructions, I was no good at following instructions. But I loved to figure out how things worked for myself. When I was 12, I hated school but I fell in love with trading the markets. I caddied at the time, earned about five dollars a bag. And I took my caddying money, and I put it in the stock market. And that was just because the stock market was hot at the time. And the first company I bought was a company by the name of Northeast Airlines. Northeast Airlines was the only company I heard of that was selling for less than five dollars a share.
Từ khi còn bé, tôi đã luôn có vấn đề về việc học thuộc lòng Và tôi không thích tuân theo hướng dẫn nào, tôi không giỏi tuân theo hướng dẫn. Nhưng tôi thích tự mình tìm hiểu mọi thứ hoạt động như thế nào. Khi tôi 12 tuổi, tôi ghét trường học nhưng lại yêu thị trường chứng khoán. tôi kiếm sống bằng nghề caddie vào lúc đó kiếm được tầm 5 đô la mỗi túi gậy. Và tôi lấy tiền đó, bỏ vào thị trường chứng khoán. Lí do đơn giản là bởi thị trường chứng khoán khá nổi vào lúc đó. Và công ty đầu tiên tôi mua là công ty Northeast Airlines. Northeast Airlines là công ty duy nhất mà tôi biết bán với giá dưới năm đô la một cổ phiếu.
(Laughter)
(Cười)
And I figured I could buy more shares, and if it went up, I'd make more money. So, it was a dumb strategy, right? But I tripled my money, and I tripled my money because I got lucky. The company was about to go bankrupt, but some other company acquired it, and I tripled my money. And I was hooked. And I thought, "This game is easy." With time, I learned this game is anything but easy.
Và tôi phát hiện tôi có thể mua thêm cổ phiếu, và nếu nó đi lên, tôi sẽ kiếm được tiền. Đó quả là một chiến lược ngốc nghếch, đúng chứ? Nhưng tôi đã kiếm lời gấp ba, tôi đã kiếm gấp ba số tiền của mình nhờ ăn may. Công ty chuẩn bị phá sản, nhưng công ty khác mua lại nó, và tôi gấp ba số tiền. Và tôi đã bị cuốn. Và tôi nghĩ, “game này dễ thật.” Rồi theo thời gian, tôi nhận ra rằng game này cũng không dễ lắm
In order to be an effective investor, one has to bet against the consensus and be right. And it's not easy to bet against the consensus and be right. One has to bet against the consensus and be right because the consensus is built into the price. And in order to be an entrepreneur, a successful entrepreneur, one has to bet against the consensus and be right. I had to be an entrepreneur and an investor -- and what goes along with that is making a lot of painful mistakes. So I made a lot of painful mistakes, and with time, my attitude about those mistakes began to change. I began to think of them as puzzles. That if I could solve the puzzles, they would give me gems. And the puzzles were: What would I do differently in the future so I wouldn't make that painful mistake? And the gems were principles that I would then write down so I would remember them that would help me in the future. And because I wrote them down so clearly, I could then -- eventually discovered -- I could then embed them into algorithms. And those algorithms would be embedded in computers, and the computers would make decisions along with me; and so in parallel, we would make these decisions. And I could see how those decisions then compared with my own decisions, and I could see that those decisions were a lot better. And that was because the computer could make decisions much faster, it could process a lot more information and it can process decisions much more -- less emotionally. So it radically improved my decision-making.
Để là một nhà đầu tư sinh lời, một người phải đánh cược ngược dòng và đánh đúng. Và đâu có dễ để mà đánh cược ngược dòng mà đúng được Một người phải cược ngược dòng và đúng bởi sự đồng thuận đi liền với giá. Và để có thể trở thành một doanh nhân, một doanh nhân thành đạt, thì phải đi ngược lại với đám đông và đúng. Tôi phải là một doanh nhân và một nhà đầu tư -- và đi cùng với điều đó là việc mắc những sai lầm đau đớn Và tôi đã phạm nhiều sai lầm đau đớn, để rồi theo thời gian, thái độ của tôi với những sai lầm đó bắt đầu thay đổi. Tôi bắt đầu coi chúng như những câu đố vậy. Rằng nếu tôi giải được câu đố, chúng sẽ cho tôi những viên đá quý. Và câu đố đó là: Điều gì tôi có thể làm khác đi trong tương lai để không lặp lại sai lầm nữa? Và những viên đá quý chính là các nguyên tắc mà tôi sẽ viết ra và ghi nhớ chúng điều đó sẽ giúp ích cho tôi sau này. Và vì tôi đã viết ra rõ ràng, tôi đã có thể -- thực sự hiểu được -- tôi có thể đưa chúng vào thuật toán. Và những thuật toán đó sẽ được cho vào máy tính, và máy tính sẽ đưa ra quyết định cùng tôi; và song song, chúng tôi sẽ đưa ra những quyết định này. Và tôi có thể thấy những quyết định đó rồi so sánh chúng với các quyết định của tôi, và tôi nhận ra là các quyết định của chúng tốt hơn nhiều. và đó là vì máy tính có thể đưa ra quyết định nhanh hơn, nó có thể xử lí nhiều thông tin hơn và nó có thể xử lý nhiều quyết định hơn -- ít cảm tính hơn. Nên nó hoàn toàn cải thiện cách tôi đưa ra quyết định.
Eight years after I started Bridgewater, I had my greatest failure, my greatest mistake. It was late 1970s, I was 34 years old, and I had calculated that American banks had lent much more money to emerging countries than those countries were going to be able to pay back and that we would have the greatest debt crisis since the Great Depression. And with it, an economic crisis and a big bear market in stocks. It was a controversial view at the time. People thought it was kind of a crazy point of view. But in August 1982, Mexico defaulted on its debt, and a number of other countries followed. And we had the greatest debt crisis since the Great Depression. And because I had anticipated that, I was asked to testify to Congress and appear on "Wall Street Week," which was the show of the time. Just to give you a flavor of that, I've got a clip here, and you'll see me in there.
Tám năm sau, tôi thành lập Bridgewater, tôi đã có 1 sai lầm lớn, cú ngã lớn nhất của đời tôi. Đó là cuối những năm 70, Tôi lúc đó 34 tuổi, và tôi tính toán ra rằng các ngân hàng Mĩ họ đã cho những nước đang phát triển vay một số tiền nhiều hơn cả số mà những nước này có thể trả lại và vì thế ta sẽ có thể có cuộc khủng hoảng nợ lớn nhất kể từ cuộc Đại suy thoái. và song hành với nó là khủng hoảng kinh tế cùng sự đi xuống mạnh của thị trường chứng khoán. Đó là một ý kiến gây trãnh cãi lúc bấy giờ. Ai cũng nghĩ đó là một góc nhìn điên rồ. Nhưng vào tháng tám 1982, Mexio đã bị ngập trong nợ nần, và nhiều nước khác cũng bị kéo theo. Và chúng ta đã có cuộc khủng hoảng nợ nần lớn nhất kể từ Đại suy thoái. Và vì tôi cũng có tham gia, Tôi đã được yêu cầu làm chứng trước Quốc hội và xuất hiện trên “Wall Street Week”. đó là 1 chương trình kinh điển. Để mọi người dễ hình dung, tôi có 1 đoạn clip ngắn đây, và bạn có thể thấy tôi trong đó.
(Video) Mr. Chairman, Mr. Mitchell, it's a great pleasure and a great honor to be able to appear before you in examination with what is going wrong with our economy. The economy is now flat -- teetering on the brink of failure.
(Video) Thưa Chủ tịch, Ngài Mitchell, Qủa là 1 vinh hạnh lớn khi được xuất hiện trước ngài để kiếm chứng những sai lầm dã xảy ra với nền kinh tế của chúng ta. Nền kinh tế hiện tại đang bằng phẳng -- mấp mé trên bờ vực suy thoái.
Martin Zweig: You were recently quoted in an article. You said, "I can say this with absolute certainty because I know how markets work."
Martin Zweig: Ông gần đây đã được trích dẫn trong một bài báo. Ông nói, “Tôi nói chắc nịch như vậy là bởi tôi biết cách thị trường hoạt động.”
Ray Dalio: I can say with absolute certainty that if you look at the liquidity base in the corporations and the world as a whole, that there's such reduced level of liquidity that you can't return to an era of stagflation."
Ray Dalio: Tôi nói chắc nịch như vậy nếu anh nhìn vào cơ sở thanh khoản của các tập đoàn và của cả thế giới, sẽ thấy có sự suy giảm ở mức độ thanh khoản rằng anh không thể trở lại thời đại của sự lạm phát đình trệ. ”
I look at that now, I think, "What an arrogant jerk!"
Giờ nhìn lại, tôi nghĩ, “Đúng là 1 tên khốn ngạo mạn!”
(Laughter)
(Cười)
I was so arrogant, and I was so wrong. I mean, while the debt crisis happened, the stock market and the economy went up rather than going down, and I lost so much money for myself and for my clients that I had to shut down my operation pretty much, I had to let almost everybody go. And these were like extended family, I was heartbroken. And I had lost so much money that I had to borrow 4,000 dollars from my dad to help to pay my family bills.
Tôi đã rất ngạo mạn và tôi đã rất sai lầm. Ý tôi là, khi khủng hoảng nợ xảy ra, thị trường chứng khoán và nền kinh tế đã đi lên thay vì đi xuống, và tôi mất rất nhiều tiền cho bản thân và khách hàng đến nỗi tôi phải đóng cửa doanh nghiệp khá nhiều, tôi phải để phần lớn nhân viên rời đi. Và với tôi họ như là gia đình thứ hai vậy, tôi đã rất suy sụp. Và tôi mất rất nhiều tiền đến nỗi tôi phải mượn 4,000 đô của bố để giúp chi trả phí cho gia đình tôi.
It was one of the most painful experiences of my life ... but it turned out to be one of the greatest experiences of my life because it changed my attitude about decision-making. Rather than thinking, "I'm right," I started to ask myself, "How do I know I'm right?" I gained a humility that I needed in order to balance my audacity. I wanted to find the smartest people who would disagree with me to try to understand their perspective or to have them stress test my perspective. I wanted to make an idea meritocracy. In other words, not an autocracy in which I would lead and others would follow and not a democracy in which everybody's points of view were equally valued, but I wanted to have an idea meritocracy in which the best ideas would win out. And in order to do that, I realized that we would need radical truthfulness and radical transparency.
Đó là một trong những trải nghiệm đau đớn nhất đời tôi... để rồi tôi nhận ra đó cũng là 1 trong những trải nghiệm tuyệt nhất đời mình vì nó thay đổi thái độ của tôi về việc đưa ra quyết định. Thay vì nghĩ,“tôi đúng,” tôi tự hỏi bản thân, “Làm sao tôi biết là tôi đúng?” Tôi có được sự khiêm nhường cần thiết để cân bằng cái tôi. Tôi muốn tìm những người thông minh nhất không đồng ý với mình cố để hiểu góc nhìn của họ hoặc để họ kiểm định góc nhìn của tôi. Tôi muốn có một ý tưởng có giá trị. Nói cách khác, không phải một chế độ chuyên quyền mà tôi dẫn đầu và người khác theo sau và cũng không phải nơi dân chủ mà ý kiến mọi người đều có giá trị như nhau, mà tôi muốn một hệ thống mà ý tưởng tốt nhất sẽ thắng. Và để làm điều đó, tôi nhận ra chúng tôi cần sự thật cấp tiến và sự minh bạch triệt để.
What I mean by radical truthfulness and radical transparency is people needed to say what they really believed and to see everything. And we literally tape almost all conversations and let everybody see everything, because if we didn't do that, we couldn't really have an idea meritocracy. In order to have an idea meritocracy, we have let people speak and say what they want. Just to give you an example, this is an email from Jim Haskel -- somebody who works for me -- and this was available to everybody in the company. "Ray, you deserve a 'D-' for your performance today in the meeting ... you did not prepare at all well because there is no way you could have been that disorganized." Isn't that great?
Sự thật cấp tiến và sự minh bạch triệt để theo ý tôi là mọi người cần nói điều họ thực sự tin tưởng và để thấy được mọi thứ. Và chúng tôi thực sự ghi âm mọi cuộc trò chuyện và để mọi người thấy mọi thứ. vì nếu chúng tôi không làm thế, chúng tôi sẽ không thể có một chế độ nhân tài lí tưởng. Để có 1 chế độ nhân tài lí tưởng chúng tôi phải để mọi người nói thứ họ muốn nói. Lấy ví dụ thế này nhé, đây là một email từ Jim Haskel -- một người làm việc cho tôi -- và ai trong công ty tôi cũng tiếp cận được nó “Ray, anh xứng đáng có một điểm ‘D-’ cho việc làm của anh hôm nay trong buổi họp ... anh đã không chuẩn bị kĩ vì không đời nào anh lại có thể vô tổ chức như vậy được.” Chẳng phải điều đó rất tuyệt sao?
(Laughter)
(Cười)
That's great. It's great because, first of all, I needed feedback like that. I need feedback like that. And it's great because if I don't let Jim, and people like Jim, to express their points of view, our relationship wouldn't be the same. And if I didn't make that public for everybody to see, we wouldn't have an idea meritocracy.
Tuyệt mà. Nó tuyệt bởi vì, thứ nhất, tôi cần phản hồi như vậy. Tôi cần phản hồi như vậy. Và nó tuyệt vì nếu tôi không để Jim, và những người giống Jim, thể hiện quan điểm của họ, mối quan hệ của chúng tôi sẽ rất khác. Và nếu tôi không công khai nó cho mọi người thấy, chúng tôi sẽ không có chế độ nhân tài lí tưởng
So for that last 25 years that's how we've been operating. We've been operating with this radical transparency and then collecting these principles, largely from making mistakes, and then embedding those principles into algorithms. And then those algorithms provide -- we're following the algorithms in parallel with our thinking. That has been how we've run the investment business, and it's how we also deal with the people management.
Nên trong 25 năm qua đó là cách chúng tôi vận hành. Chúng tôi đã vận hành với sự minh bạch triệt để này và sau đó thu thập những nguyên tắc, hầu hết là do phạm sai lầm, và áp dụng chúng vào trong thuật toán. Và để những thuật toán đó cung cấp -- chúng tôi đi theo thuật toán song song với suy nghĩ chúng tôi. Đó là cách chúng tôi điều hành 1 doanh nghiệp đầu tư, và đó là cách bọn tôi làm việc với bên quản lí nhân sự
In order to give you a glimmer into what this looks like, I'd like to take you into a meeting and introduce you to a tool of ours called the "Dot Collector" that helps us do this. A week after the US election, our research team held a meeting to discuss what a Trump presidency would mean for the US economy. Naturally, people had different opinions on the matter and how we were approaching the discussion. The "Dot Collector" collects these views. It has a list of a few dozen attributes, so whenever somebody thinks something about another person's thinking, it's easy for them to convey their assessment; they simply note the attribute and provide a rating from one to 10. For example, as the meeting began, a researcher named Jen rated me a three -- in other words, badly --
Nhằm cho bạn dễ hình dung rằng nó trông thế nào, Tôi muốn đưa bạn vào một buổi họp và giới thiệu các bạn một công cụ gọi là ″máy thu thập dấu chấm″ nó giúp chúng tôi làm điều này. Một tuần sau đợt bầu cử ở Mĩ, Đội nghiên cứu của chúng tôi có buổi họp để bàn về nhiệm kì của tổng thống Trump sẽ ảnh hưởng đến nền kinh tế Mĩ như nào. Thông thường, mọi người hay đưa ra nhiều ý kiến trái chiều cùng cách mà chúng tôi tiếp cận vấn đề. “Máy thu thập dấu chấm” thu thập những ý kiến đó. Nó có danh sách của hàng chục ý kiến, nên khi ai đó nghĩ điều gì về ý kiến của người khác, Chúng sẽ dễ dàng truyền đạt đánh giá của họ; chúng đơn giản là đánh dấu những ý kiến và đánh giá trên thang điểm 1 đến 10. Ví dụ, ngay khi buổi họp bắt đầu, một nhà nghiên cứu tên Jen cho tôi 3 điểm -- nói cách khác là điểm thấp á --
(Laughter)
(Cười)
for not showing a good balance of open-mindedness and assertiveness. As the meeting transpired, Jen's assessments of people added up like this. Others in the room have different opinions. That's normal. Different people are always going to have different opinions. And who knows who's right? Let's look at just what people thought about how I was doing. Some people thought I did well, others, poorly. With each of these views, we can explore the thinking behind the numbers. Here's what Jen and Larry said. Note that everyone gets to express their thinking, including their critical thinking, regardless of their position in the company. Jen, who's 24 years old and right out of college, can tell me, the CEO, that I'm approaching things terribly.
Vì không thể hiện sự cân bằng giữa sự cởi mở và quyết đoán. Khi cuộc họp tiếp diễn, phân tích của jen trông như sau. Mỗi người trong phòng có các ý kiến khác nhau. Đó là điều bình thường. Mỗi người khác nhau luôn có những quan điểm khác nhau. Và ai biết ai đúng chứ? Hãy nhìn qua cách mà mọi người đánh giá về cách làm của tôi. Một số thì nghĩ tôi làm tốt, một số khác thì cho là tệ. Trong mỗi ý kiến đó, chúng ta có thể tìm hiểu mạch suy nghĩ đằng sau những con số ấy. Đây là điều Jen và Larry nói. Hãy nhớ mọi người đều được thể hiện ý kiến của mình, kể cả tư duy phản biện, bất kể vị trí của họ là gì trong công ty. Jen, 24 tuổi và chỉ vừa mới ra trường có thể nói với tôi, tổng giám đốc, rằng cách tiếp cận của tôi rất tệ.
This tool helps people both express their opinions and then separate themselves from their opinions to see things from a higher level. When Jen and others shift their attentions from inputting their own opinions to looking down on the whole screen, their perspective changes. They see their own opinions as just one of many and naturally start asking themselves, "How do I know my opinion is right?" That shift in perspective is like going from seeing in one dimension to seeing in multiple dimensions. And it shifts the conversation from arguing over our opinions to figuring out objective criteria for determining which opinions are best.
Công cụ này giúp mọi người thể hiện ý kiến của riêng mình và chia rẽ họ khỏi chính ý kiến của bản thân để nhìn nhận mọi thứ ở 1 góc độ cao hơn. Khi Jen và những người khác dồn sự chú ý của họ vào những ý kiến riêng nhằm nhìn xuống bức tranh toàn cảnh, góc nhìn của họ cũng thay đổi. Họ thấy ý kiến của mình chỉ là một trong vô số và bắt đầu tự hỏi bản thân, “Làm thế nào tôi biết ý kiến của mình đúng?” Sự thay đổi khía cạnh ấy tương tự như việc chuyển từ góc nhìn 1 chiều sang góc nhìn đa chiều vậy. Và nó thay đổi cuộc trò chuyện từ tranh cãi giữa các ý kiến thành tìm ra các tiêu chí khách quan nhằm xác định ý kiến nào là tốt nhất.
Behind the "Dot Collector" is a computer that is watching. It watches what all these people are thinking and it correlates that with how they think. And it communicates advice back to each of them based on that. Then it draws the data from all the meetings to create a pointilist painting of what people are like and how they think. And it does that guided by algorithms. Knowing what people are like helps to match them better with their jobs. For example, a creative thinker who is unreliable might be matched up with someone who's reliable but not creative. Knowing what people are like also allows us to decide what responsibilities to give them and to weigh our decisions based on people's merits. We call it their believability. Here's an example of a vote that we took where the majority of people felt one way ... but when we weighed the views based on people's merits, the answer was completely different. This process allows us to make decisions not based on democracy, not based on autocracy, but based on algorithms that take people's believability into consideration.
Đằng sau “Máy thu thập dấu chấm” là một máy tính đang quan sát. Nó quan sát mọi thứ mà những người này nghĩ và nó gắn kết điều đó với cách mọi người nghĩ. Và nó truyền đạt lời khuyên lại cho mọi người dựa trên những thông tin đó. Sau đó nó lấy dữ liệu từ tất cả cuộc họp để tạo nên 1 bức tranh chi tiết về tất cả mọi người cũng như cách họ nghĩ. và nó làm ra hướng dẫn ấy bằng thuật toán. Biết được sở thích của mỗi người giúp họ phù hợp hơn với công việc Ví dụ, một người sáng tạo mà không đáng tin cậy có thể được kết nối với một người đáng tin cậy nhưng không sáng tạo. Biết được người đó thế nào cũng cho phép chúng tôi quyết định trách nhiệm nào là phù hợp để giao phó cho họ và đo lượng quyết định của chúng tôi dựa trên mức độ tin cậy của họ. Chúng tôi gọi đó là độ đáng tin cậy của họ. Lấy một cuộc bỏ phiếu làm ví dụ khi mà đa số mọi người đều đồng thuận ... nhưng khi ta đánh giá góc nhìn của họ dựa trên độ tin cậy, câu trả lời đã khác đi hoàn toàn. Qúa trình này cho phép chúng tôi ra quyết định mà không dựa trên tính dân chủ không dựa trên sự chuyên chế, mà dựa trên thuật toán đưa độ tin cậy của con người vào phân tích.
Yup, we really do this.
Đúng, chúng tôi thực sự làm vậy.
(Laughter)
(Cười)
We do it because it eliminates what I believe to be one of the greatest tragedies of mankind, and that is people arrogantly, naïvely holding opinions in their minds that are wrong, and acting on them, and not putting them out there to stress test them. And that's a tragedy. And we do it because it elevates ourselves above our own opinions so that we start to see things through everybody's eyes, and we see things collectively. Collective decision-making is so much better than individual decision-making if it's done well. It's been the secret sauce behind our success. It's why we've made more money for our clients than any other hedge fund in existence and made money 23 out of the last 26 years.
Chúng tôi làm thế vì nó giúp loại bỏ điều tôi tin là bi kịch lớn nhất của nhân loại, chính là sự ngạo mạn của con người, cứ thơ ngây giữ lấy những ý kiến sai lầm trong đầu mình và thực hiện nó, mà không buồn kiểm chứng dù chỉ 1 lần. Và đó là một bi kịch Và chúng tôi làm thế vì nó nâng chúng tôi lên khỏi chính ý kiến của mình để chúng tôi bắt đầu nhìn mọi thứ qua con mắt của người khác, và chúng tôi nhìn nhận theo tập thể. Đưa ra quyết định tập thể tốt hơn nhiều so với đưa ra quyết định cá nhân nếu nó được làm tốt. Đó là bí mật đằng sau thành công của chúng tôi. là lí do bọn tôi kiếm thêm tiền cho khách hàng nhiều hơn bất kì các quỹ đầu cơ nào khác và kiếm ra tiền 23 trong 26 năm qua.
So what's the problem with being radically truthful and radically transparent with each other? People say it's emotionally difficult. Critics say it's a formula for a brutal work environment. Neuroscientists tell me it has to do with how are brains are prewired. There's a part of our brain that would like to know our mistakes and like to look at our weaknesses so we could do better. I'm told that that's the prefrontal cortex. And then there's a part of our brain which views all of this as attacks. I'm told that that's the amygdala. In other words, there are two you's inside you: there's an emotional you and there's an intellectual you, and often they're at odds, and often they work against you. It's been our experience that we can win this battle. We win it as a group. It takes about 18 months typically to find that most people prefer operating this way, with this radical transparency than to be operating in a more opaque environment. There's not politics, there's not the brutality of -- you know, all of that hidden, behind-the-scenes -- there's an idea meritocracy where people can speak up. And that's been great. It's given us more effective work, and it's given us more effective relationships. But it's not for everybody. We found something like 25 or 30 percent of the population it's just not for. And by the way, when I say radical transparency, I'm not saying transparency about everything. I mean, you don't have to tell somebody that their bald spot is growing or their baby's ugly. So, I'm just talking about --
Nên vấn đề của sự thật thà hoàn toàn và minh bạch hoàn toàn với nhau là gì? Người ta hay theo cảm tính bảo là nó khó. Nhà phê bình nói nó là công thức cho 1 môi trường làm việc khó khăn. Các nhà khoa học thần kinh nói rằng nó phải theo sự lập trình của bộ não. Có một phần trong não ta muốn biết mình sai chỗ nào và mình yếu ở đâu để có thể làm tốt hơn. Tôi được nói cho rằng đó là vỏ não trước trán. Và có phần trong não ta thấy điều này như sự công kích. Tôi được nói cho rằng đó là phần hạnh nhân. Nói cách khác, có 2 người sống trong đầu bạn: một người là cảm xúc và một người là tư duy, và thường chúng sẽ đối lập nhau, và thường chúng sẽ chống lại bạn. Nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi chúng ta có thể thắng trận chiến này. Ta thắng bằng cách đánh hội đồng Về cơ bản nó mất 18 tháng để tìm những người ưa hoạt động kiểu vậy, với sự minh bạch hoàn toàn hơn là hoạt động trong môi trường mờ đục. Không có chính trị, không có sự áp bức -- bạn biết đó, những thứ tiềm ẩn, sau hậu trường đây là một chế độ nhân tài lí tưởng nơi ai cũng có tiếng nói. Và nó rất tuyệt. Nó giúp chúng tôi tăng hiệu suất, và nó cũng cho chúng tôi những mối quan hệ tốt hơn. Nhưng không phải cho tất cả đâu nhé. Chúng tôi phát hiện rằng 25 hoặc 30 phần trăm dân số không phù hợp với nó. Và đồng thời, khi tôi nói minh bạch hoàn toàn, thì ý tôi không hẳn là mọi thứ đều minh bạch. Ý tôi là, bạn không phải nói với ai đó kiểu đầu họ sắp hói rồi kìa hay con của họ xấu quá. Nên tôi chỉ đang nói tới --
(Laughter)
(Cười)
talking about the important things. So --
nói tới những thứ quan trọng thôi. Nên --
(Laughter)
(Cười)
So when you leave this room, I'd like you to observe yourself in conversations with others. Imagine if you knew what they were really thinking, and imagine if you knew what they were really like ... and imagine if they knew what you were really thinking and what were really like. It would certainly clear things up a lot and make your operations together more effective. I think it will improve your relationships. Now imagine that you can have algorithms that will help you gather all of that information and even help you make decisions in an idea-meritocratic way. This sort of radical transparency is coming at you and it is going to affect your life. And in my opinion, it's going to be wonderful. So I hope it is as wonderful for you as it is for me.
Nên khi bạn rời căn phòng này, tôi muốn bạn nhìn nhận bản thân trong cách đối thoại với người khác Tưởng tượng nếu bạn biết họ thực sự nghĩ gì, và tưởng tượng nếu bạn biết họ là người như thế nào ... và tưởng tượng nếu họ biết bạn đang thực sự nghĩ gì và bạn ra sao. Nó chắc chắn sẽ làm rõ vấn đề hơn rất nhiều và làm công việc của bạn hiệu suất hơn. Tôi nghĩ nó sẽ cải thiện mối quan hệ của bạn. Giờ tưởng tượng bạn có thuật toán giúp bạn thu thập tất cả thông tin đó và thậm chí giúp bạn ra quyết định theo chế độ nhân tài lí tưởng. Sự minh bạch hoàn toàn này sẽ xảy ra với bạn và nó sẽ có tác động lên cuộc sống của bạn. Và theo tôi nghĩ, nó sẽ rất tuyệt vời. Nên tôi mong nó sẽ tuyệt vời đối với bạn như cách nó tuyệt vời với tôi.
Thank you very much.
Cảm ơn rất nhiều.
(Applause)
(Vỗ tay)