I'm going to talk a little bit about strategy and its relationship with technology. We tend to think of business strategy as being a rather abstract body of essentially economic thought, perhaps rather timeless. I'm going to argue that, in fact, business strategy has always been premised on assumptions about technology, that those assumptions are changing, and, in fact, changing quite dramatically, and that therefore what that will drive us to is a different concept of what we mean by business strategy.
Tôi sẽ nói một chút về chiến lược và liên hệ của nó với công nghệ. Chúng ta thường nghĩ về chiến lược kinh doanh như một môn khá trừu tượng trong tư tưởng kinh tế, có thể còn mãi với thời gian. Tôi sẽ tranh luận rằng, thực ra, chiến lược kinh doanh luôn luôn lấy những giả định về công nghệ làm tiền đề, và những giả định đó luôn thay đổi, và thay đổi khá nhanh, do vậy điều đặt ra với chúng ta là đi tìm một khái niệm khác về chiến lược kinh doanh.
Let me start, if I may, with a little bit of history. The idea of strategy in business owes its origins to two intellectual giants: Bruce Henderson, the founder of BCG, and Michael Porter, professor at the Harvard Business School. Henderson's central idea was what you might call the Napoleonic idea of concentrating mass against weakness, of overwhelming the enemy. What Henderson recognized was that, in the business world, there are many phenomena which are characterized by what economists would call increasing returns -- scale, experience. The more you do of something, disproportionately the better you get. And therefore he found a logic for investing in such kinds of overwhelming mass in order to achieve competitive advantage. And that was the first introduction of essentially a military concept of strategy into the business world.
Để mở đầu, tôi muốn đề cập một chút về lịch sử. Ý tường về chiến lược trong kinh doanh có nguồn gốc từ hai nhà trí thức lớn: Bruce Henderson, người sáng lập của BCG, và Michael Porter, giáo sư Khoa Kinh Doanh đại học Harvard tư tưởng chủ đạo của Henderson, có thể nói là học thuyết Napoleon về tập trung lực lượng đánh vào điểm yếu, để áp đảo đối thủ. ĐièuHenderson nhận ra trong thế giới kinh doanh là có nhiều hình thái đặc trưng được các nhà kinh tế học gọi là tăng lợi nhuận dựa trên quy mô và kinh nghiệm. Sản xuất quy mô càng lớn thì chi phí càng giảm. Do đó ông tìm ra một logic đầu tư dùng nguồn lực dồi dào để dành lợi thế cạnh tranh. Đó là lần đầu tiên một khái niệm chiến lược về cơ bản là có tính quân sự đã được đưa vào thế giới kinh doanh.
Porter agreed with that premise, but he qualified it. He pointed out, correctly, that that's all very well, but businesses actually have multiple steps to them. They have different components, and each of those components might be driven by a different kind of strategy. A company or a business might actually be advantaged in some activities but disadvantaged in others. He formed the concept of the value chain, essentially the sequence of steps with which a, shall we say, raw material, becomes a component, becomes assembled into a finished product, and then is distributed, for example, and he argued that advantage accrued to each of those components, and that the advantage of the whole was in some sense the sum or the average of that of its parts. And this idea of the value chain was predicated on the recognition that what holds a business together is transaction costs, that in essence you need to coordinate, organizations are more efficient at coordination than markets, very often, and therefore the nature and role and boundaries of the cooperation are defined by transaction costs. It was on those two ideas, Henderson's idea of increasing returns to scale and experience, and Porter's idea of the value chain, encompassing heterogenous elements, that the whole edifice of business strategy was subsequently erected.
Porter đồng ý với giả thiết đó, và ông đã nâng nó lên. Ông đã chỉ ra chính xác rằng lý thuyết đó đúng nhưng kinh doanh thực ra có nhiều bước. Nhiều hợp phần khác nhau, và mỗi hợp phần có thể được định hướng bằng các chiến lược khác nhau. Một công ty hoặc doanh nghiệp có thể có lợi thế trong lĩnh vực này nhưng bất lợi ở lĩnh vực khác. Ông nêu khái niệm về chuỗi giá trị, về cơ bản đó là trình tự các bước cho một nguyên liệu thô, là một hợp phần được nhập vào sản phẩm cuối cùng, rồi sản phẩm được phân phối, ông cho rằng, lợi thế được tích lại trong mỗi hợp phần, và lợi thế tổng thể là phép cộng hoặc trung bình cộng của lợi thế các hợp phần. Ý tưởng về chuỗi giá trị đã được xác định với thừa nhận rằng chi phí giao dịch là nhân tố cơ bản duy trì doanh nghiệp về thực chất đó là sự cần thiết phải điều phối, thường thì các tổ chức có hiệu quả điều phối cao hơn là các thị trường, do đó bản chất, vai trò và ranh giới của hợp tác được xác định dựa trên chi phí giao dịch. Chính hai ý tưởng, về tăng lợi nhuận dựa trên quy mô và kinh nghiệm của Henderson, và chuỗi giá trị tổng hòa các yếu tố không đồng nhất của Poter, đã hợp tành nền tảng cho chiến lược kinh doanh về sau đã được tạo lên.
Now what I'm going to argue is that those premises are, in fact, being invalidated. First of all, let's think about transaction costs. There are really two components to transaction costs. One is about processing information, and the other is about communication. These are the economics of processing and communicating as they have evolved over a long period of time. As we all know from so many contexts, they have been radically transformed since the days when Porter and Henderson first formulated their theories. In particular, since the mid-'90s, communications costs have actually been falling even faster than transaction costs, which is why communication, the Internet, has exploded in such a dramatic fashion. Now, those falling transaction costs have profound consequences, because if transaction costs are the glue that hold value chains together, and they are falling, there is less to economize on. There is less need for vertically integrated organization, and value chains at least can break up. They needn't necessarily, but they can. In particular, it then becomes possible for a competitor in one business to use their position in one step of the value chain in order to penetrate or attack or disintermediate the competitor in another.
Giờ đây, tôi sẽ chỉ ra các giả thiết đó, thực ra là không có căn cứ. Đầu tiên, về chi phí giao dich Thực chất có hai hợp phần tạo nên chi phí giao dich một là xử lý thông tin, hai là truyền thông. Đây là môn kinh tế về xử lý thông tin và truyền thông đã phát triển một thời gian dài trước đây. Ta đều đã biết từ nhiều tình huống, chúng được cải biến rất nhiều từ khi Porter và Henderson xây dựng các lý thuyết đầu tiên. Cụ thể là từ giữa những năm 90, chi phí truyền thông thật sự đã giảm thậm chí nhanh hơn chi phí giao dịch, vì truyền thông, Internet đã bùng nổ mạnh mẽ. Chi phí giao dịch giảm đã gây ra hệ quả sâu sắc, vì nếu chi phí giao dịch là chất keo kết nối chuỗi giá trị với nhau, thì khi chúng giảm đi lợi nhuận sẽ giảm. Cần ít hơn những tổ chức liên kết theo chiều dọc, và các chuỗi giá trị ít nhất có thể phá vỡ. Không nhất thiết cần phá , nhưng có thể phá. Đặc biệt là khi, nó tạo cơ hội cho một đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh tận dụng vị trí của nó trong chuỗi giá trị để xâm nhập hoặc tấn công hoặc loại bỏ đối thủ cạnh tranh khác.
That is not just an abstract proposition. There are many very specific stories of how that actually happened. A poster child example was the encyclopedia business. The encyclopedia business in the days of leatherbound books was basically a distribution business. Most of the cost was the commission to the salesmen. The CD-ROM and then the Internet came along, new technologies made the distribution of knowledge many orders of magnitude cheaper, and the encyclopedia industry collapsed. It's now, of course, a very familiar story. This, in fact, more generally was the story of the first generation of the Internet economy. It was about falling transaction costs breaking up value chains and therefore allowing disintermediation, or what we call deconstruction.
Đó không phải là một nhận định trừu tượng. Nhiều thực tế sinh động đã diễn ra. Ví dụ điển hình là kiểu kinh doanh bách khoa thư. Kinh doanh bách khoa thư trong thời sách bọc bìa da cơ bản là kiểu kinh doanh phân phối. Hầu hết chi phí là hoa hồng cho nhân viên bán hàng. CD-ROM và sau đó là Internet đã vào cuộc, công nghệ mới làm cho việc truyền bá tri thức bằng nhiều cách rẻ hơn rất nhiều, và công nghiệp bách khoa toàn thư bị phá sản. Giờ đây câu chuyện này đã thành rất quen thuộc. Trên thực tế, nói chung đó là chuyện của thế hệ đầu tiên của nền kinh tế mạng. Đó là về giảm chi phí giao dịch phá vỡ các chuỗi giá trị do vậy cho phép loại bỏ khâu trung gian, hoặc ta gọi là sự cắt giảm.
One of the questions I was occasionally asked was, well, what's going to replace the encyclopedia when Britannica no longer has a business model? And it was a while before the answer became manifest. Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia. Now what's special about the Wikipedia is not its distribution. What's special about the Wikipedia is the way it's produced. The Wikipedia, of course, is an encyclopedia created by its users. And this, in fact, defines what you might call the second decade of the Internet economy, the decade in which the Internet as a noun became the Internet as a verb. It became a set of conversations, the era in which user-generated content and social networks became the dominant phenomenon. Now what that really meant in terms of the Porter-Henderson framework was the collapse of certain kinds of economies of scale. It turned out that tens of thousands of autonomous individuals writing an encyclopedia could do just as good a job, and certainly a much cheaper job, than professionals in a hierarchical organization. So basically what was happening was that one layer of this value chain was becoming fragmented, as individuals could take over where organizations were no longer needed.
Thỉnh thoảng tôi được hỏi, cái gì thay thế bách khoa thư khi Britannica không kinh doanh mô hình này nữa? Cũng mất một thời gian trước khi có câu trả lời. Bây giờ, dĩ nhiên ta biết đó chính là Wikipedia. Cái đặc biệt của Wikipedia không ở sự phân phối của nó, mà ở cách nó được tạo ra. Wikipedia, tất nhiên, là một bách khoa thư được tạo bởi người dùng. Điều này, trên thực tế, định nghĩa cái có thể gọi là thập kỷ thứ hai của nền kinh tế mạng, thập kỷ mà Internet từ chỗ là một danh từ trở thành một động từ. Nó đã trở thành một phần trong giao tiếp, kỷ nguyên trong đó nội dung và mạng xã hội do người dùng tạo ra trở thành hiện tượng phổ biến. Điều đó thực sự có nghĩa theo lý thuyết của Porter-Henderson là sự sụp đổ của một số loại kinh tế dựa vào quy mô. Hóa ra có hàng chục ngàn cá nhân tự viết cuốn bách khoa thư có thể làm tốt công việc, và chắc chắn làm rẻ hơn rất nhiều, so với các nhà chuyên môn trong một tổ chức có thứ bậc. Về cơ bản cái đang xảy ra là một tầng trong chuỗi giá trị này đã vỡ, khi các cá nhân có thể đảm nhận vị trí mà các tổ chức không còn cần thiết nữa.
But there's another question that obviously this graph poses, which is, okay, we've gone through two decades -- does anything distinguish the third? And what I'm going to argue is that indeed something does distinguish the third, and it maps exactly on to the kind of Porter-Henderson logic that we've been talking about. And that is, about data. If we go back to around 2000, a lot of people were talking about the information revolution, and it was indeed true that the world's stock of data was growing, indeed growing quite fast. but it was still at that point overwhelmingly analog. We go forward to 2007, not only had the world's stock of data exploded, but there'd been this massive substitution of digital for analog. And more important even than that, if you look more carefully at this graph, what you will observe is that about a half of that digital data is information that has an I.P. address. It's on a server or it's on a P.C. But having an I.P. address means that it can be connected to any other data that has an I.P. address. It means it becomes possible to put together half of the world's knowledge in order to see patterns, an entirely new thing. If we run the numbers forward to today, it probably looks something like this. We're not really sure. If we run the numbers forward to 2020, we of course have an exact number, courtesy of IDC. It's curious that the future is so much more predictable than the present. And what it implies is a hundredfold multiplication in the stock of information that is connected via an I.P. address. Now, if the number of connections that we can make is proportional to the number of pairs of data points, a hundredfold multiplication in the quantity of data is a ten-thousandfold multiplication in the number of patterns that we can see in that data, this just in the last 10 or 11 years. This, I would submit, is a sea change, a profound change in the economics of the world that we live in.
Có một câu hỏi khác rõ ràng biểu đồ này đặt ra, đó là, được rồi, ta đã qua hai thập kỷ Cái gì đánh dấu thập kỷ thứ ba? Tôi cho rằng quả thật có một vài điều đánh dấu thập kỷ thứ 3 và nó phản ánh chính xác logic của Porter - Henderson mà chúng ra đang nói đến. Đó là về dữ liệu. Nếu ta trở lại khoảng năm 2000, rất nhiều người nói về cuộc các mạng thông tin, và đúng là kho dữ liệu thế giới đang tăng, tăng khá nhanh. nhưng vào thời điểm đó về tổng thể vẫn là analog. Tiếp đến năm 2007 không chỉ có việc bùng nổ kho dữ liệu mà còn có sự thay thế lớn của kỹ thuất số cho analog. Và quan trong hơn thế nếu xem kỹ biểu đồ này bạn sẽ thấy khoảng một nửa dữ liệu số là thông tin có địa chỉ I.P. Thông tin này ở trên một máy chủ hoặc một P.C. Có một địa chỉ I.P. nghĩa là nó có thể được kết nối tới bất kỳ một dữ liệu khác cũng có một địa chỉ I.P. Nghĩa là ta có thể tập hợp một nửa tri thức trên thế giới lại với nhau để thấy được quy luật, một điều hoàn toàn mới mẻ. Trở lại những năm gần đây, thì tình hình là từa tựa như thế này. Chúng ta không thật chắc. Nếu nhắm tới năm 2020 ta chắc chắn có con số chính xác, nhờ sự giúp đỡ của IDC Thật kỳ lạ là tương lai lại dễ đoán hơn hiện tại. Điều nó hàm ý là một phép nhân một trăm lần trong kho thông tin được kết nối thông qua một địa chỉ I.P. Nếu số lượng các kết nối chúng ta có thể lập tỉ lệ thuận với số cặp các điểm dữ liệu, một phép nhân gấp trăm lần trong số lượng dữ liệu là một phép nhân gấp mười ngàn lần trong số lượng của mô hình, mà ta có thể thấy trong dữ liệu đó, điều đó xảy ra chỉ trong vòng 10 hoặc 11 năm qua. Tôi tháy ở đây một sự thay đổi lớn một sự thay đổi sâu sắc trong kinh tế của thế giới chúng ta đang sống.
The first human genome, that of James Watson, was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000, and it took about 200 million dollars and about 10 years of work to map just one person's genomic makeup. Since then, the costs of mapping the genome have come down. In fact, they've come down in recent years very dramatically indeed, to the point where the cost is now below 1,000 dollars, and it's confidently predicted that by the year 2015 it will be below 100 dollars -- a five or six order of magnitude drop in the cost of genomic mapping in just a 15-year period, an extraordinary phenomenon. Now, in the days when mapping a genome cost millions, or even tens of thousands, it was basically a research enterprise. Scientists would gather some representative people, and they would see patterns, and they would try and make generalizations about human nature and disease from the abstract patterns they find from these particular selected individuals. But when the genome can be mapped for 100 bucks, 99 dollars while you wait, then what happens is, it becomes retail. It becomes above all clinical. You go the doctor with a cold, and if he or she hasn't done it already, the first thing they do is map your genome, at which point what they're now doing is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine and trying to work out how it applies to you, but they're starting from your particular genome. Now think of the power of that. Think of where that takes us when we can combine genomic data with clinical data with data about drug interactions with the kind of ambient data that devices like our phone and medical sensors will increasingly be collecting. Think what happens when we collect all of that data and we can put it together in order to find patterns we wouldn't see before. This, I would suggest, perhaps it will take a while, but this will drive a revolution in medicine. Fabulous, lots of people talk about this.
Bộ gen người đầu tiên, là của James Watson đươc lập bản đồ năm 2000 đây là đỉnh cao của dự án gen người trị giá 200 triệu đô la và mất khoảng 10 năm làm việc để lập bản đồ gen người cho bộ gen của chỉ một người. Từ sau đó, chi phí lập bản đồ bộ gen người đã giảm xuống. Thực ra, đã xuống vài năm gần đây một cách đáng kể, giá tại thời điểm hiện tại là dưới 1000 USD dự đoán vào năm 2015 sẽ dưới 100 USD -- cường độ giảm từ năm đến sáu con số trong giá lập bản đồ gen người chỉ trong vòng 15 năm, la một điều phi thường. Trong thời lập bản đồ một bộ gen tốn hàng triệu hoặc hàng chục ngàn USD, cơ bản đó là công việc của một doanh nghiệp nghiên cứu Các nhà khoa học tập hợp một số người đại diện, và họ nhìn thấy mô hình và cố gắng khái quát về bản chất và bệnh tật của con người từ những mô hình trừu tượng họ thấy ở các các nhân đặc biệt được chọn. Nhưng khi bản đồ gen người có thể được lập với giá 100$, 99USD trong khi bạn đợi, sau đó nó thành giá bán lẻ. Việc chỉ còn là chuyện lâm sàng Bạn có thể đi tới bác sĩ với bệnh cảm lạnh và nếu bạn chưa có bản đồ gen điều đầu tiên họ làm là lập bản đồ gen của bạn cái họ đang làm bây giờ không xuât phát từ kiến thức trừu tượng về y học di truyền và xem làm thế nào để áp dụng với bạn mà là bắt đầu từ gen riêng biệt của bạn. Hãy hình dung sức mạnh của việc đó. Nghĩ xem nó sẽ đưa ta tới đâu khi chúng ra có thể kết hợp dữ liệu về gen với dữ liệu lâm sàng và dữ liệu về tương tác của thuốc với các dữ liệu xung quanh các thiết bị như điện thoại và các cảm biến y học ngày càng được thu thập. Chuyện gì sẽ xảy ra khi ta thu thập các dữ liệu đó và kết hợp chúng lại để tìm ra các mô hình mà ta không thấy trước đó. Công việc này có thể sẽ cần một thời gian nhưng nó sẽ thúc đẩy một cuộc cách mạng trong y học Quá tuyệt, nhiều người nói về điều đó.
But there's one thing that doesn't get much attention. How is that model of colossal sharing across all of those kinds of databases compatible with the business models of institutions and organizations and corporations that are involved in this business today? If your business is based on proprietary data, if your competitive advantage is defined by your data, how on Earth is that company or is that society in fact going to achieve the value that's implicit in the technology? They can't.
Những có một điều không được chú ý nhiều. Là làm thế nào mô hình chia sẻ đồ sộ đó trên tất cả các loại dữ liệu phù hợp với các mô hinh kinh doanh của các viện nghiên cứu, các tổ chức và các tập đoàn có liên quan đến kinh doanh hôm nay? nếu việc kinh doanh của bạn dựa trên dữ liệu cá nhân nếu lợi thế cạnh tranh của bạn phụ thuộc vào dữ liệu của bạn, làm thế nào các công ty hoặc là các tổ chức thực tế sẽ đạt được giá trị tiềm ẩn trong công nghệ? Họ không thể.
So essentially what's happening here, and genomics is merely one example of this, is that technology is driving the natural scaling of the activity beyond the institutional boundaries within which we have been used to thinking about it, and in particular beyond the institutional boundaries in terms of which business strategy as a discipline is formulated. The basic story here is that what used to be vertically integrated, oligopolistic competition among essentially similar kinds of competitors is evolving, by one means or another, from a vertical structure to a horizontal one. Why is that happening? It's happening because transaction costs are plummeting and because scale is polarizing. The plummeting of transaction costs weakens the glue that holds value chains together, and allows them to separate. The polarization of scale economies towards the very small -- small is beautiful -- allows for scalable communities to substitute for conventional corporate production. The scaling in the opposite direction, towards things like big data, drive the structure of business towards the creation of new kinds of institutions that can achieve that scale. But either way, the typically vertical structure gets driven to becoming more horizontal.
Vì vậy, về cơ bản cái đang xảy ra ở đây, và gen chỉ là một ví dụ về điều này, là công nghệ đang thúc đẩy tiến độ hoạt động này vượt quá các ranh giới thể chế trong đó nếp nghĩ của chúng ta vốn đã quen thuộc, và cụ thể là vượt qua ranh giới thể chế quan niệm về chiến lược kinh doanh như một nghành học đã được hình thành. Cốt lõi câu chuyện ở đây là những cái vốn là lồng gép theo chiều dọc, cạnh tranh độc quyền nhóm giữa các đối thủ cạnh tranh cơ bản là giống nhau đang phát triển, bằng cách này hay cách khác từ một cấu trúc thẳng đứng thành cấu trúc nằm ngang. Tại sao điều đó xảy ra? Bởi vì các chi phi giao dịch đang giảm mạnh và bởi vì quy mô đang phân cực. Sự sụt giảm của chi phi giao dịch làm yếu chất keo giữ chuỗi giá trị với nhau, và cho phép chúng tách ra. Sự phân cực của nền kinh tế sản xuất lớn hướng tới rất nhỏ -- nhỏ là đẹp -- cho phép các cộng đồng có khả năng mở thay thế cho sản xuất truyền thống của công ty Việc nhân rộng theo hướng ngược lại hướng tới những thứ như dữ liệu lớn, khiến cho cấu trúc của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra loại hình tổ chức mới có thể đạt được quy mô đó. nhưng dù theo hướng nào, cấu trúc điển hình theo chiều dọc càng ngày càng chuyển hướng sang chiều ngang.
The logic isn't just about big data. If we were to look, for example, at the telecommunications industry, you can tell the same story about fiber optics. If we look at the pharmaceutical industry, or, for that matter, university research, you can say exactly the same story about so-called "big science." And in the opposite direction, if we look, say, at the energy sector, where all the talk is about how households will be efficient producers of green energy and efficient conservers of energy, that is, in fact, the reverse phenomenon. That is the fragmentation of scale because the very small can substitute for the traditional corporate scale.
Logic của nó không chỉ là về dữ liệu lớn. Ta hãy xem nghành viễn thông, ta có thể có câu chuyện tương tự về sợi cáp quang. Nếu chúng ta nhìn vào ngành dược phẩm, hoặc nghiên cứu ở trường đại học, ta có thể nói chính xác cùng một câu chuyện về cái gọi là "khoa học lớn." Và theo hướng ngược lại, nếu chúng ra nhìn vào lĩnh vực năng lượng chẳng hạn, nơi câu chuyện tập trung vào việc làm thế nào hộ gia đình sẽ là những người sản xuất năng lượng xanh hiệu quả và là người tiết kiệm năng lượng hiểu quả, đó là, trên thực tế, một hiện tượng ngược chiều. Đó là tình trạng phân mảnh của quy mô bời vì cái rất nhỏ có thể thay thế cho quy mô công ty truyền thống.
Either way, what we are driven to is this horizontalization of the structure of industries, and that implies fundamental changes in how we think about strategy. It means, for example, that we need to think about strategy as the curation of these kinds of horizontal structure, where things like business definition and even industry definition are actually the outcomes of strategy, not something that the strategy presupposes. It means, for example, we need to work out how to accommodate collaboration and competition simultaneously. Think about the genome. We need to accommodate the very large and the very small simultaneously. And we need industry structures that will accommodate very, very different motivations, from the amateur motivations of people in communities to maybe the social motivations of infrastructure built by governments, or, for that matter, cooperative institutions built by companies that are otherwise competing, because that is the only way that they can get to scale.
Theo cả hai cách, cái chúng ra hướng đến là cấu trúc chiều ngang của các nghành công nghiệp, và điều đó cho thấy những thay đổi căn bản trong cách nghĩ của chúng ta về chiến lược. Nghĩa là, ví dụ, chúng ra cần nghĩ về chiến lược như người phụ trách của các loại cấu trúc ngang, nơi những thứ như định nghĩa kinh doanh và thậm chí định nghĩa ngành công nghiệp thực sự là kết quả của chiến lươc, chứ không phải cái chiến lược nặn ra. Nghĩa là, ví dụ, chúng ta cần chỉ ra cách làm thế nào để có sự hợp tác và đồng thời vẫn có cạnh tranh. Hãy nghĩ về bộ gen, Chúng cần phải dung hợp với cái rất lớn và đồng thời với cái rất nhỏ. Và chúng cần các kết cấu công nghiệp có khả năng dung hợp các động lực rất là khác nhau từ động lực nghiệp dư của những người trong các cộng đồng đến các động lực xã hội của cơ sở hạ tầng được chính phủ xây dựng, hoặc, cho vấn đề đó, các tổ chức hợp tác được xây dựng bởi các công ty đang cạnh tranh ở lĩnh vực khác, vì chỉ có cách đó các công ty mới có thể mở rộng quy mô.
These kinds of transformations render the traditional premises of business strategy obsolete. They drive us into a completely new world. They require us, whether we are in the public sector or the private sector, to think very fundamentally differently about the structure of business, and, at last, it makes strategy interesting again.
Những sự cải biến này khiến các tiền đề truyền thống của chiến lược kinh doanh bị lỗi thời. Chúng đưa chúng ta vào một thế giới hoàn toàn mới. Chúng yêu cầu chúng ta, bất luận ở đâu trong khu vực nhà nước hay tư nhân đều phải suy nghĩ khác đi một cách căn bản về cơ cấu của các doanh nghiệp, cuối cùng, nó làm cho môn chiến lược hấp dẫn trở lại.
Thank you.
Cảm ơn.
(Applause)
(Vỗ tay)