The big residual is always value for money. All the time we are trying to get value for money. What we don't look for is value for many, while we are generating value for money. Do we care about those four billion people whose income levels are less than two dollars a day, the so-called bottom of the pyramid? What are the challenges in getting value for money as well as value for many? We have described here in terms of the performance and the price. If you have money, of course, you can get the value. You can get a Mercedes for a very high price, very high performance. But if you don't have money, what happens? Well, you are to ride a bicycle, carrying your own weight and also some other weight, so that you can earn the bread for the day. Well, poor do not remain poor; they become lower-middle-class. And if they do so, then, of course, the conditions improve, and they start riding on scooters. But the challenge is, again, they don't get much value, because they can't afford anything more than the scooter. The issue is, at that price, can you give them some extra value? A super value, in terms of their ability to ride in a car, to get that dignity, to get that safety, looks practically impossible, isn't it.
O grande resíduo é sempre valor para o dinheiro. O tempo todo estamos tentando obter valor para o dinheiro. O que nós não procuramos é valor para muitos, enquanto estamos gerando valor para o dinheiro. Nós nos importamos com aqueles quatro bilhões de pessoas cujos níveis de renda são menores que dois dólares por dia, os conhecidos base da pirâmide? Quais são os desafios em obter valor para o dinheiro bem como o valor para muitos? Nós descrevemos aqui em termos de performance e preço. Se você tem dinheiro, é claro, você pode ter o valor. Você pode ter uma Mercedes por um preço muito alto, alta performance. Mas se você não tem dinheiro, o que acontece? Bem, você vai andar de bicicleta, carregando seu próprio peso e também outro peso, para que você ganhe o pão de cada dia. Bem, os pobres não permanecem pobres; eles se tornam classe média baixa. E se eles fazem isso, então, é claro, que as condições melhoram, e eles começam a dirigir lambretas. Mas o desafio é, novamente, eles não conseguem muito valor, porque não conseguem comprar nada além de uma lambreta. A questão é, naquele preço, você consegue dar a eles algum valor extra? Um valor a mais, em termos de sua capacidade de dirigir um carro, para obter dignidade, segurança, parece praticamente impossível, não é?
Now, this is something that we see on Indian streets all the time. But many people see the same thing and think things differently, and one of them is here, Ratan Tata. The great thing about our leaders is that, should they not only have passion in their belly, which practically all of them have, they're also very innovative. An innovator is one who does not know it cannot be done. They believe that things can be done. But great leaders like Ratan have compassion. And what you said, Lakshmi, is absolutely true: it's not just Ratan Tata, it's the house of Tatas over time. Let me confirm what she said. Yes, I went barefoot until I was 12. I struggled to [unclear] day was a huge issue. And when I finished my SSC, the eleventh standard, I stood eleventh among 125,000 students. But I was about to leave the school, because my poor mother couldn't afford schooling. And it was [unclear] Tata Trust, which gave me six rupees per month, almost a dollar per month for six years. That's how I'm standing before you. So that is the House of Tata. (Applause) Innovation, compassion and passion. They combine all that.
Agora, isso é algo que nós vemos nas ruas na Índia o tempo todo. Mas muitas pessoas vêem a mesma coisa e pensam nas coisas de maneira diferente, e uma delas está aqui, Ratan Tata. A grande coisa sobre nossos líderes é que, eles devem não somente ter paixão em sua barriga, o que praticamente todos têm, eles também são muito inovadores. Um inovador é alguém que não sabe o que não pode ser feito. Eles acreditam que as coisas podem ser feitas. Mas grandes líderes como Ratan possuem compaixão. E o que você disse, Lakshmi, está absolutamente certo: não é apenas Ratan Tata, é a casa de Tata através dos tempos. Deixe-me confirmar o que ela disse. Sim, eu ia descalço até os doze anos. Eu lutava diariamente esse era um grande problema. E então quando eu terminei meu segundo grau, no último ano, Eu fiquei em décimo primeiro lugar entre 125.00 alunos. Mas eu estava para largar a escola, porque minha pobre mãe não tinha condições de pagar pela minha educação. E foi o Fundo Tata, que me dava seis rúpias por mês, quase um dólar por mês, por seis anos. Foi assim que vim parar aqui diante de vocês. Então esta é a Casa de Tata. (Aplausos) Inovação, compaixão e paixão. Eles combinam tudo isso.
And it was that compassion which bothered them, because when he saw -- in fact, he told me about eight or nine years ago how he was driving his own car -- he drives his own car by the way -- and he saw in the rain, a family like the one that I showed to you getting drenched with an infant. And then he said, "Well, I must give them a car that they can afford, one lakh car, $2,000 car." Of course, as soon as you say something like this people say it is impossible, and that's what was said by Suzuki. He said, oh, probably he is going to build a three-wheeler with stepney. And you can see the cartoon here. Well they didn't build that. They built a proper car. Nano. And mind you, I'm six feet half an inch, Ratan is taller than me, and we have ample space in the front and ample space in the back in this particular car. And incredible car. And of course, nothing succeeds like success; the cynics then turned around, and one after the other they also started saying, "Yes, we also want to make a car in the Nano Segment. We'll manufacture a car in the Nano Segment."
E foi essa compaixão que os incomodava, porque quando ele viu -- na verdade, ele me contou isso há oito ou nove anos atrás como ele estava dirigindo seu carro -- a propósito ele dirige seu próprio carro -- e ele viu na chuva, uma família como a que eu mostrei a vocês ficando encharcados com uma criança. E então ele disse, "Bem, eu preciso dar a eles um carro que eles possam pagar, um carro de 100.000 rúpias, um carro de 2.000 dólares É claro que assim que você diz uma coisa dessas as pessoas dizem que é impossível, e isso foi o que disse a Suzuki. Ele disse, ahh provavelmente ele vai construir um triciclo com estepe. E você pode ver o desenho aqui. Bem eles não construíram isso. Construíram um carro apropriado. Nano. E veja você, eu tenho 1,82 de altura, Ratan é mais alto que eu, e nós temos espaço amplo na frente e espaço amplo na parte de trás deste carro em particular. Um carro incrível. E é claro, nada têm êxito como o sucesso; os cínicos mudaram, e um após o outro eles também começaram a dizer, "sim nós também queremos fazer um carro no segmento Nano. Nós vamos produzir um carro no Segmento Nano."
How did this great story unfold, the making of Nano? Let me tell you a bit about it. For example, how we started: Ratan just began with a five-engineer team, young people in their mid-twenties. And he said, "Well, I won't define the vehicle for you, but I will define the cost for you. It is one lakh, 100,000 rupees, and you are to make it within that." And he told them, "Question the unquestionable. Stretch the envelope." And at a point in time, he got so engrossed in the whole challenge, that he himself became a member of the team. Can you believe it? I still am told about this story of that single wiper design in which he participated. Until midnight, he'd be thinking. Early morning he'll be coming back with sort of solutions. But who was the team leader? The team leader was Girish Wagh, a 34 year-old boy in [unclear]. And the Nano team average age was just 27 years.
Como esta grande estória se desdobrou, a fabricação do Nano? Deixe-me falar um pouco sobre isso. Por exemplo, como nós começamos: Ratan começou apenas com uma equipe de 5 engenheiros, pessoas jovens com vinte e poucos anos. E ele disse, "Bem, eu não vou definir o veículo para vocês, mas definirei o preço para vocês. São 100.000 rúpias, e vocês precisam fazê-lo dentro deste valor." E disse a eles, "Questionem o inquestionável. Estiquem o envelope." E em um ponto no tempo, ele estava tão absorto com todo o desafio, que ele próprio tornou-se membro da equipe. Vocês acreditam nisso? Ainda me contam essa história daquele design de limpador único no qual ele participou. Até meia noite, ele ficava pensando. De manhã bem cedo ele voltava com um tipo de solução. Mas quem era o chefe da equipe? O líder da equipe era Girish Wagh, um garoto de 34 anos em Poona. E a média de idade da equipe Nano era de apenas 27 anos.
And they did innovation in design and beyond. Broke many norms of the standard conventions for the first time. For example, that a two-cylinder gas engine was used in a car with a single balancer shaft. Adhesives were replacing the rivets. There was a co-creation, a huge co-creation, with vendors and suppliers. All ideas on board were welcome. 100 vendors were co-located adjacent to the plant, and innovative business models for automobile dealerships were developed. Imagine that a fellow who sells cloth, for example, will be selling Nano. I mean, it was incredible innovation. Seeking solutions for non-auto sectors. It was an open innovation, ideas from all over were welcome. The mechanism of helicopters seats and windows was used, by the way, as well as a dashboard that was inspired by two-wheelers. The fuel lines and lamps were as in two-wheelers.
E eles inovaram no design e além. Quebraram muitas normas de convenção-padrão pela primeira vez. Por exemplo, que um motor a gasolina de dois cilindros foi usado em um carro com um único eixo balanceador. Adesivos substituiram os rebites. Houve uma co-criação, uma enorme co-criação, com vendedores e fornecedores. Todas as idéias eram bem-vindas. 100 vendedores foram co-localizados junto à fábrica, e modelos de negócios inovadores para concessionárias de automóveis foram desenvolvidos. Imaginem que um camarada que vende tecido, por exemplo, estará vendendo Nano. Quero dizer, foi uma inovação incrível. Buscando soluções para setores não automotivos. Foi uma inovação aberta, idéias do mundo inteiro eram bem-vindas. O mecanismo de assentos de helicópteros e janelas foram utilizadas, a propósito, assim como o painel de instrumentos que foi inspirado em motocicletas As linhas de combustível e lanternas eram como as de moto.
And the crux of the matter was, however, getting more from less. All the time, you have been given an envelope. You can't cross that envelope, which is 100,000 rupees, 2,000 dollars. And therefore, each component had to have a dual functionality. And the seat riser, for example, serving as a mounting for the seat as well as a structural part of the functional rigidity. Half the number of parts are contained in Nano in comparison to a typical passenger car. The length is smaller by eight percent by the way. But the current entry-level cars in comparison to that is eight percent less, but 21 percent more inside space.
E o ponto crucial da questão foi, no entanto, conseguir mais por menos. Todo o tempo, você recebeu um envelope. Você não pode passar deste envelope, que säo 100.000 rúpias, 2.000 dólares. E portanto, cada componente tinha que ter uma funcionalidade dupla. E a alavanca de suspensão do banco, por exemplo, servindo como uma montagem para o banco assim como uma parte da estrutura da rigidez funcional. Metade do número de partes estão contidas no Nano em comparação a um típico carro de passageiros. Aliás, o comprimento é oito por cento menor. Mas os atuais carros de entrada em comparação ao que é oito por cento menor, mas 21 porcento com maior espaço interno.
And what happened was that -- more from less -- you can see how much more for how much less. When the Model T was launched -- and this is, by the way, all the figures that are adjusted to 2007 dollar prices -- Model T was 19,700 by Ford. Volkswagon was 11,333. And British Motor was around 11,000. And Nano was, bang, 2,000 dollars. This is why you started actually a new paradigm shift, where the same people who could not dream of sitting in a car, who were carrying their entire family in a scooter, started dreaming of being in a car. And those dreams are getting fulfilled. This is a photograph of a house and a driver and a car near my own home. The driver's name is Naran. He has bought his own Nano. And you can see, there is a physical space that has been created for him, parking that car, along with the owner's car, but more importantly, they've created a space in their mind that "Yes, my chauffeur is going to come in his own car and park it." And that's why I call it a transformational innovation. It is not just technological, it is social innovation that we talk about.
E o que aconteceu foi que -- mais de menos -- você pode ver quanto mais para quanto menos. Quando o Modelo T foi lançado -- e estes são, a propósito, todos os dados que estão ajustados para o valor do dólar de 2007 -- O Modelo T era 19.700 da Ford. Da Volkswagen era 11.333. E a Bristish Motor era cerca de 11.000. E o Nano foi 2.000 dólares. Isto é porquê você começou na verdade uma nova mudança de paradigma, onde as mesmas pessoas que não podiam sonhar em sentar em um carro, que carregavam sua família inteira em uma lambreta, começaram a sonhar em ter um carro. E aqueles sonhos estão realizando. Esta é uma fotografia de uma casa e um motorista e um carro perto da minha casa. O nome do motorista é Naran. Ele comprou seu próprio Nano. E vocês podem ver, há um espaço físico que foi criado para ele, estacionar aquele carro, junto com o proprietário do carro, mas mais importante, eles criaram um espaço na mente deles que "Sim, meu motorista virá no carro dele e vai estacioná-lo." E é por isso que eu chamo de inovação trasformacional. Não é apenas tecnológica, É uma inovação social que estamos falando.
And that is where, ladies and gentlemen, this famous theme of getting more from less for more becomes important. I remember talking about this for the first time in Australia, about one and a half years ago, when their academy honored me with a fellowship. And unbelievably, in 40 years, I was the first Indian to be honored. And the title of my talk was therefore "Indian innovation from Gandhi to Gandhian engineering." And I titled this more from less for more and more people as Gandhian engineering. And Gandhian engineering, in my judgment, is the one which is going to take the world forward, is going to make a difference, not just for a few, but for everyone. Let me move from mobility in a car to individual mobility for those unfortunates who have lost their legs. Here is an American citizen and his son having an artificial foot. What is its price? 20,000 dollars. And of course, these feet are so designed that they can walk only on such perfect pavement or roads.
E que é onde, senhoras e senhores, este tema famoso de conseguir mais de menos para mais se torna importante. Eu me lembro de falar sobre isso pela primeira vez na Austrália, cerca de um ano e meio atrás, quando a academia deles me honrou com um assento. E inacreditavelmente, em 40 anos, Eu fui o primeiro Indiano a ser homenageado. E o título da minha palestra foi portanto "Inovação da Índia de Gandhi a engenharia de Gandhi." E eu entitulo esta de mais de menos para mais e mais pessoas como a engenharia Gandhi. E a engenharia Gandhi, no meu julgamento, é aquela que vai levar o mundo adiante, fará a diferença, não apenas para poucos, mas para todos. Deixe-me seguir da mobilidade de um carro para a mobilidade individual para aqueles desafortundados que perderam suas pernas. Aqui está um cidadão Americano e seu filho que possui um pé artificial. Qual é o valor? 20.000 dólares. E é claro, esses pés são projetados de forma que eles podem caminhar somente em pavimentos perfeitos ou estradas.
Unfortunately, that's not the case in India. You can see him walk barefoot on an awkward land, sometimes in a marshy land, and so on and so forth. More importantly, they not only walk far to work, and not only do they cycle to work, but they cycle for work, as you can see here. And they climb up for their work. You have to design an artificial foot for such conditions. A challenge, of course. Four billion people, their incomes are less then two dollars a day. And if you talk about a 20,000-dollar shoe, you're talking about 10,000 days of income. You just don't have it. And therefore, you ought to look at alternatives.
Infelizmente este não é o caso na Índia. Você pode vê-lo caminhar descalço em um terreno estranho, às vezes pantanoso, e assim em diante. Mais importante, eles não só caminham longa distância para trabalhar, e não só pedalam para trabalhar mas pedalam para o trabalho, como vocês podem ver aqui. E eles escalam para o seu trabalho. Você precisa projetar uma pé artificial para todas essas condições. Um desafio, obviamente. Quatro bilhões de pessoas, seus rendimentos são menores que dois dólares por dia. E se você fala de um sapato de 20.000 dólares, você está falando do rendimento de 10.000 dias. Você simplesmente não tem isso. E portanto, você precisa buscar alternativas.
And that is how Jaipur Foot was created in India. It had a revolutionary prosthetic fitment and delivery system, a quick molding and modular components, enabling custom-made, on-the-spot limb fitments. You could feel it actually in an hour, by the way, whereas the equivalent other feet took something like a day, as so on. Outer socket made by using heated high-density polyethylene pipes, rather than using heated sheets. And unique high-ankle design and human-like looks, [unclear] and functions. And I like to show how it looks and how it works. (Music) See, he jumps. You can see what stress it must have.
E assim é que a Jaipur Foot foi criada na Índia. Tinha uma prótese móvel revolucionária e sistema de entrega, uma modelagem rápida e componentes modulares, possibilitando a confecção sob medida, produção de membros móveis no local. você podia na verdade experimentar em uma hora, aliás. ao passo que outros pés equivalentes levavam algo como um dia, e assim em diante. Tomada exterior confeccionadas utilizando tubos aquecidos de polietileno de alta-densidade, ao invés de utilizar folhas aquecidas. E o design original de calcanhar alto e aparência humana, e funções. E eu gostaria de mostrar como ela é e como funciona. (Música) Veja, ele pula. Você consegue ver qual tensão deve ter.
(Text: ... any person with a below the knee limb could do this. ... above the limb, yes, it would be difficult ... "Did it hurt?" "No ... not at all." ... he can run a kilometer in four minutes and 30 seconds ...)
(Texto: ...qualquer pessoa com um membro abaixo do joelho poderia fazer isto. ...acima do membro, sim, seria difícil ... "Machucou?" "Não ... de forma alguma." ... ele pode correr um quilômetro em quatro minutos e 30 segundos ...)
One kilometer in four minutes and 30 seconds. (Applause) So that's what it is all about. And therefore Time took notice of this 28-dollar foot, basically. (Applause) An incredible story.
Um quilometro em quatro minutos e 30 segundos. (Aplausos) Então é disso que estamos falando. e portanto a Time tomou conhecimento deste pé de 28 dólares, basicamente. (Aplausos) Uma história incrível.
Let's move on to something else. I've been talking about getting more from less for more. Let's move to health. We've talked about mobility and the rest of it, let's talk about health. What's happening in the area of health? You know, you have new diseases that require new drugs. And if you look at the drug development 10 years ago and now, what has happened? 10 years ago, it used to cost about a quarter billion. Today it costs 1.5 billion dollars. Time taken for moving a molecule to marketplace, after all the human and animal testing, was 10 years, now it is 15 years. Are you getting more drugs because you are spending more time and more money? No, I'm sorry. We used to have 40, now they have come down to 30. So actually we are getting less from more for less and less people. Why less and less people? Because it is so expensive, so very few will be able to basically afford that.
Vamos prosseguir para outra coisa. Venho falando sobre obter mais de menos para mais. Vamos seguir para a saúde. Falamos sobre mobilidade e o resto disto, vamos falar sobre saúde. O que está acontendo na área da saúde? Vocês sabem, há novas doenças que exigem novos remédios. E se você olhar para o desenvolvimento farmacológico de 10 anos e agora o que aconteceu? Há 10 anos, costumava custar um quarto de bilhão. Hoje custa 1,50 bilhões de dólares. Tempo utilizado para mover uma molécula para o mercado, após todos os testes em humanos e animais, eram 10 anos, agora são 15 anos. Você obtém mais remédios porque está gastando mais tempo e mais dinheiro? Não, sinto muito. Nós costumávamos ter 40, agora eles reduziram para 30. Então na verdade estamos tendo menos de mais para menos e menos pessoas. Por que menos e menos pessoas? Porque é muito caro, então muito poucos terão condições de comprar.
Let us just take an example. Psoriasis is very dreadful disease of the skin. The cost of treatment, 20,000 dollars. 1,000-dollar antibody injections under the skin, by the way, and 20 of them. Time for development -- it took around 10 years and 700 million dollars. Let's start in the spirit of more from less and more for more and start putting some targets. For example, we don't want 20,000 dollars; we don't have it. Can we do it [for] 100 dollars? Time for development, not 10 years. We are in a hurry. Five years. Cost of development -- 300 million dollars. Sorry. I can't spend more than 10 million dollars. Looks absolutely audacious. Looks absolutely ridiculous.
Vamos pegar um exemplo. A psoríase é uma doença de pele muito assustadora. O custo do tratamento, 20.000 dólares. 1.000 dólares cada injeção subcutânea de anticorpos, e 20 delas. Tempo de desenvolvimento -- levou cerca de 10 anos e 700 milhões de dólares. Vamos começar com o espírito de mais de menos e mais para mais e começar a estabelecer algumas metas. Por exemplo, nós não queremos gastar 20.000 dólares, nós não temos isso. Podemos fazer por 100 dólares? Tempo de desenvolvimento, não 10 anos. Temos pressa. Cinco anos. Custo do desenvolvimento -- 300 milhões de dólares. Desculpe, eu não posso gastar mais de 10 milhões de dólares. Parece absolutamente audacioso. Parece absolutamente ridículo.
You know something? This has been achieved in India. These targets have been achieved in India. And how they have been achieved ... Sir Francis Bacon once said, "When you wish to achieve results that have not been achieved before, it is an unwise fancy to think that they can be achieved by using methods that have been used before." And therefore, the standard process, where you develop a molecule, put it into mice, into men, are not yielding those results -- the billions of dollars that have been spent. The Indian cleverness was using its traditional knowledge, however, scientifically validating it and making that journey from men to mice to men, not molecule to mice to men, you know. And that is how this difference has come. And you can see this blending of traditional medicine, modern medicine, modern science. I launched a big program [unclear] CSIR about nine years ago. He is giving us not just for Psoriasis, for cancer and a whole range of things, changing the whole paradigm. And you can see this Indian Psoriasis breakthrough obtained by this reverse form of [unclear] by doing things differently. You can see before treatment and after treatment. This is really getting more from less for more and more people, because these are all affordable treatments now.
Quer saber? Isto foi alcançado na Índia. Essas metas foram alcançadas na Índia. E como elas foram alcançadas ... Sir Francis Bacon disse uma vez, "Quando você quer alcançar resultados que não foram alcançados antes, é insensato pensar que eles poderão ser atingidos utilizando-se métodos que já foram usados antes." E portanto, o processo padrão, onde você desenvolve uma molécula, injeta em um camundongo, em um homem, não estão produzindo resultados -- os bilhões de dólares que foram gastos. A esperteza Indiana foi utilizar o conhecimento tradicional, validando-o, no entanto, cientificamente e fazendo o percurso de homem para rato para homem, não molécula para rato para homem, você sabe. E essa foi a diferença. E vocês podem ver esta mistura de medicina tradicional, medicina moderna e ciência moderna. Eu lançei um grande programa CSIR (Conselho de Pesquisa Industrial e Científica) há 9 anos. Ele está nos orientando não só quanto a Psoríase, mas para Câncer e uma série de outras coisas, está mudando todo o paradigma. E vocês podem ver avanço da Psoríase Indiana obtida por este forma reversa de (inaudível) ao fazer as coisas de forma diferente. Você pode ver o antes e depois do tratamento. Realmente estão se obtendo mais de menos para mais e mais pessoas, porque todos esses tratamentos são acessíveis agora.
Let me just remind you of what Mahatma Gandhi had said. He had said, "Earth provides enough to satisfy every man's need, but not every man's greed." So the message he was giving us was you must get more from less and less and less so that you can share it for more and more people, not only the current generation, but the future generations. And he also said, "I would prize every invention of science made for the benefit for all." So he was giving you the message that you must have it for more and more people, not just a few people. And therefore, ladies and gentlemen, this is the theme, getting more from less for more. And mind you, it is not getting just a little more for just a little less. It's not about low cost. It's about ultra-low cost. You cannot say it's a mere treatment 10,000 dollars, but because you are poor I'll give it for 9,000. Sorry, it doesn't work. You have to give it for 100 dollars, 200 dollars. Is it possible? It has been made possible, by the way, for certain other different reasons. So you are not talking about low cost, you are talking about ultra-low cost. You are not talking about affordability, you are talking about extreme affordability. Because of the four billion people whose income is under two dollars a day. You're not talking exclusive innovation. You're talking about inclusive innovation. And therefore, you're not talking about incremental innovation, you're talking about disruptive innovation. The ideas have to be such that you think in completely different terms. And I would also add, it is not only getting more from less for more by more and more people, the whole world working for it.
Deixe-me relembrá-los do que Mahatma Gandhi disse Ele disse, "A terra produz o suficiente para satisfazer cada necessidade do homem, mas não cada ganância do homem". Assim a mensagem que ele estava nos dando era que você pode obter mais de menos, menos e menos de forma que você pode compartilhar isso com mais e mais pessoas, não somente a geração atual, mas as futuras gerações. E ele também disse, "eu premiaria cada invenção da ciência feita para o benefício de todos." Então ele estava lhe dando a mensagem de que você deve tê-lo para mais e mais pessoas, não apenas para algumas poucas pessoas. E portanto, senhoras e senhores, este é o tema, obtendo mais de menos para mais. E veja você, não é obter apenas um pouco mais apenas por um pouco menos. Não é sobre baixo custo. É sobre baixíssimo custo. Você não pode dizer que é um mero tratamento de 10.000 dólares, mas porque você é pobre eu lhe farei por 9.000. Desculpa, não funciona assim. Você tem que dá-lo por 100, 200 dólares. É possível? Tem sido possível, aliás, por algumas razões diferentes. Então você não está falando sobre baixo custo, você está falando sobre baixíssimo custo. Você não está falando sobre acessibilidade, você está falando sobre acessibilidade extrema. Por causa das 4 bilhões de pessoas cuja renda é abaixo de 2 dólares por dia. Você não está falando sobre uma inovação exclusiva. Você está falando sobre uma inovação inclusiva. E portanto, você não está falando sobre inovação incremental, você está falando sobre inovação disruptiva. As ideias precisam ser tais que você pense em termos completamente diferentes. E eu acrescentaria, não é apenas obter mais de menos para mais mais e mais pessoas, o mundo inteiro trabalhando para isso.
I was very touched when I saw a breakthrough the other day. You know, incubators for infants, for example. They're not available in Africa. They're not available in Indian villages. And infants die. And incubator costs 2,000 dollars. And there's a 25-dollar incubator giving that performance that had been created. And by whom? By young students from Standford University on an extreme affordability project that they had, basically. Their heart is in the right place, like Ratan Tata. It's not just innovation, compassion and passion -- compassion in the heart and passion in the belly. That's the new world that we want to create. And that is why the message is that of Gandhian engineering.
Fiquei muito emocionado quando eu vi um avanço outro dia. Sabem, incubadoras para bebês, por exemplo. Não são disponíveis na África. Não são disponíveis em vilas na Índia. E os bebês morrem. E as incubadoras custam 2.000 dólares. E existe uma incubadora de 25 dólares dando o desempenho para o qual foi criada. E por quem? Por jovens estudantes da Universidade de Standford em um projeto de acessibilidade extrema que eles tinham, basicamente. O coração deles está no lugar certo, como Ratan Tata. Não é apenas inovação, compaixão e paixão -- compaixão no coração e paixão na barriga. Esse é o mundo novo que queremos criar. E é por isso que a mensagem é essa da engenharia de Gandhi.
Ladies and gentlemen, I'd like to end before time. I was also afraid of those 18 minutes. I've still one and a half to go. The message, the final message, is this: India gave a great gift to the world. What was that? [In the] 20th century, we gave Gandhi to the world. The 21st century gift, which is very, very important for the whole world, whether it is global economic meltdown, whether it is climate change -- any problem that you talk about is gaining more from less for more and more -- not only the current generations, for the future generations. And that can come only from Gandhian engineering. So ladies and gentlemen, I'm very happy to announce, this gift of the 21st century to the world from India, Gandhian engineering.
Senhoras e senhores, gostaria de terminar antes do tempo. Eu também estava com receio desses 18 minutos. Tenho ainda um minuto e meio para terminar. A mensagem, a mensagem final é esta: A Índia deu um grande presente ao mundo. O que foi? No século 20 nós demos Gandhi ao mundo. O presente do século 21, que é muito, muito importante para o mundo todo, se é crise econômica global, se é mudança climática -- qualquer problema que você mencione está ganhando mais de menos para mais e mais -- não somente as gerações atuais, para as futuras gerações. E isso só pode vir da engenharia de Gandhi. Então senhoras e senhores, estou muito feliz em anunciar, que o presente do século 21 da Índia para o mundo, a engenharia de Gandhi.
(Applause)
(Aplausos)
Lakshmi Pratury: Thank you, Dr. Mashelkar. (R.A. Mashelkar: Thank you very much.)
Lakshmi Pratury: Obrigada, Dr. Mashelkar (R.A. Mashelkar: muito obrigado)
LP: A quick question for you. Now, when you were a young boy in this school, what were your thoughts, like what did you think you could become? What do you think that drove you? Was there a vision you had? What is it that drove you?
LP: uma pergunta rápida para você. Agora, quando você era um menino na escola, quais eram seus pensamentos, no que você pensava que se tornaria? O que você acha que o motivou? Foi uma visão que teve? O que foi que o motivou?
RAM: I'll tell you a story that drove me, that transformed my life. I remember, I went to a poor school, because my mother could not gather the 21 rupees, that half a dollar that was required within the stipulated time. It was [unclear] high school. But it was a poor school with rich teachers, honestly. And one of them was [unclear] who taught us physics. One day he took us out into the sun and tried to show us how to find the focal length of a convex lens. The lens was here. The piece of paper was there. He moved it up and down. And there was a bright spot up there. And then he said, "This is the focal length." But then he held it for a little while, Lakshmi. And then the paper burned. When the paper burned, for some reason he turned to me, and he said, "Mashelkar, like this, if you do not diffuse your energies, if you focus your energies, you can achieve anything in the world." That gave me a great message: focus and you can achieve. I said, "Whoa, science is so wonderful, I have to become a scientist." But more importantly, focus and you can achieve. And that message, very frankly, is valuable for society today.
RAM: Vou lhe contar uma estória que me motivou, que transformou minha vida. E lembro, fui para uma escola pobre, porque minha mãe não conseguia juntar 21 rúpias, esse meio dólar que era necessário dentro do prazo estipulado. Era (inaudível)no segundo grau. Mas era uma escola pobre com professores ricos, honestos. E um deles (inaudível) o que nos ensinou Física. Um dia ele nos levou para fora e tentou nos mostrar como encontrar o comprimento focal de uma lente convexa. A lente estava lá. O pedaço de papel estava lá. Ele moveu para cima e para baixo. E lá estava o pronto brilhante bem em cima. E então ele disse, "Este é o comprimento focal." Mas ele então ele a segurou por um tempo, Lakshmi. E então o papel queimou. Quando o papel queimou, por alguma razão ele se virou para mim, e disse, "Mashelkar, assim como isto, se você não difundir suas energias, se você focar suas energias você consegue alcançar qualquer coisa no mundo." Isso me deu uma grande mensagem: foque e você pode alcançar. Eu disse, "Uau, a ciência é tão maravilhosa, tenho que me tornar um cientista." Mas mais importante, foque e você consegue alcançar. E essa mensagem, muito francamente, é valiosa para toda a sociedade hoje.
What does that focal length do? It has parallel lines, which are sun rays. And the property of parallel lines is that they never meet. What does that convex lens do? It makes them meet. This is convex lens leadership. You know what today's leadership is doing? Concave length. They divide them farther. So I learned the lesson of convex lens leadership from that. And when I was at National Chemical Laboratory [unclear]. When I was at Council of Scientific Industry Research -- 40 laboratories -- when two laboratories were not talking to each other, I would [unclear]. And currently I'm president of Global Research Alliance, 60,000 scientists in nine counties, right from India to the U.S. I'm trying to build a global team, which will look at the global grand challenges that the world is facing. That was the lesson. That was the inspirational moment.
O que esse comprimento focal faz? Ele tem linhas paralelas, que são raios solares. E a propriedade das linhas paralelas é que elas nunca se encontram. O que as lentes convexas fazem? Elas fazem com que as linhas se encontrem. Esta é uma liderança de lente convexa. Você sabe o que a liderança de hoje está fazendo? Lentes côncavas. Distanciam as linhas ainda mais. Então eu aprendi a lição da liderança de lentes convexas daí. E quando eu estava no Laboratório Nacional de Química (Inaudível). Quando eu estava no Conselho de Pesquisa Industrial e Científica -- 40 laboratórios - quando 2 laboratórios não estavam falando um com o outro, E poderia (inaudível). E atualmente eu sou o presidente da Global Research Alliance (Aliança Global de Pesquisa), 60.000 cientistas em nove países, diretamente da Índia para os EUA. Estou tentando montar uma equipe global, que se debruçará sobre os grandes desafios globais que o mundo está enfrentando. Aquela foi a lição. Aquele foi o momento de inspiração.
LP: Thank you very much. (RAM: Thank you.)
LP: Muito obrigada. (RAM: obrigado)
(Applause)
Aplausos