شئتم أم أبيتم، الشفافية المطلقة وخوارزميات اتخاذ القرار ستتغلغل سريعا في حياتكم، وستغير حياتكم. ذلك لأنه من السهل الآن أن نأخد خوارزميات ونضّمنها في الحواسيب وستقوم هذه الخوارزميات بجمع كل بيانات البحث والاستخدام الخاصة بك وتعرف ماذا يعجبك. ثم توجه الحواسيب للتفاعل معك بطرق أفضل مما يستطيع معظم الناس فعله.
Whether you like it or not, radical transparency and algorithmic decision-making is coming at you fast, and it's going to change your life. That's because it's now easy to take algorithms and embed them into computers and gather all that data that you're leaving on yourself all over the place, and know what you're like, and then direct the computers to interact with you in ways that are better than most people can.
حسناً، قد يبدو ذلك مخيفا. أنا أفعل هذا منذ وقت طويل وأجده رائعا. لقد كان هدفي أن يكون عندي عمل ذا معنى وعلاقات ذات معنى مع من أعمل معهم. وقد تعلمت أني لا أستطيع فعل ذلك إلا إذا كانت لدي تلك الشفافية المطلقة و خوارزمية صنع القرار تلك. أريد أن أريكم لما ذلك، أريد أن أريكم كيفية عملها. وأحذركم بأن بعض ما سأريكم إياه سيكون صادما لكم قليلا.
Well, that might sound scary. I've been doing this for a long time and I have found it to be wonderful. My objective has been to have meaningful work and meaningful relationships with the people I work with, and I've learned that I couldn't have that unless I had that radical transparency and that algorithmic decision-making. I want to show you why that is, I want to show you how it works. And I warn you that some of the things that I'm going to show you probably are a little bit shocking.
منذ أن كنت طفلا، وأنا لدي ذاكرة حفظ سيئة، ولم أكن أحب اتباع التعليمات، لم أكن جيداً في اتباع التعليمات. ولكن كنت أحب اكتشاف كيفية عمل الأشياء المختلفة. عندما كان عمري 12 عام، كرهت المدرسة ولكنني أحببت التجارة في الأسواق. لقد ساعدت الناس في نقل الحقائب وكنت أكسب 5 دولار للشنطة الواحدة. وأخذت ما توفر معي من فلوس ووضعته فى تجارة الأسهم. وذلك لأن سوق الأسهم كان جذابا في هذه الوقت. وأول أسهم شركة قمت بشرائها كانت شركة تحمل اسم "نورثيست إيرلاينز". "نورثيست إيرلاينز" كانت الشركة الوحيدة التي التي كانت تبيع سهمها بأقل من خمس دولارت.
Since I was a kid, I've had a terrible rote memory. And I didn't like following instructions, I was no good at following instructions. But I loved to figure out how things worked for myself. When I was 12, I hated school but I fell in love with trading the markets. I caddied at the time, earned about five dollars a bag. And I took my caddying money, and I put it in the stock market. And that was just because the stock market was hot at the time. And the first company I bought was a company by the name of Northeast Airlines. Northeast Airlines was the only company I heard of that was selling for less than five dollars a share.
(ضحك)
(Laughter)
ورغبت فى شراء المزيد من الأسهم، ولو ارتفع سعر السهم، سأجني المزيد من الأموال. تبدو كإستراتيجية غبية، أليس كذلك؟ ولكنها ضاعفت أموالي ثلاث مرات. ولقد تضاعفت أموالي ثلاث مرات بسبب الحظ فقط. فقد كانت الشركة ستعلن إفلاسها، ولكن استحوذت بعض الشركات الأخرى عليها، وتضاعفت أموالي ثلاث مرات. وشدني الأمر وقتها. واعتقدت أن الأمر سهل. بمرور الوقت، تعلمت أن هذه اللعبة ليست سهلة على الإطلاق.
And I figured I could buy more shares, and if it went up, I'd make more money. So, it was a dumb strategy, right? But I tripled my money, and I tripled my money because I got lucky. The company was about to go bankrupt, but some other company acquired it, and I tripled my money. And I was hooked. And I thought, "This game is easy." With time, I learned this game is anything but easy.
ولكي تصبح مستثمرا فعالا، يجب عليك أن تراهن ضد الإتفاق العام وتكون على صواب. وليس الأمر سهلا أن تراهن ضد الجميع وتكون على صواب. فيجب أن تراهن ضد الإتفاق العام ويكون رأيك صواب لأن الإتفاق الجماعي في الرأي مبني على الأسعار ولكي تكون صاحب عمل، صاحب عمل ناجح، يجب عليك أن تراهن ضد التوجه العام وتكون على صواب. كان علي وقتها أن أكون رجل أعمال ومستثمر وما صاحب ذلك هو إرتكاب العديد من الأخطاء. ولقد وقعت في العديد من الأخطاء، ومع مرور الوقت، سلوكي تجاه هذه الأخطاء بدأ بالتغير بدأت أفكر بها كألغاز. ولذا إذا تمكنت من حل هذه الألغاز، سأتمكن من جني الثمار. وكانت الألغاز: ما الذي سأقوم بفعله مستقبلا لكي أتفادى هذه الأخطاء المؤلمة؟ وثمار ذلك تمثلت في بعض المبادئ التي قمت بتدوينها لكي أتمكن من تذكرها لكي تساعدني في المستقبل. ولأنني كتبتهم بشكل واضح، سأتمكن وقتها... اكتشفت في نهاية المطاف... أن بامكاني تضّمينها في خوارزميات. وهذه الخوارزميات يمكن تضّمينها في أجهزة الحاسب الآلي، وهذه الأجهزة ستتمكن من اتخاذ القرارات معي، وهكذا بالتوازي، سنتمكن نحن من اتخاذ هذه القرارات. ووقتها سأقارن هذه القرارات مع قراراتي الخاصة ووقتها سأري أن هذه القرارات أفضل بكثير. وذلك لأن أجهزة الحاسب يمكنها إتخاذ القرارات بشكل أسرع، ويمكنها معالجة العديد من المعلومات ويمكنها معالجة القرارات بدون تدخل العواطف. لذلك فقد حسنت جذرياً عملية صنع القرار لدي.
In order to be an effective investor, one has to bet against the consensus and be right. And it's not easy to bet against the consensus and be right. One has to bet against the consensus and be right because the consensus is built into the price. And in order to be an entrepreneur, a successful entrepreneur, one has to bet against the consensus and be right. I had to be an entrepreneur and an investor -- and what goes along with that is making a lot of painful mistakes. So I made a lot of painful mistakes, and with time, my attitude about those mistakes began to change. I began to think of them as puzzles. That if I could solve the puzzles, they would give me gems. And the puzzles were: What would I do differently in the future so I wouldn't make that painful mistake? And the gems were principles that I would then write down so I would remember them that would help me in the future. And because I wrote them down so clearly, I could then -- eventually discovered -- I could then embed them into algorithms. And those algorithms would be embedded in computers, and the computers would make decisions along with me; and so in parallel, we would make these decisions. And I could see how those decisions then compared with my own decisions, and I could see that those decisions were a lot better. And that was because the computer could make decisions much faster, it could process a lot more information and it can process decisions much more -- less emotionally. So it radically improved my decision-making.
بعد مرور 8 سنوات من إنشاء "بريدجووتر"، حظيت بفشلي الأكبر، بخطئي الأكبر. كان هذا في نهاية السبعينات، كان عمري وقتها 34 عام، وكنت قد توقعت بالحسابات أن البنوك الأمريكية قد أقرضت الكثير من المال إلى البلدان الناشئة بدلاً من تلك البلدان التي ستتمكن من السداد ووقتها سيكون لدينا أكبر أزمة ديون منذ فترة "الكساد العظيم". وسيصاحبها، أزمة إقتصادية وانهيار كبير في بورصات الأسهم. كانت وجهة نظر مثير للجدل وقتها. اعتقد الناس أنها وجهة نظر مجنونة. ولكن في أغسطس من عام 1982، فقد تعثرت المكسيك في سداد ديونها، وأعقب ذلك عدد من البلدان الأخرى. وحصل لنا أكبر أزمة ديون منذ فترة الكساد العظيم. ولأنني توقعت هذا، طلب مني أن أشهد أمام الكونجرس وأن أظهر في "وول ستريت وويك"، وكان برنامج تليفزيوني وقتها. لتعيشوا الواقع وقتها، لدي هنا مقطع فيديو، ستشاهدونني فيه.
Eight years after I started Bridgewater, I had my greatest failure, my greatest mistake. It was late 1970s, I was 34 years old, and I had calculated that American banks had lent much more money to emerging countries than those countries were going to be able to pay back and that we would have the greatest debt crisis since the Great Depression. And with it, an economic crisis and a big bear market in stocks. It was a controversial view at the time. People thought it was kind of a crazy point of view. But in August 1982, Mexico defaulted on its debt, and a number of other countries followed. And we had the greatest debt crisis since the Great Depression. And because I had anticipated that, I was asked to testify to Congress and appear on "Wall Street Week," which was the show of the time. Just to give you a flavor of that, I've got a clip here, and you'll see me in there.
السيد: رئيس الجلسة، السيد: ميتشل، لمن دواعي السرور والشرف العظيم أن أجلس امامكم لفحص المشاكل التي يمر بها اقتصادنا. الاقتصاد الآن يتأرجح على حافة الانهيار.
(Video) Mr. Chairman, Mr. Mitchell, it's a great pleasure and a great honor to be able to appear before you in examination with what is going wrong with our economy. The economy is now flat -- teetering on the brink of failure.
مارتن زيوج: لقد كتبت مؤخرا في مقالة. وقد قلت: "أقول هذا مع ثقتي المطلقة لأنني أعرف كيفية عمل السوق".
Martin Zweig: You were recently quoted in an article. You said, "I can say this with absolute certainty because I know how markets work."
راي داليو: أستطيع القول بكل ثقة بالنظر إلى مقدار السيولة الموجودة في الشركات والعالم ككل، أن هناك انخفاض في مستوى السيولة مما يستحيل معه الدخول في فترة ركود تضخمي".
Ray Dalio: I can say with absolute certainty that if you look at the liquidity base in the corporations and the world as a whole, that there's such reduced level of liquidity that you can't return to an era of stagflation."
أنظر إلى نفسي وقتها، وأقول يالك من أحمق مغرور!".
I look at that now, I think, "What an arrogant jerk!"
(ضحك)
(Laughter)
لقد كنت مغرورا جدا، وعلى خطأ تماماً. أعني، في وقت حدوث أزمة الديون، ارتفع سوق الأسهم والاقتصاد بدلاً من الانخفاض. وخسرت الكثير من أموالي وأموال عملائي لدرجة اضطررت معها لإيقاف عملي. واضطررت لتسريح كل الموظفين. وقد كانوا بالنسبة لي كالعائلة. لقد كنت محطماً للغاية. وفقدت الكثير جداً من الأموال لدرجة أنني اضطررت لاقتراض 4000 دولار من والدي لدفع فواتير عائلتي.
I was so arrogant, and I was so wrong. I mean, while the debt crisis happened, the stock market and the economy went up rather than going down, and I lost so much money for myself and for my clients that I had to shut down my operation pretty much, I had to let almost everybody go. And these were like extended family, I was heartbroken. And I had lost so much money that I had to borrow 4,000 dollars from my dad to help to pay my family bills.
لقد كانت واحدة من أكثر التجارب ألماً في حياتي... ولكنها تحولت لواحدة من أعظم تجاربي في الحياة لأنها غيرت سلوكي بشأن اتخاذ القرارات. بدلا من الاعتقاد "إنني على حق" بدأت أسال نفسي "كيف لي أن أعرف أنني على صواب" لقد اكتسبت التواضع الذي أحتاجه لكي أحقق التوازن مع عجرفتي. أردت أن أجد أكثرالناس ذكاء ممن قد يختلفون معي في محاولة لفهم وجهة نظرهم أو جعلهم يفندون وجهة نظري. أردت أن أُعظم من فكرة الجدارة. بعبارات أخرى، فليس هذا حكم الفرد حيث أقود والآخرون يتبعون فقط ولا هي ديمقراطية يتم فيها تقدير وجهات نظر الجميع بنفس القدر. بل أردت تأسيس مفهموم الجدارة بحيث لا ينجح إلا أفضل الأفكار. ومن أجل القيام بذلك، أدركت أننا سنحتاج إلى المصداقية المطلقة والشفافية المطلقة.
It was one of the most painful experiences of my life ... but it turned out to be one of the greatest experiences of my life because it changed my attitude about decision-making. Rather than thinking, "I'm right," I started to ask myself, "How do I know I'm right?" I gained a humility that I needed in order to balance my audacity. I wanted to find the smartest people who would disagree with me to try to understand their perspective or to have them stress test my perspective. I wanted to make an idea meritocracy. In other words, not an autocracy in which I would lead and others would follow and not a democracy in which everybody's points of view were equally valued, but I wanted to have an idea meritocracy in which the best ideas would win out. And in order to do that, I realized that we would need radical truthfulness and radical transparency.
ما أعنيه بالمصداقية والشفافية المطلقة أن الناس بحاجة لقول ما يعتقدونه حقا وأن يستطيعوا رؤية كل شيء. ونقوم بتسجيل جميع المحادثات حرفياً والسماح للجميع برؤية كل شيء. لأننا إن لم نفعل ذلك، لن نتمكن من نشر ثقافة الجدارة. ولكي نتمكن من اكتشاف أصحاب الأفكار الجديرة. يجب علينا ترك الناس يتحدثون ويقولون ما يريدون. على سبيل المثال، هذه رسالة إلكترونية من "جيم هاسكل"... أحد الذين يعملون معي... وهذه الرسالة متاحة لكل من يعملون بالشركة. "راي، أنت تستحق تقييم سيىء جداً لأدائك اليوم في الاجتماع... لم تقم بالتحضير جيداً لأنني لا أجد سبب آخر لتشوشك اليوم". أليس هذا رائعاً؟
What I mean by radical truthfulness and radical transparency is people needed to say what they really believed and to see everything. And we literally tape almost all conversations and let everybody see everything, because if we didn't do that, we couldn't really have an idea meritocracy. In order to have an idea meritocracy, we have let people speak and say what they want. Just to give you an example, this is an email from Jim Haskel -- somebody who works for me -- and this was available to everybody in the company. "Ray, you deserve a 'D-' for your performance today in the meeting ... you did not prepare at all well because there is no way you could have been that disorganized." Isn't that great?
(ضحك)
(Laughter)
هذا رائع. إنه أمر رأئع لأنه، أولا وقبل كل شيء، كنت بحاجة لتقييم مثل هذا أنا بحاجة لتقييم من هذا القبيل. وهو أمر رائع لأنني إن لم أدع جيم، والأشخاص مثل جيم، يعبرون عن وجهة نظرهم الخاصة، فلن تكون علاقتنا على نفس ما هي عليه الآن. وإن لم أنشر هذه الرسالة على الملأ، فلن يكون لدينا فكرة الجدارة.
That's great. It's great because, first of all, I needed feedback like that. I need feedback like that. And it's great because if I don't let Jim, and people like Jim, to express their points of view, our relationship wouldn't be the same. And if I didn't make that public for everybody to see, we wouldn't have an idea meritocracy.
لذلك على مدى ال25 عام الماضية هذه هي الطريقة التي نعمل بها. فنحن نعمل بشفافية مطلقة ومن ثم نجمع هذه الأساسيات، والتي تأتي بشكل كبير من ارتكاب الأخطاء، ومن ثم نضّمنها في خوارزميات. ومن ثم توفر هذه الخوارزميات... فنحن نتبع الخوارزميات بالتوازي مع تفكيرنا. هذه هي الطريقة التي ندير بها الاستثمارات، وهي الطريقة التي نتعامل بها مع الموظفين.
So for that last 25 years that's how we've been operating. We've been operating with this radical transparency and then collecting these principles, largely from making mistakes, and then embedding those principles into algorithms. And then those algorithms provide -- we're following the algorithms in parallel with our thinking. That has been how we've run the investment business, and it's how we also deal with the people management.
لكي أعطيك نبذه عن شكل هذا الأمر، أود أن أصحبكم إلى اجتماع وأقم لكم أداة من صنعنا تسمى "دوت كولكتر" والتي تساعدنا في فعل هذا. بعد مرور أسبوع على الإنتخابات الأمريكية. عقد فريق البحث لدينا إجتماع لمناقشة تأثير فترة حكم ترامب على الاقتصاد الأمريكي. بطبيعة الحال، كان للناس آراء مختلفة حول هذا الأمر وكيفية بدء المناقشة. تقوم "الدوت كولكتر"بجمع هذه الأراء. لديها العشرات من الميزات، فكلما أعتقد شخص ما شيئا عن طريقة تفكير شخص آخر، فإنه من السهل عليهم نقل تقديرهم فببساطة يقومون بتسجيل الملاحظة وإعطاء تقييم من صفر إلى عشرة. على سبيل المثال، عندما بدء الاجتماع، قامت باحثة اسمها جين بإعطائي تقييم 3... أي بمعني ، ضعيف...
In order to give you a glimmer into what this looks like, I'd like to take you into a meeting and introduce you to a tool of ours called the "Dot Collector" that helps us do this. A week after the US election, our research team held a meeting to discuss what a Trump presidency would mean for the US economy. Naturally, people had different opinions on the matter and how we were approaching the discussion. The "Dot Collector" collects these views. It has a list of a few dozen attributes, so whenever somebody thinks something about another person's thinking, it's easy for them to convey their assessment; they simply note the attribute and provide a rating from one to 10. For example, as the meeting began, a researcher named Jen rated me a three -- in other words, badly --
(ضحك)
(Laughter)
لعدم إظهار توازن جيد ما بين الانفتاح والثقة. وأثناء الاجتماع، تقييم جين للأشخاص بدا هكذا. وهناك آخرون بالغرفة لديهم آراء مختلقة. وهذا أمر طبيعي. فدائما ما تختلف الآراء باختلاف الأشخاص. ومن يدري من الذي على صواب؟ لننظر إلى ما أعتقده الناس بشأن أدائي. أعتقد البعض أنني أبليت بشكل جيد، والبعض الآخر، بشكل ضعيف مع كل هذه الأراء، يمكننا اكتشاف التفكيير وراء درجات التقييم. هذا ما قاله جين و هاري، مع العلم بأن لكل شخص حرية التعبير، والانتقاد بشكل كامل. بغض النظر عن مكانتهم في الشركة. جين، صاحبة الأربع وعشرون عاما والخريجة حديثا من الجامعة، تخبرني أنا، الرئيس التنفيذي للشركة، بأن أدائي سيىء للغاية.
for not showing a good balance of open-mindedness and assertiveness. As the meeting transpired, Jen's assessments of people added up like this. Others in the room have different opinions. That's normal. Different people are always going to have different opinions. And who knows who's right? Let's look at just what people thought about how I was doing. Some people thought I did well, others, poorly. With each of these views, we can explore the thinking behind the numbers. Here's what Jen and Larry said. Note that everyone gets to express their thinking, including their critical thinking, regardless of their position in the company. Jen, who's 24 years old and right out of college, can tell me, the CEO, that I'm approaching things terribly.
هذه الأداة تساعد الناس في التعبير عن آرائهم ومن ثم فصل أنفسهم عن آرائهم ليتمكنوا من رؤية الأشياء من منظور أعلى. عندما حولت جين والآخرون انتباههم من إدخال آرائهم الخاصة للنظر على الشاشة بأكملها، تغير منظورهم للأمر. يرون أن آراءهم الخاصة مجرد واحدة من عديد وبطبيعة الحال بدأوا بسؤال أنفسهم، " كيف لي أن أعرف أن رأيي صواب"؟ هذا التغير في المنظور كالتحول من الرؤية من خلال بُعد واحد للرؤية عبر أبعاد متعددة. وغير مسار المحادثة من الجدل بشأن آرائنا لمحاولة وضع المعايير الموضوعية من أجل تحديد أفضل الأراء.
This tool helps people both express their opinions and then separate themselves from their opinions to see things from a higher level. When Jen and others shift their attentions from inputting their own opinions to looking down on the whole screen, their perspective changes. They see their own opinions as just one of many and naturally start asking themselves, "How do I know my opinion is right?" That shift in perspective is like going from seeing in one dimension to seeing in multiple dimensions. And it shifts the conversation from arguing over our opinions to figuring out objective criteria for determining which opinions are best.
يقبع خلف "الدوت كولكتر" حاسب آلي يقوم بالمتابعة. يتابع كل ما يفكر فيه كل هؤلاء الأشخاص ويربط ذلك مع طريقة تفكيرهم. ومن ثم ينقل المشورة لكل شخص منهم بناءً على ذلك. ومن ثم يقوم بجمع البيانات من كل اللقاءات ليقوم بإنشاء لوحة مكبرة عن صفات الناس وكيفية تفكيرهم. ويتم ذلك عن طريق الخوارزميات. معرفة صفات الناس تساعد في توافقهم أكثر مع وظائفهم. على سبيل المثال، مفكر مبدع ولكن ليس جاد في عمله يمكن أن يتوافق مع شخص آخر غير مبدع ولكن جاد في عمله. معرفة صفات الناس تساعدنا أيضا في تقرير ما هي المسؤوليات التي سنُحملهم بها وأن نزن قراراتنا استنادا إلى مزايا الناس، ونسميها مصداقيتهم. في ما يلي مثال لتصويت أجريناه، عندما شعر غالبية الناس بطريقة ما... ولكن عندما وزنا وجهات النظر استنادا على مزايا الناس، كانت الإجابة مختلفة تماماً. تتيح لنا هذه العملية إتخاذ قرارات ليست على أساس الديمقراطية ولا على أساس حكم الفرد. ولكن على أساس الخوارزميات والتى تأخذ مصداقية الناس في الحسبان.
Behind the "Dot Collector" is a computer that is watching. It watches what all these people are thinking and it correlates that with how they think. And it communicates advice back to each of them based on that. Then it draws the data from all the meetings to create a pointilist painting of what people are like and how they think. And it does that guided by algorithms. Knowing what people are like helps to match them better with their jobs. For example, a creative thinker who is unreliable might be matched up with someone who's reliable but not creative. Knowing what people are like also allows us to decide what responsibilities to give them and to weigh our decisions based on people's merits. We call it their believability. Here's an example of a vote that we took where the majority of people felt one way ... but when we weighed the views based on people's merits, the answer was completely different. This process allows us to make decisions not based on democracy, not based on autocracy, but based on algorithms that take people's believability into consideration.
بالفعل نحن نقوم بذلك.
Yup, we really do this.
(ضحك)
(Laughter)
نفعل ذلك لأنها تستبعد واحدة من أعظم مآسي البشرية، من وجهة نظري وهي أن البشر بغطرسة وبسذاجة يقومون بوضع أفكار خاطئة في عقولهم، ويتصرفون بناء عليها، ولا يختبرونها ليتأكدوا من صحتها. وهذه مأساة. نفعل ذلك لأنها ترفع من أنفسنا فوق آرائنا الخاصة ولذا وقتها سنبدأ برؤية الأشياء من خلال عيون الأخرين، وسنرى الأشياء بشكل جماعي. إن اتخاذ القرارات الجماعية أفضل بكثير من اتخاذ القرارات الفردية لو تمت بالشكل الصحيح. لقد كانت الوصفة السرية وراء نجاحنا. فهي سبب نجاحنا بكسب المزيد من الارباح لعملائنا أكثر من أي صندوق تحوط آخر في العالم وكسبنا المال في 23 عام من ال26 عام الماضية.
We do it because it eliminates what I believe to be one of the greatest tragedies of mankind, and that is people arrogantly, naïvely holding opinions in their minds that are wrong, and acting on them, and not putting them out there to stress test them. And that's a tragedy. And we do it because it elevates ourselves above our own opinions so that we start to see things through everybody's eyes, and we see things collectively. Collective decision-making is so much better than individual decision-making if it's done well. It's been the secret sauce behind our success. It's why we've made more money for our clients than any other hedge fund in existence and made money 23 out of the last 26 years.
أذن فما هي المشكلة في أن نتمتع بالصدق المطلق والشفافية المطلقة مع بعضنا البعض؟ يقول الناس أن الأمر صعب من الناحية العاطفية ويقول النقاد إنها وصفة لبيئة عمل قاسية. ويقول علماء الأعصاب أن للأمر علاقة بطريقة عمل الدماغ. فهناك جزء من دماغنا والذي يحدد أخطائنا ويحدد نقاط ضعفنا لنتلاشاها فنصبح أفضل. وهذا الجزء يسمى قشرة الفص الجبهي. وهناك الجزء الآخر من الدماغ والذي يعتبر كل هذا كتهديد. ويسمى اللوزة الدماغية. بعبارات أخرى، هناك شخصيتان داخلك: الشخصية العاطفية والشخصية العقلانية، وغالبا ما يكونا على خلاف، وغالبا ما يعملون ضدك. من خلال التجربة عرفنا أنه يمكننا كسب هذه المعركة نكسبها كمجموعة واحدة. يأخذ الأمر عادة 18 شهر لتكتشف أن أغلب الناس تفضل العمل بهذه الطريقة، مع الشفافية المطلقة من أن تعمل في بيئة أكثر غموضا. لا توجد سياسة، لا توجد وحشية كما تعلمون، كل ماهو خلف الكواليس هناك فكرة الجدارة حيث يستطيع الناس أن يتحدثوا بما يريدون. وهذا أمر رائع. فلقد منحتنا عمل أكثر فعالية، وأعطتنا علاقات أكثر فاعلية. ولكنها لا تصلح لكل الناس. لقد وجدنا أن مابين 25 إلى 30 بالمائة من السكان لا تصلح لهم هذه الطريقة. وبالمناسبة، عندما أقول شفافية مطلقة، لا أقصد شفافية تتعلق بكل شيء. أعني، أنت في حلٍّ من أن تخبر شخصا أن الصلع في رأسة يزداد أو أن طفلهم شكله قبيح. ولذا أنا أتحدث بخصوص
So what's the problem with being radically truthful and radically transparent with each other? People say it's emotionally difficult. Critics say it's a formula for a brutal work environment. Neuroscientists tell me it has to do with how are brains are prewired. There's a part of our brain that would like to know our mistakes and like to look at our weaknesses so we could do better. I'm told that that's the prefrontal cortex. And then there's a part of our brain which views all of this as attacks. I'm told that that's the amygdala. In other words, there are two you's inside you: there's an emotional you and there's an intellectual you, and often they're at odds, and often they work against you. It's been our experience that we can win this battle. We win it as a group. It takes about 18 months typically to find that most people prefer operating this way, with this radical transparency than to be operating in a more opaque environment. There's not politics, there's not the brutality of -- you know, all of that hidden, behind-the-scenes -- there's an idea meritocracy where people can speak up. And that's been great. It's given us more effective work, and it's given us more effective relationships. But it's not for everybody. We found something like 25 or 30 percent of the population it's just not for. And by the way, when I say radical transparency, I'm not saying transparency about everything. I mean, you don't have to tell somebody that their bald spot is growing or their baby's ugly. So, I'm just talking about --
(ضحك)
(Laughter)
أتحدث بخصوص الأشياء المهمة. ولذا
talking about the important things. So --
(ضحك)
(Laughter)
فعندما تغادرهذه الغرفة، أود منك أن تلاحظ نفسك أثناء محادثاتك مع الآخرين. تخيل لو كنت تعرف فيما يفكرون، وتخيل لو كنت تعرف حقيقتهم وطبائعهم... وتخيل لو تمكنوا من معرفة ما تفكر به ومعرفة طباعك. بالتأكيد ستوضح الكثير من الأمور وستجعل من عملياتكم معاً أكثر فعالية . أعتقد أنها ستحسن من علاقاتك. والآن تخيل أنك تملك خوارزميات والتي ستساعدك في جمع كل هذه المعلومات وحتى ستساعدك في اتخاذ قرارات بشكل أكثر جدارة. هذا النوع من الشفافية المطلقة سيتغلغل في حياتك وسوق يقوم بالتأثير على نواحي حياتك. وفي رأيي، سيكون أمرا رائعا. لذلك آمل أن يكون رائعا بالنسبة لك كما هو بالنسبة لي.
So when you leave this room, I'd like you to observe yourself in conversations with others. Imagine if you knew what they were really thinking, and imagine if you knew what they were really like ... and imagine if they knew what you were really thinking and what were really like. It would certainly clear things up a lot and make your operations together more effective. I think it will improve your relationships. Now imagine that you can have algorithms that will help you gather all of that information and even help you make decisions in an idea-meritocratic way. This sort of radical transparency is coming at you and it is going to affect your life. And in my opinion, it's going to be wonderful. So I hope it is as wonderful for you as it is for me.
شكرا جزيلا لكم.
Thank you very much.
(تصفيق)
(Applause)