I'm going to talk a little bit about strategy and its relationship with technology. We tend to think of business strategy as being a rather abstract body of essentially economic thought, perhaps rather timeless. I'm going to argue that, in fact, business strategy has always been premised on assumptions about technology, that those assumptions are changing, and, in fact, changing quite dramatically, and that therefore what that will drive us to is a different concept of what we mean by business strategy.
Biraz strateji ve onun teknoloji ile ilişkisi hakkında konuşacağım. İş stratejisini, temelde ekonomik düşünceye ait daha ziyade soyut bir yapı olarak düşünmeye meyilliyiz, belki de biraz zamandan bağımsız. İş stratejisinin aslında her zaman teknolojiye dair varsayımlar üzerine kurulmuş olduğunu iddia edeceğim, bu varsayımların değiştiğini de ve aslında oldukça dramatik olarak değiştiklerini ve bu yüzden bizi harekete geçirenin iş stratejisi diye kastettiğimiz şeyden farklı bir kavram olduğunu.
Let me start, if I may, with a little bit of history. The idea of strategy in business owes its origins to two intellectual giants: Bruce Henderson, the founder of BCG, and Michael Porter, professor at the Harvard Business School. Henderson's central idea was what you might call the Napoleonic idea of concentrating mass against weakness, of overwhelming the enemy. What Henderson recognized was that, in the business world, there are many phenomena which are characterized by what economists would call increasing returns -- scale, experience. The more you do of something, disproportionately the better you get. And therefore he found a logic for investing in such kinds of overwhelming mass in order to achieve competitive advantage. And that was the first introduction of essentially a military concept of strategy into the business world.
İzin verin, kısa bir tarihçe ile başlayayım. İş hayatında strateji fikri, kökenlerini iki entellektüel deve borçludur: BCG'nin kurucusu Bruce Henderson ve Harvard İşletme Okulu'nda profesör olan Michael Porter. Henderson'un ana fikri, kitleleri zayıflığa karşı yoğunlaştırma, düşmanı etki altına almaydı, ki buna Napolyon'a ait fikir de diyebilirsiniz. Henderson'un farkına vardığı şey, iş dünyasında ekonomistlerin artan getiri diye tanımladıkları pek çok olgunun bulunduğudur- ölçek, deneyim. Bir şeyi daha fazla yaptıkça, çok daha iyi hâle gelirsiniz. Ve bu yüzden rekabetçi avantaj elde edebilmek için öylesine büyük bir kitleye yatırım yapmak gibi bir mantık buldu. Ve aslında bu bir askerî strateji konseptinin ilk defa iş dünyasına tanıtılmasıydı.
Porter agreed with that premise, but he qualified it. He pointed out, correctly, that that's all very well, but businesses actually have multiple steps to them. They have different components, and each of those components might be driven by a different kind of strategy. A company or a business might actually be advantaged in some activities but disadvantaged in others. He formed the concept of the value chain, essentially the sequence of steps with which a, shall we say, raw material, becomes a component, becomes assembled into a finished product, and then is distributed, for example, and he argued that advantage accrued to each of those components, and that the advantage of the whole was in some sense the sum or the average of that of its parts. And this idea of the value chain was predicated on the recognition that what holds a business together is transaction costs, that in essence you need to coordinate, organizations are more efficient at coordination than markets, very often, and therefore the nature and role and boundaries of the cooperation are defined by transaction costs. It was on those two ideas, Henderson's idea of increasing returns to scale and experience, and Porter's idea of the value chain, encompassing heterogenous elements, that the whole edifice of business strategy was subsequently erected.
Porter bu kavramla hemfikirdi, ancak ona nitelik kazandırdı. Bunların hepsinin uygun olduğuna, ancak şirketlerin aslında buralarda birçok basamağı olduğuna haklı olarak işaret etti. Farklı bileşenleri vardır ve bu bileşenlerin her biri farklı bir stratejiyle hareket edebilir. Bir şirket ve iş bazı faaliyetlerde avantajlı olabilir, ancak diğerlerinde dezavantajlı olabilir. Değer zinciri kavramını ortaya koymuştur, özünde birbiri ardına sıralanan basamaklar olup, şöyle söyleyebiliriz, hammadde bileşene dönüşür, o da nihai ürün olarak biraraya getirilir ve sonra da dağıtılır, örnek olarak ve bu bileşenlerin her birine bu avantajın eklendiğini ve bütünün avantajının bir nevi ona ait parçalarının ortalaması veya toplamının olduğunu savundu. Ve bu değer zinciri fikri, şirketleri birarada tutan şeyin işlem maliyeti olduğunu, esasen koordinasyonun yapılması gerektiğini, ki organizasyonlar çoğunlukla pazarlardan çok koordinasyonda etkilidir ve bu yüzden işbirliğinin doğası, rolü ve sınırlarının işlem maliyeti ile tanımlandığını anlamaya dayanıyor. Şu iki fikre dayanıyordu, Henderson'un ölçekleme ve deneyimle artan getiriler fikri ve Porter'ın bütün iş stratejisinin bilahare üzerine inşa edildiği heterojen elementleri kapsayan değer zinciri fikri.
Now what I'm going to argue is that those premises are, in fact, being invalidated. First of all, let's think about transaction costs. There are really two components to transaction costs. One is about processing information, and the other is about communication. These are the economics of processing and communicating as they have evolved over a long period of time. As we all know from so many contexts, they have been radically transformed since the days when Porter and Henderson first formulated their theories. In particular, since the mid-'90s, communications costs have actually been falling even faster than transaction costs, which is why communication, the Internet, has exploded in such a dramatic fashion. Now, those falling transaction costs have profound consequences, because if transaction costs are the glue that hold value chains together, and they are falling, there is less to economize on. There is less need for vertically integrated organization, and value chains at least can break up. They needn't necessarily, but they can. In particular, it then becomes possible for a competitor in one business to use their position in one step of the value chain in order to penetrate or attack or disintermediate the competitor in another.
Şimdi iddia edeceğim şey, bu kavramların aslında hükümsüz hâle geldiğidir. Öncelikle, işlem maliyetlerini düşünelim. İşlem maliyetlerinin aslında iki bileşeni vardır. Biri bilginin işlenmesi, diğeri de iletişim ile ilgilidir. Bunlar, uzun bir zaman içinde evrildikleri üzere işleme ve iletişimin ekonomisidir. Pek çok kaynaktan bildiğimiz gibi, bunlar Porter ve Henderson'un teorilerini ilk formüle ettikleri zamandan bu yana radikal olarak değişmişlerdir. Özellikle, 90'ların ortalarından beri, iletişim maliyetleri işlem maliyetlerinden de daha hızlı bir şekilde düşmektedir, bu yüzden iletişim, internet böylesine dramatik bir şekilde artış göstermiştir. İşte bu düşen işlem maliyetlerinin çok önemli sonuçları bulunmaktadır, çünkü eğer işlem maliyetleri değer zincirlerini birarada tutan tutkalsa ve giderek düşüyorlarsa, tasarruf edecek daha az şey vardır. Dikey olarak entegre olan organizasyona daha az ihtiyaç vardır ve değer zincirleri en azından kırılabilir. Böyle olması gerekmez, ama yapılabilir. Özellikle, o zaman bir işteki bir rakibin bir diğerindeki rakibi etkilemek, saldırmak veya ortadan kaldırmak için değer zincirinde bulunan bir basamaktaki pozisyonunu kullanması mümkün hâle gelir.
That is not just an abstract proposition. There are many very specific stories of how that actually happened. A poster child example was the encyclopedia business. The encyclopedia business in the days of leatherbound books was basically a distribution business. Most of the cost was the commission to the salesmen. The CD-ROM and then the Internet came along, new technologies made the distribution of knowledge many orders of magnitude cheaper, and the encyclopedia industry collapsed. It's now, of course, a very familiar story. This, in fact, more generally was the story of the first generation of the Internet economy. It was about falling transaction costs breaking up value chains and therefore allowing disintermediation, or what we call deconstruction.
Bu sadece soyut bir fikir değildir. Bunun aslında nasıl olduğuna dair pek çok özgül hikâye bulunmaktadır. Bunun en tipik örneği ansiklopedi işiydi. Ansiklopedi işi, deri kaplı kitapların olduğu günlerde sadece bir dağıtım işiydi. Maliyetin büyük bir kısmı satıcının komisyonuydu. CD-ROM ve sonra da internet ortaya çıktı, yeni teknolojiler bilginin dağıtımını katbekat ucuzlattı ve ansiklopedi endüstrisi çöktü. Bu elbette çok bilinen bir hikâye. Bu aslında, daha ziyade internet ekonomisinin ilk jenerasyonunun hikâyesiydi. Düşen işlem maliyetleri, değer zincirlerinin kırılması ve bu sebeple aracıların kaybolmasının veya yapıbozum dediğimiz şeyin mümkün hâle gelmesiyle ilgiliydi.
One of the questions I was occasionally asked was, well, what's going to replace the encyclopedia when Britannica no longer has a business model? And it was a while before the answer became manifest. Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia. Now what's special about the Wikipedia is not its distribution. What's special about the Wikipedia is the way it's produced. The Wikipedia, of course, is an encyclopedia created by its users. And this, in fact, defines what you might call the second decade of the Internet economy, the decade in which the Internet as a noun became the Internet as a verb. It became a set of conversations, the era in which user-generated content and social networks became the dominant phenomenon. Now what that really meant in terms of the Porter-Henderson framework was the collapse of certain kinds of economies of scale. It turned out that tens of thousands of autonomous individuals writing an encyclopedia could do just as good a job, and certainly a much cheaper job, than professionals in a hierarchical organization. So basically what was happening was that one layer of this value chain was becoming fragmented, as individuals could take over where organizations were no longer needed.
Bana çok sık sorulan sorulardan biri de şuydu, Britannica'nın artık iş modeli olmayınca, ansiklopedilerin yerine ne geçecek? Ve cevap bir manifesto haline gelinceye kadar bir süre geçti. Elbette ki, bunun ne olduğunu artık biliyoruz: Wikipedia (Vikipedi). Wikipedia'yla ilgili özel olan şey dağıtımı değildir. Wikipedia ile ilgili özel olan şey, onun üretilme şeklidir. Wikipedia, elbette ki, kullanıcıları tarafından yaratılan bir ansiklopedi. Ve bu, aslında internet ekonomisinin ikinci on yılı denebilecek şeyi tanımlar, internetin özneden çıkıp yüklem haline geldiği on yıl. Bir iletişim dizisi hâline gelmiştir, kullanıcı tarafından yaratılan içerik ve sosyal ağların baskın olgu hâline geldiği devirdir. Porter-Henderson çerçevesinden bunun anlamı, belli türdeki ölçek ekonomilerinin çökmesiydi. Görüldü ki, on binlerce bağımsız bireyin ansiklopedi yazması, hiyerarşik bir organizasyondaki profesyoneller kadar iyi iş çıkarabilmesi ve elbette bunu daha da ucuza yapabilmesi demek olabiliyordu. İşte kısaca olan şey şuydu, organizasyonlara daha fazla ihtiyaç duyulmadığı yerlerde bireylerin işi devralmasıyla, bu değer zincirinin bir katmanı parçalanmaya başlıyordu.
But there's another question that obviously this graph poses, which is, okay, we've gone through two decades -- does anything distinguish the third? And what I'm going to argue is that indeed something does distinguish the third, and it maps exactly on to the kind of Porter-Henderson logic that we've been talking about. And that is, about data. If we go back to around 2000, a lot of people were talking about the information revolution, and it was indeed true that the world's stock of data was growing, indeed growing quite fast. but it was still at that point overwhelmingly analog. We go forward to 2007, not only had the world's stock of data exploded, but there'd been this massive substitution of digital for analog. And more important even than that, if you look more carefully at this graph, what you will observe is that about a half of that digital data is information that has an I.P. address. It's on a server or it's on a P.C. But having an I.P. address means that it can be connected to any other data that has an I.P. address. It means it becomes possible to put together half of the world's knowledge in order to see patterns, an entirely new thing. If we run the numbers forward to today, it probably looks something like this. We're not really sure. If we run the numbers forward to 2020, we of course have an exact number, courtesy of IDC. It's curious that the future is so much more predictable than the present. And what it implies is a hundredfold multiplication in the stock of information that is connected via an I.P. address. Now, if the number of connections that we can make is proportional to the number of pairs of data points, a hundredfold multiplication in the quantity of data is a ten-thousandfold multiplication in the number of patterns that we can see in that data, this just in the last 10 or 11 years. This, I would submit, is a sea change, a profound change in the economics of the world that we live in.
Ancak, belli ki bu grafiğin ortaya koyduğu başka bir soru daha var, şöyle ki, yirmi yıl geçti, üçüncü on yılı ayırt eden bir şey var mı? Ve iddia edeceğim şey, elbette ki üçüncüsünü ayırt eden bir şeyin olduğu ve aynen konuştuğumuz Porter-Henderson mantığıyla durumu ortaya koyduğu. Ve bu, veriyle ilgili. Eğer 2000 yıllarına dönersek, bir sürü insan bilgi devriminden bahsediyordu ve dünyadaki veri stoğunun büyüdüğü, sahiden çok hızlı büyüdüğü, gerçekten de doğruydu. Ancak o noktada hâlâ büyük ölçüde analogdu. 2007'ye gelirsek, dünyadaki veri stoğu sadece büyük bir artış göstermekle kalmadı, aynı zamanda büyük ölçüde analogdan dijitale geçildi. Ve bundan da önemlisi, bu grafiğe daha dikkatlice bakarsanız, bu dijital verinin yaklaşık yarısının bir I.P. (internet protokolü) adresi olan veri olduğunu göreceksiniz. Ya bir sunucuda, ya da bir kişisel bilgisayarda. Ancak bir I.P. adresinin olması demek, I.P. adresi olan diğer bir veriye bağlanabilmesi demektir. Bunun anlamı, dünyadaki bilginin yarısının örüntüleri görmek üzere biraraya getirilmesinin mümkün hâle gelmesidir, ki bu tamamıyla yeni bir şey. Eğer rakamları bugüne getirirsek, muhtemelen bunun gibi görünecek. Emin değiliz. Eğer rakamları 2020'ye götürürsek, elbette ki tam rakamı buluruz, IDC (Uluslararası Veri Şirketi) sayesinde. Geleceğin şimdiki zamandan çok daha öngörülebilir olması çok ilginç. Ve bu, bir I.P. adresiyle bağlı veri stoğunda yüz misli artış anlamına geliyor. İşte, eğer yapabildiğimiz bağlantıların sayısı veri noktası çiftlerinin sayısıyla doğru orantılıysa, veri miktarında yüz kat artış, o veride görebildiğimiz örüntü sayısında on binlerce kat artıştır, bu sadece son 10 ya da 11 yılda olandır. Bu, kabul ediyorum ki, bütünüyle bir değişimdir, yaşadığımız dünyanın ekonomisi için çok büyük bir değişimdir.
The first human genome, that of James Watson, was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000, and it took about 200 million dollars and about 10 years of work to map just one person's genomic makeup. Since then, the costs of mapping the genome have come down. In fact, they've come down in recent years very dramatically indeed, to the point where the cost is now below 1,000 dollars, and it's confidently predicted that by the year 2015 it will be below 100 dollars -- a five or six order of magnitude drop in the cost of genomic mapping in just a 15-year period, an extraordinary phenomenon. Now, in the days when mapping a genome cost millions, or even tens of thousands, it was basically a research enterprise. Scientists would gather some representative people, and they would see patterns, and they would try and make generalizations about human nature and disease from the abstract patterns they find from these particular selected individuals. But when the genome can be mapped for 100 bucks, 99 dollars while you wait, then what happens is, it becomes retail. It becomes above all clinical. You go the doctor with a cold, and if he or she hasn't done it already, the first thing they do is map your genome, at which point what they're now doing is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine and trying to work out how it applies to you, but they're starting from your particular genome. Now think of the power of that. Think of where that takes us when we can combine genomic data with clinical data with data about drug interactions with the kind of ambient data that devices like our phone and medical sensors will increasingly be collecting. Think what happens when we collect all of that data and we can put it together in order to find patterns we wouldn't see before. This, I would suggest, perhaps it will take a while, but this will drive a revolution in medicine. Fabulous, lots of people talk about this.
İlk insan genomu, James Watson'unki, 2000 senesinde İnsan Genom Projesi'nin sonucu olarak haritalandı. Ve sadece bir insanın genomik yapısının haritasını çıkarmak yaklaşık 200 milyon dolara mâl oldu ve hemen hemen 10 yıllık bir çalışmayı gerektirdi. O zamandan beri, genom haritalamalarının maliyetleri düştü. Aslında, son yıllarda gerçekten de çok dramatik olarak düştü, öyle ki şu anda maliyeti 1.000 doların altındadır ve 2015 yılı itibariyle kesinlikle 100 doların altında olacağı tahmin edilmektedir, sadece 15 yıllık süreçte genomik haritalamanın maliyetinde beş veya altı kat düşüş olmuştur, bu olağanüstü bir olaydır. Genom haritalamanın milyonlarca dolara veya on binlerce dolara dahi mal olduğu zamanlarda, sadece bir araştırma projesiydi. Bilim insanları bazı temsili insanları toplayıp, örüntülere bakarlardı ve seçilmiş belli kişilerden buldukları soyut örüntülerden insan doğası ve hastalıkları hakkında genellemeler yapmaya çalışırlardı. Ancak genom 100 dolara haritalanabilindiği zaman, diyelim beklerken de 99 dolar oldu, olacak şey, bunun perakende haline gelmesidir. Kliniğin ötesinde bir hâle gelir. Soğukalgınlığı ile doktora gidersiniz ve eğer hâlâ yapmadıysa, ilk yaptıkları şey genomunuzu haritalamak olur, o hâlde yaptıkları şey, genomik ilaçla ilgili birtakım soyut bilgiden başlayıp sana nasıl uygulandığına bakmaya çalışmak değil, sana özel genomdan başlamak. Yani, bunun gücünü bir düşünün. Bunun bizi nereye götürebileceğini genomik veriyi klinik veriyle, ilaç etkileşimiyle ilgili veriyle, telefonunuz ve tıbbi sensörler gibi cihazlardan giderek daha çok toplanacak olan çevresel veri tipleriyle birleştirebildiğimiz zaman bir düşünün Daha önce görmediğimiz örüntüleri bulmak için, bütün bu verileri toplayıp biraraya koyduğumuzda neler olduğunu bir düşünün. Bu, bence belki de bir süre alacaktır, ancak tıpta bir devrime yol açacaktır. Harika, bir sürü insan bunun hakkında konuşuyor.
But there's one thing that doesn't get much attention. How is that model of colossal sharing across all of those kinds of databases compatible with the business models of institutions and organizations and corporations that are involved in this business today? If your business is based on proprietary data, if your competitive advantage is defined by your data, how on Earth is that company or is that society in fact going to achieve the value that's implicit in the technology? They can't.
Ancak fazla dikkat çekmeyen bir şey var. Bunca çeşit veritabanı arasındaki büyük paylaşım modeli, bugün bu işin içindeki kurumlar, organizasyonlar ve şirketlerin iş modelleriyle ne derece uyumlu? Eğer işiniz tescilli veriye bağlıysa, eğer rekabet avantajınız elinizdeki veriyle tanımlanıyorsa, o şirket veya o toplum nasıl olacak da teknolojide saklı olan değere ulaşacak? Ulaşamazlar.
So essentially what's happening here, and genomics is merely one example of this, is that technology is driving the natural scaling of the activity beyond the institutional boundaries within which we have been used to thinking about it, and in particular beyond the institutional boundaries in terms of which business strategy as a discipline is formulated. The basic story here is that what used to be vertically integrated, oligopolistic competition among essentially similar kinds of competitors is evolving, by one means or another, from a vertical structure to a horizontal one. Why is that happening? It's happening because transaction costs are plummeting and because scale is polarizing. The plummeting of transaction costs weakens the glue that holds value chains together, and allows them to separate. The polarization of scale economies towards the very small -- small is beautiful -- allows for scalable communities to substitute for conventional corporate production. The scaling in the opposite direction, towards things like big data, drive the structure of business towards the creation of new kinds of institutions that can achieve that scale. But either way, the typically vertical structure gets driven to becoming more horizontal.
İşte burada gerçekte olan şey, ki genom bilimi sadece bunun bir örneği, teknolojinin faaliyetin doğal ölçeğini düşünmeye alıştığımız kurumsal sınırların ötesine taşıması ve özellikle de iş stratejisinin bir disiplin olarak formüle edildiği kurumsal sınırların ötesine taşımasıdır. Buradaki ana hikâye, bir zamanlar aslında benzer türdeki rakipler arasında dikey olarak entegre olmuş, oligopolistik rekabetin evrimleşmesidir, o veya bu şekilde, dikey bir yapıdan, yatay bir yapıya. Peki bu neden oluyor? Bu oluyor çünkü işlem maliyetleri büyük bir hızla düşüyor ve ölçek kutuplaşıyor. İşlem maliyetinin hızla düşmesi değer zincirini birarada tutan tutkalı zayıflatır ve ayrılmalarına sebep olur. Ölçek ekonomilerinin çok küçüğe doğru kutuplaşması ise, ki küçük iyidir, ölçeklenebilir toplulukların alışılagelmiş şirket üretimlerinin yerine geçmesine olanak verir. Büyük veriler gibi şeylere doğru ters yönde ölçeklendirme, iş yapılarını bu ölçeğe ulaşabilecek yeni türde kurumlar yaratmaya doğru iter. Ancak her halükârda, tipik olarak dikey olan yapı, daha yatay olmaya doğru itilmektedir.
The logic isn't just about big data. If we were to look, for example, at the telecommunications industry, you can tell the same story about fiber optics. If we look at the pharmaceutical industry, or, for that matter, university research, you can say exactly the same story about so-called "big science." And in the opposite direction, if we look, say, at the energy sector, where all the talk is about how households will be efficient producers of green energy and efficient conservers of energy, that is, in fact, the reverse phenomenon. That is the fragmentation of scale because the very small can substitute for the traditional corporate scale.
Mantık yalnızca büyük veri ile ilgili değildir. Örneğin, eğer telekomünikasyon sektörüne bakacak olursak, aynı hikâyeyi fiber optikler hakkında anlatabilirsiniz. Eğer ilaç sektörüne bakarsak ve hatta üniversite araştırmalarına, "büyük bilim" denen şeyle ilgili olarak tamamen aynı hikâyeyi anlatabilirsiniz. Ve ters yönde, diyelim ki, eğer konunun hanelerin nasıl verimli yeşil enerji üreticileri ve etkili enerji tasarrufçuları olacakları ile ilgili olduğu enerji sektörüne bakarsak, aslında burada olgu tam tersidir. Bu, ölçeğin bölünmesidir, çünkü çok küçük olan geleneksel şirket ölçeğinin yerini alabilir.
Either way, what we are driven to is this horizontalization of the structure of industries, and that implies fundamental changes in how we think about strategy. It means, for example, that we need to think about strategy as the curation of these kinds of horizontal structure, where things like business definition and even industry definition are actually the outcomes of strategy, not something that the strategy presupposes. It means, for example, we need to work out how to accommodate collaboration and competition simultaneously. Think about the genome. We need to accommodate the very large and the very small simultaneously. And we need industry structures that will accommodate very, very different motivations, from the amateur motivations of people in communities to maybe the social motivations of infrastructure built by governments, or, for that matter, cooperative institutions built by companies that are otherwise competing, because that is the only way that they can get to scale.
Her halükârda, endüstrilerin yapısının yataylaşmasına doğru gidiyoruz ve bu stratejiyle ilgili düşüncelerimizde temel değişikliklere işaret ediyor. Bunun anlamı, örneğin, stratejiyi bu tipte yatay yapıların küratörlüğü olarak düşünmemiz gerekliliğidir, iş tanımı ve hatta sektör tanımı gibi şeylerin aslında stratejinin çıktısı olduğu, stratejinin bunları önceden belirlemediği şeyler. Bu demektir ki, mesela işbirliği ve rekabeti aynı anda nasıl biraraya getireceğimiz üzerinde çalışmalıyız. Genomu düşünün. Çok büyük ve çok küçük olanı aynı anda biraraya getirmek zorundayız. Ve çok, çok farklı motivasyonlara yer verecek sektör yapılarına ihtiyacımız var, topluluklardaki insanların amatör motivasyonlarından, belki hükümetler tarafından yapılan altyapıların sosyal motivasyonlarına ve hatta şirketler tarafından kurulan ve normalde birbirine rakip olacak olan işbirlikçi kurumlara kadar, çünkü ölçeği kazanmalarının tek yolu budur.
These kinds of transformations render the traditional premises of business strategy obsolete. They drive us into a completely new world. They require us, whether we are in the public sector or the private sector, to think very fundamentally differently about the structure of business, and, at last, it makes strategy interesting again.
Bu türde değişimler, geleneksel iş stratejisi kavramlarını geçersiz kılar. Bizi tamamen yeni bir dünyaya götürür. İster devlet sektöründe, isterse özel sektörde olalım, iş yapısı konusunda temelde çok farklı düşünmemizi sağlar ve sonuçta stratejiyi tekrar ilginç hâle getirir.
Thank you.
Teşekkürler.
(Applause)
(Alkış)