I'm going to talk a little bit about strategy and its relationship with technology. We tend to think of business strategy as being a rather abstract body of essentially economic thought, perhaps rather timeless. I'm going to argue that, in fact, business strategy has always been premised on assumptions about technology, that those assumptions are changing, and, in fact, changing quite dramatically, and that therefore what that will drive us to is a different concept of what we mean by business strategy.
ผมกำลังจะพูดเกี่ยวกับเรื่องกลยุทธ์ และความสัมพันธ์ของมันกับเทคโนโลยี เรามักจะคิดถึงกลยุทธ์ทางธุรกิจ ว่าเป็นนามธรรม ของแนวคิดทางเศรษฐศาสตร์ ที่มักจะยืนยงท้าทายกาลเวลา ผมอยากจะโต้แย้งในประเด็นนั้น กลยุทธ์ทางธุรกิจมักจะมีรากฐาน อยู่บนสมมติฐานเกี่ยวกับเทคโนโลยีเสมอ สมมติฐานเหล่านั้นกำลังเปลี่ยนแปลงไป และความจริงแล้ว มันกำลังเปลี่ยนไปอย่างมาก ดังนั้นแล้ว สิ่งที่เรากำลังจะได้เห็น ก็คือแนวความคิดที่แตกต่างออกไป ของสิ่งที่เรียกกันว่า กลยุทธ์ทางธุรกิจ
Let me start, if I may, with a little bit of history. The idea of strategy in business owes its origins to two intellectual giants: Bruce Henderson, the founder of BCG, and Michael Porter, professor at the Harvard Business School. Henderson's central idea was what you might call the Napoleonic idea of concentrating mass against weakness, of overwhelming the enemy. What Henderson recognized was that, in the business world, there are many phenomena which are characterized by what economists would call increasing returns -- scale, experience. The more you do of something, disproportionately the better you get. And therefore he found a logic for investing in such kinds of overwhelming mass in order to achieve competitive advantage. And that was the first introduction of essentially a military concept of strategy into the business world.
ผมขอเริ่มต้นด้วย เรื่องเกี่ยวกับประวัติศาสตร์สักเล็กน้อย แนวความคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ในธุรกิจ เริ่มต้นมาจากนักคิดที่ยิ่งใหญ่สองคน บรูซ เฮนเดอร์สัน ผู้ก่อตั้ง บีซีจี (บอสตัน คอนซัลติ้งกรุ๊ป) และไมเคิล พอร์ตเตอร์ ศาสตราจารย์ ที่ฮาร์วาร์ดบิสิเนสสกูล แนวคิดหลักของเฮนเดอร์สัน เป็นสิ่งที่คุณเรียกได้ว่า เป็นไอเดียของนโปเลียน ในการรวมรวมกำลังทั้งหมด โจมตีเข้าที่จุดอ่อนของข้าศึกที่ยิ่งใหญ่ เฮนเดอร์สันได้ตระหนักว่า ในโลกธุรกิจแล้ว มีปรากฎการณ์ต่างๆ มากมายที่นักเศรษฐศาสตร์ อาจเรียกได้ว่า ผลตอบแทนที่เพิ่มมากขึ้น ในด้านขนาด และในด้านประสบการณ์ ยิ่งคุณลงมือทำอะไรบางอย่างมากเข้า มากเข้า คุณจะยิ่งทำได้ดีมากขึ้น มากขึ้นอย่างผิดสัดส่วน และดังนั้นเขาจึงตั้งเป็นตรรกะของการ ลงทุนในมวลรวมขนาดใหญ่ เพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน และนั่นคือการถือกำเนิดขึ้นเป็นครั้งแรก ของแนวคิดด้านกลยุทธ์ทางทหาร ที่นำมาใช้ในวงการธุรกิจ
Porter agreed with that premise, but he qualified it. He pointed out, correctly, that that's all very well, but businesses actually have multiple steps to them. They have different components, and each of those components might be driven by a different kind of strategy. A company or a business might actually be advantaged in some activities but disadvantaged in others. He formed the concept of the value chain, essentially the sequence of steps with which a, shall we say, raw material, becomes a component, becomes assembled into a finished product, and then is distributed, for example, and he argued that advantage accrued to each of those components, and that the advantage of the whole was in some sense the sum or the average of that of its parts. And this idea of the value chain was predicated on the recognition that what holds a business together is transaction costs, that in essence you need to coordinate, organizations are more efficient at coordination than markets, very often, and therefore the nature and role and boundaries of the cooperation are defined by transaction costs. It was on those two ideas, Henderson's idea of increasing returns to scale and experience, and Porter's idea of the value chain, encompassing heterogenous elements, that the whole edifice of business strategy was subsequently erected.
พอร์ตเตอร์เองก็เห็นด้วยกับข้อเสนอดังกล่าว แต่เขาดัดแปลงมันด้วย เขาชี้ให้เห็นว่า แม้นั่นจะเป็นแนวคิดที่ถูก แต่ธุรกิจ เป็นกระบวนการที่มีขั้นตอนหลายขั้น มันมีองค์ประกอบหลายอย่าง องค์ประกอบแต่ละอย่าง อาจถูกขับเคลื่อน โดยกลยุทธ์ที่แตกต่างกันก็ได้ บริษัทหรือธุรกิจอย่างหนึ่ง อาจจะมีความได้เปรียบ ในกิจกรรมบางอย่าง แต่ก็เสียเปรียบในกิจกรรมอื่นก็ได้ เขาจึงวางโครงสร้างแนวคิดของห่วงโซ่คุณค่า ซึ่งโดยแท้จริงแล้วก็คือลำดับขั้นตอนที่ซึ่ง วัตถุดิบได้ถูกเปลี่ยนมาเป็นองค์ประกอบ และถูกนำมาประกอบกันเข้าเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และถูกกระจายแจกจ่ายไป เขาให้เหตุผลว่า ความได้เปรียบจะเกิดขึ้น ภายในแต่ละองค์ประกอบย่อย และความได้เปรียบโดยรวมทั้งหมด จะมีค่าเท่ากับผลรวมหรือค่าเฉลี่ย ความได้เปรียบขององค์ประกอบย่อยๆ และไอเดียของห่วงโซ่คุณค่านี้ มีรากฐาน มาจากการรับรู้ได้ว่า สิ่งที่ ยึดเหนี่ยวธุรกิจเข้าไว้ด้วยกัน ก็คือต้นทุนการทำธุรกรรม ซึ่งคุณจำเป็นจะต้องประสานเชื่อมโยงกัน องค์กรต่างๆ สามารถประสานงานกันได้มีประสิทธิภาพ มากกว่าตลาด โดยส่วนใหญ่ ดังนั้นแล้ว ธรรมชาติบทบาทและขอบเขต ขององค์กรธุรกิจถึงถูกนิยามไว้ด้วยต้นทุนธุรกรรม บนพื้นฐานของไอเดียทั้งสองอย่างนี้ คือของเฮนเดอร์สันเกี่ยวกับผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้น เมื่อขนาดและประสบการณ์เพิ่มมากขึ้น และไอเดียของพอร์เตอร์เรื่องห่วงโซ่คุณค่า ที่ร้อยเรียงองค์ประกอบต่างๆ เข้าด้วยกัน ที่นับเป็นฐานรากสำคัญในการพัฒนา และเติบโตของกลยุทธ์ทางธุรกิจ
Now what I'm going to argue is that those premises are, in fact, being invalidated. First of all, let's think about transaction costs. There are really two components to transaction costs. One is about processing information, and the other is about communication. These are the economics of processing and communicating as they have evolved over a long period of time. As we all know from so many contexts, they have been radically transformed since the days when Porter and Henderson first formulated their theories. In particular, since the mid-'90s, communications costs have actually been falling even faster than transaction costs, which is why communication, the Internet, has exploded in such a dramatic fashion. Now, those falling transaction costs have profound consequences, because if transaction costs are the glue that hold value chains together, and they are falling, there is less to economize on. There is less need for vertically integrated organization, and value chains at least can break up. They needn't necessarily, but they can. In particular, it then becomes possible for a competitor in one business to use their position in one step of the value chain in order to penetrate or attack or disintermediate the competitor in another.
ตอนนี้สิ่งที่ผมอยากจะโต้แย้งก็คือ รากฐานเหล่านั้นกำลังเสื่อมคุณค่าของมันลง อย่างแรกที่สุด ลองมาคิดเรื่องต้นทุนธุรกรรมกันดู ต้นทุนธุรกรรมจริงๆ แล้วมีสององค์ประกอบ อย่างแรกเป็นการประมวลข้อมูล และอย่างที่สอง เป็นการสื่อสาร มันเป็นเรื่องเศรษฐศาสตร์ของการประมวลผล และการสื่อสาร ในขณะที่มันมีการพัฒนาเปลี่ยนแปลง มาเป็นระยะเวลานาน อย่างที่เราทั้งหลายทราบกันจากบริบทหลายอย่าง มันได้ถูกเปลี่ยนแปลงไปอย่างถอนรากถอนโคน นับตั้งแต่วันที่พอร์ตเตอร์และเฮนเดอร์สัน ได้เริ่มคิดทฤษฎีของพวกเขา นับตั้งแต่ช่วงกลางทศวรรษที่ 90 ต้นทุนการสื่อสารได้ลดต่ำลง อย่างรวดเร็วกว่าต้นทุนธุรกรรม ซึ่งเป็นเหตุผลที่การสื่อสาร อินเตอร์เน็ต ได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นเป็นอย่างมาก ต้นทุนธุรกรรมที่ลดลงอย่างมาก ส่งผลกระทบที่เกิดตามมาอย่างมาก เนื่องจากว่าถ้าต้นทุนธุรกรรมเป็นกาว ที่เชื่อมประสานห่วงโซ่คุณค่าเข้าด้วยกัน และเมื่อมันลดลง ทำให้มันมีความคุ้มค่าทางเศรษฐศาสตร์ลดลงด้วย ความจำเป็นขององค์กร ที่ต้องมีการประสานกันในแนวดิ่งลดลง และห่วงโซ่คุณค่าก็สามารถที่จะแยกออกจากกันได้ มันไม่จำเป็นต้องแยกกันก็ได้ แต่มันสามารถแยกกันได้ โดยเจาะจงแล้ว มันกลายเป็นเรื่องที่เป็นไปได้ที่ คู่แข่งในธุรกิจหนึ่ง ที่จะใช้ตำแหน่งของเขา ในขั้นตอนหนึ่งของห่วงโซ่คุณค่า เพื่อการเจาะเข้าหรือ หรือเพื่อโจมตี หรือเพื่อแทรกแซงเข้าไป อยู่ระหว่างกลางของคู่แข่งในขั้นตอนอื่น
That is not just an abstract proposition. There are many very specific stories of how that actually happened. A poster child example was the encyclopedia business. The encyclopedia business in the days of leatherbound books was basically a distribution business. Most of the cost was the commission to the salesmen. The CD-ROM and then the Internet came along, new technologies made the distribution of knowledge many orders of magnitude cheaper, and the encyclopedia industry collapsed. It's now, of course, a very familiar story. This, in fact, more generally was the story of the first generation of the Internet economy. It was about falling transaction costs breaking up value chains and therefore allowing disintermediation, or what we call deconstruction.
นี่ไม่ใช่แค่แนวความคิดที่เป็นรูปธรรมลอยๆ แต่มันมีเรื่องราวตัวอย่างหลายเรื่อง ที่แสดงให้เห็นว่าสิ่งนี้กำลังเกิดขึ้นอย่างไร ตัวอย่างที่เห็นได้เด่นชัดก็คือธุรกิจเอ็นไซโคพีเดีย ธุรกิจเอ็นไซโคพีเดีย ในช่วงเวลาของการเป็นชุดหนังสือปกหนัง โดยเนื้อแท้แล้วเป็นธุรกิจการจัดจำหน่าย ต้นทุนโดยส่วนใหญ่ แล้วเป็นค่าคอมมิสชันของพนักงานขาย เมื่อซีดีรอมและอินเตอร์เน็ตเริ่มก้าวเข้ามา เทคโนโลยีใหม่ๆ ทำให้กระบวนการกระจายความรู้ มีต้นทุนที่ถูกลงหลายสิบหลายร้อยเท่า และทำให้อุตสาหกรรมเอ็นไซโคลพีเดียล่มสลายลง มาถึงตอนนี้แล้ว มันก็กลายเป็นเรื่องที่เราคุ้นเคยกันดีอยู่ ความจริงแล้ว นี่เป็นเรื่องราวของ ระบบเศรษฐกิจอินเตอร์เน็ตในยุคแรกๆ มันเป็นเรื่องเกี่ยวกับต้นทุนธุรกรรมที่ลดต่ำลง ทำให้ห่วงโซ่คุณค่าแยกกระจายออกจากกัน และดังนั้นจึงยอมให้เกิดการแตกแยก หรือสิ่งที่เราเรียกว่าการทำลายล้าง
One of the questions I was occasionally asked was, well, what's going to replace the encyclopedia when Britannica no longer has a business model? And it was a while before the answer became manifest. Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia. Now what's special about the Wikipedia is not its distribution. What's special about the Wikipedia is the way it's produced. The Wikipedia, of course, is an encyclopedia created by its users. And this, in fact, defines what you might call the second decade of the Internet economy, the decade in which the Internet as a noun became the Internet as a verb. It became a set of conversations, the era in which user-generated content and social networks became the dominant phenomenon. Now what that really meant in terms of the Porter-Henderson framework was the collapse of certain kinds of economies of scale. It turned out that tens of thousands of autonomous individuals writing an encyclopedia could do just as good a job, and certainly a much cheaper job, than professionals in a hierarchical organization. So basically what was happening was that one layer of this value chain was becoming fragmented, as individuals could take over where organizations were no longer needed.
คำถามหนึ่งที่ผมมักถูกถามอยู่เสมอก็คือ แล้วอะไรจะมาแทนที่เอ็นไซโคลพีเดียล่ะ ในเมื่อบริตานิกาไม่มีโมเดลทางธุรกิจอีกต่อไปแล้ว และมันก็เป็นเวลาอยู่พักใหญ่ทีเดียว ก่อนที่จะเกิดคำตอบตามมา ถูกแล้วครับ มาถึงตอนนี้เราก็รู้คำตอบแล้ว มันคือวิกิพีเดีย สิ่งที่พิเศษสำหรับวิกิพีเดีย ไม่ใช่เรื่องการจัดจำหน่าย สิ่งพิเศษสำหรับวิกิพีเดียคือวิธีการที่มันถูกสร้างขึ้น วิกีพีเดียเป็นเอ็นไซโคลพีเดียที่ ถูกสร้างขึ้นโดยผู้ใช้งานทั้งหลาย และนั่นความจริงแล้ว เป็นการนิยามสิ่งที่คุณอาจจะ เรียกมันว่า ทศวรรษที่สองของระบบเศรษฐกิจอินเตอร์เน็ต เป็นทศวรรษที่อินเตอร์เน็ทเปลี่ยนจากการเป็นคำนาม มาเป็นคำกริยา มันกลายมาเป็นการพูดคุยสนทนากัน มันเป็นยุคที่เนื้อหาที่สร้างขึ้นโดยผู้ใช้ และเครือข่ายสังคม ได้กลายมาเป็นปรากฎการณ์หลักที่สำคัญ แล้่วนั่นมันมีความหมายอย่างไร ในแง่ของกรอบความคิดของพอร์เตอร์เฮนเดอร์สัน มันคือการล่มสลายลงของการประหยัด เนื่องจากขนาดบางอย่าง มันกลายเป็นว่า การที่มีปัจเจกชนนับหมื่นคน มาร่วมกันช่วยเขียนเอ็นไซโคลพีเดียด้วยตัวเอง กลับได้ผลงานคุณภาพดี แถมยังใช้ต้นทุนถูกกว่าเป็นอย่างมากด้วย เมื่อเทียบกับการใช้มืออาชีพในองค์กรตามลำดับขั้น ดังนั้นแล้ว สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือ ชั้นหนึ่ง ของห่วงโซ่คุณค่าได้กระจัดกระจายออก เมื่อปัจเจกชนสามารถก้าวเข้ามาทำงานแทน และเมื่อองค์กรไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป
But there's another question that obviously this graph poses, which is, okay, we've gone through two decades -- does anything distinguish the third? And what I'm going to argue is that indeed something does distinguish the third, and it maps exactly on to the kind of Porter-Henderson logic that we've been talking about. And that is, about data. If we go back to around 2000, a lot of people were talking about the information revolution, and it was indeed true that the world's stock of data was growing, indeed growing quite fast. but it was still at that point overwhelmingly analog. We go forward to 2007, not only had the world's stock of data exploded, but there'd been this massive substitution of digital for analog. And more important even than that, if you look more carefully at this graph, what you will observe is that about a half of that digital data is information that has an I.P. address. It's on a server or it's on a P.C. But having an I.P. address means that it can be connected to any other data that has an I.P. address. It means it becomes possible to put together half of the world's knowledge in order to see patterns, an entirely new thing. If we run the numbers forward to today, it probably looks something like this. We're not really sure. If we run the numbers forward to 2020, we of course have an exact number, courtesy of IDC. It's curious that the future is so much more predictable than the present. And what it implies is a hundredfold multiplication in the stock of information that is connected via an I.P. address. Now, if the number of connections that we can make is proportional to the number of pairs of data points, a hundredfold multiplication in the quantity of data is a ten-thousandfold multiplication in the number of patterns that we can see in that data, this just in the last 10 or 11 years. This, I would submit, is a sea change, a profound change in the economics of the world that we live in.
แต่มันยังมีคำถามอื่นอีก ที่แผนภาพนี้สร้างขึ้น ก็คือ เอาละ เราได้ผ่านมาสองทศวรรษแล้ว จะมีอะไรที่มาในทศวรรษที่สามหรือไม่ และสิ่งที่ผมอยากโต้แย้งก็คือ จริงๆ แล้ว มันมีอะไรบางอย่างมาแยกทศวรรษที่สาม และมันเข้ากันได้เป็นอย่างดีกับ ตรรกะของพอร์เตอร์เฮนเดอร์สันที่เรา ได้พูดถึงกันมาแล้ว และมันก็เป็นเรื่องเกี่ยวกับ ข้อมูล ถ้าเราย้อนกลับไปในช่วงปี 2000 มีผู้คนจำนวนมากที่พูดกันเรื่องการปฎิวัติสารสนเทศ และมันก็เป็นความจริง ที่ปริมาณข้อมูลในโลกเรา ได้เพิ่มขึ้น และเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วมาก แต่ในช่วงนั้น โดยส่วนใหญ่ก็ยังเป็นข้อมูลทางอนาล็อก แต่เมื่อเดินหน้ามายังปี 2007 ไม่เพียงแต่แค่ข้อมูลในโลกเราเพิ่มขึ้นมหาศาล แต่มันยังมีการเปลี่ยนแปลงเป็นอย่างมาก จากรูปแบบอนาล็อกเป็นดิจิตอล และที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้น ถ้าคุณมองกราฟนี้ให้ดีๆ คุณจะสังเกตเห็นว่า ประมาณครึ่งหนึ่ง ของข้อมูลดิจิตอลเหล่านั้น เป็นข้อมูลที่มีไอ.พี.แอดเดรสกำกับอยู่ มันเป็นข้อมูลที่อยู่บนคอมพิวเตอร์เซิร์ฟเวอร์หรือพีซี แต่การที่มันมีไอ.พี.แอดเดรสมีความหมายว่า มันสามารถที่จะเชื่อมโยงเข้ากับข้อมูลอื่นๆ ที่มีไอ.พี.แอดเดรสเช่นเดียวกันได้ หมายความว่า มันเป็นไปได้ ที่จะนำข้อมูลครึ่งหนึ่งของทั้งโลกนี้มารวมกัน เพื่อมองหารูปแบบ เป็นเรื่องที่ใหม่มาก ถ้าเราลองดูตัวเลขมาจนถึงปัจจุบัน มันอาจจะดูเหมือนเป็นอย่างนี้ เรายังไม่ค่อยแน่ใจนัก ถ้าเราลองพยากรณ์ต่อไปจนถึงปี 2020 เรามีข้อมูลที่แม่นยำแน่นอน ด้วยความอนุเคราะห์จาก IDC มันน่าแปลกใจนะ ที่ว่าในอนาคตนี่เราสามารถ คาดการณ์ได้มากกว่าในปัจจุบัน และสิ่งที่คาดว่าจะเกิดก็คือ การทวีคูณขึ้นเป็นร้อยเท่า ของข้อมูลต่างๆ ที่เชื่อมโยงกัน ผ่านไอ.พี.แอดเดรส เอาละครับ ถ้าจำนวนของการเชื่อมต่อกัน เป็นสัดส่วนกับจำนวนคู่ของจุดข้อมูล การเพิ่มจำนวนขึ้นเป็นร้อยเท่าของปริมาณข้อมูล จะทำให้เกิดจำนวนรูปแบบการเชื่อมต่อ ระหว่างข้อมูลเหล่านั้น เพิ่มมากขึ้นเป็นหมื่นเท่า เพียงแค่ในช่วง 10 หรือ 11 ปีหลังนี่เท่านั้น ผมคงสรุปได้ว่า นี่เป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ เป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบลึกซึ้งต่อเศรษฐกิจ ของโลกที่เรากำลังอาศัยอยู่นี้
The first human genome, that of James Watson, was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000, and it took about 200 million dollars and about 10 years of work to map just one person's genomic makeup. Since then, the costs of mapping the genome have come down. In fact, they've come down in recent years very dramatically indeed, to the point where the cost is now below 1,000 dollars, and it's confidently predicted that by the year 2015 it will be below 100 dollars -- a five or six order of magnitude drop in the cost of genomic mapping in just a 15-year period, an extraordinary phenomenon. Now, in the days when mapping a genome cost millions, or even tens of thousands, it was basically a research enterprise. Scientists would gather some representative people, and they would see patterns, and they would try and make generalizations about human nature and disease from the abstract patterns they find from these particular selected individuals. But when the genome can be mapped for 100 bucks, 99 dollars while you wait, then what happens is, it becomes retail. It becomes above all clinical. You go the doctor with a cold, and if he or she hasn't done it already, the first thing they do is map your genome, at which point what they're now doing is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine and trying to work out how it applies to you, but they're starting from your particular genome. Now think of the power of that. Think of where that takes us when we can combine genomic data with clinical data with data about drug interactions with the kind of ambient data that devices like our phone and medical sensors will increasingly be collecting. Think what happens when we collect all of that data and we can put it together in order to find patterns we wouldn't see before. This, I would suggest, perhaps it will take a while, but this will drive a revolution in medicine. Fabulous, lots of people talk about this.
จีโนมของมนุษย์คนแรกที่ถูกถอดรหัส คือของเจมส์ วัตสัน เป็นผลงานจากโครงการฮิวแมน จีโนม ในปี 2000 โดยที่มันต้องใช้เงินถึงประมาณ 200 ล้านดอลล่าร์ และใช้เวลาประมาณ 10 ปีในการถอดรหัส ว่าจีโนมของมนุษย์หนึ่งคน ประกอบด้วยอะไรบ้าง นับจากนั้นมา ต้นทุนของการถอดรหัสจีโนม ได้ลดต่ำลง ความจริงแล้ว มันลดต่ำลงในช่วงปีหลังๆ ลดต่ำลงเป็นอย่างมาก จนมาถึงจุดที่ต้นทุนตอนนี้อยู่ ต่ำกว่า 1,000 เหรียญดอลล่าร์ และมีการคาดการณ์กันว่า ภายในปี 2015 มันจะต่ำลงไปกว่า 100 เหรียญ ต้นทุนของการถอดรหัสจีโนม ได้ลดลงไปเป็นแสน เป็นล้านเท่า ภายในเวลาเพียงแค่ 15 ปีเท่านั้น เป็นปรากฎการณ์ที่เหลือเชื่อมาก ในช่วงเวลาที่การถอดรหัสพันธุกรรม มีค่าใช้จ่ายเป็นล้าน หรือแม้กระทั่งเป็นหมื่นเหรียญ มันเป็นงานที่อยู่ในแวดวงของการวิจัยเท่านั้น นักวิทยาศาสตร์จะรวบรวมผู้คนมาเป็นตัวแทน และจะพยายามหารูปแบบ และพยายามวางหลักเกณฑ์ เกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์และเชื้อโรค จากรูปแบบนามธรรมที่พวกเขาพบ จากกลุ่มคนที่คัดเลือกไว้ แต่เมื่อการถอดรหัสจีโนม ทำได้ในราคาแค่ 100 เหรียญ หรือถ้ารอสักแป๊บ ก็คงลดลงเป็น 99 เหรียญ สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือ มันกลายเป็นงานสำหรับบุคคลทั่วไป มันจะแพร่หลายไปตามคลีนิคต่างๆ เมื่อคุณไปหาหมอเพราะเป็นหวัด สิ่งแรกที่สุดที่หมอจะทำก็คือ ถอดรหัสจีโนมของคุณ ถ้าเขาหรือเธอยังไม่เคยทำมาก่อนนะ ณ จุดนั้นแล้ว สิ่งที่พวกเขาจะทำ จะไม่ใช่เริ่มจากการใช้ความรู้นามธรรม ของการรักษาตามพันธุศาสตร์ แล้วพยายามมาดูว่า จะใช้กับคุณได้อย่างไร แต่ตรงกันข้าม พวกเขาจะเริ่มจากจีโนมของคุณเองโดยตรง ลองคิดดูถึงความเป็นไปได้นั้นซิครับ คิดดูว่า มันจะพาพวกเราไปถึงจุดไหน เมื่อเราสามารถที่จะมองหาเข้าไป ในพันธุกรรมของเราเอง ด้วยข้อมูลทางเวชศาสตร์ ด้วยข้อมูลเกี่ยวกับการตอบสนองต่อยาแบบต่างๆ ด้วยข้อมูลแวดล้อมต่างๆ จากอุปกรณ์จำพวก โทรศัพท์หรือเซ็นเซอร์ทางการแพทย์ ที่จะเก็บข้อมูลเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ลองคิดดูว่าจะเกิดอะไรขึ้น เมื่อเรารวบรวมข้อมูลทั้งหมด และเราสามารถเอามันมารวมกัน ในการที่จะมองหารูปแบบที่เราไม่เคยเห็นมาก่อน สิ่งนี้ ผมคิดว่า คงจะใช้เวลาอีกซักพักหนึ่ง แต่มันจะผลักดัน ให้เกิดการปฎิวัติครั้งใหญ๋ในวงการแพทย์ วิเศษมาก มีผู้คนมากมายกำลังพูดเรื่องนี้อยู่
But there's one thing that doesn't get much attention. How is that model of colossal sharing across all of those kinds of databases compatible with the business models of institutions and organizations and corporations that are involved in this business today? If your business is based on proprietary data, if your competitive advantage is defined by your data, how on Earth is that company or is that society in fact going to achieve the value that's implicit in the technology? They can't.
แต่ยังมีอีกเรื่องหนึ่งที่ไม่ได้รับความสนใจมากนัก นั่นคือการที่โมเดลธุรกิจของหน่วยงานต่างๆ องค์กร และบริษัทที่เกี่ยวข้องในธุรกิจวันนี้ จะเข้ากันได้กับโมเดลของการแบ่งปันข้อมูล อันมหาศาลผ่านฐานข้อมูลที่หลากหลาย เหล่านี้ได้อย่างไร? ถ้าธุรกิจของคุณมีรากฐานอยู่บนข้อมูลที่มีกรรมสิทธิ์ ถ้าความได้เปรียบทางธุรกิจของคุณ ถูกกำหนด โดยข้อมูลของคุณ จะเป็นไปได้อย่างไร ที่บริษัท หรือสังคม จะสามารถบรรลุถึงคุณค่าต่างๆ ที่สามารถเกิดขึ้นได้เพราะเทคโนโลยี ทำไม่ได้หรอกครับ
So essentially what's happening here, and genomics is merely one example of this, is that technology is driving the natural scaling of the activity beyond the institutional boundaries within which we have been used to thinking about it, and in particular beyond the institutional boundaries in terms of which business strategy as a discipline is formulated. The basic story here is that what used to be vertically integrated, oligopolistic competition among essentially similar kinds of competitors is evolving, by one means or another, from a vertical structure to a horizontal one. Why is that happening? It's happening because transaction costs are plummeting and because scale is polarizing. The plummeting of transaction costs weakens the glue that holds value chains together, and allows them to separate. The polarization of scale economies towards the very small -- small is beautiful -- allows for scalable communities to substitute for conventional corporate production. The scaling in the opposite direction, towards things like big data, drive the structure of business towards the creation of new kinds of institutions that can achieve that scale. But either way, the typically vertical structure gets driven to becoming more horizontal.
ดังนั้นแล้ว สิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นก็คือ และเรื่องรหัสพันธุกรรมเป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งเท่านั้น ของการที่เทคโนโลยีกำลังผลักดัน ให้เกิดการขยายขนาดของกิจกรรมต่างๆ ออกไปพ้นจากขอบเขตของสถาบันต่างๆ ที่เราคุ้นเคยกันมาก่อน และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง นอกเหนือไปจากขอบเขต ของสถาบัน ในแง่ของกลยุทธ์ทางธุรกิจ ที่ได้ถูกกำหนดเอาไว้เป็นกฎเกณฑ์มาก่อน เรื่องง่ายๆ ก็คือ สิ่งที่เคยเป็นการแข่งขัน ในภาวะตลาดที่มีผู้ขายน้อยราย โดยการผนวกรวมกิจกรรม ในแนวดิ่งเข้าด้วยกัน กำลังจะเปลี่ยนแปลงไป ไม่ในรูปแบบใดก็แบบหนึ่ง จากโครงสร้างแนวดิ่ง ไปเป็นโครงสร้างแนวขนาน ทำไมมันถึงเกิดขึ้น? มันเกิดขึ้นก็เพราะว่า ต้นทุนธุรกรรมตกฮวบลง และเนื่องความได้เปรียบจากขนาดก็เปลี่ยนขั้วไป ต้นทุนธุรกรรมที่ลดลงมาก ทำให้กาวที่เชื่อมประสานห่วงโซ่คุณค่าอ่อนแอลง ยินยอมให้แต่ละองค์ประกอบแยกออกจากกันได้ การเปลี่ยนขั้วของเศรษฐศาสตร์ที่พึ่งพาขนาดเป็นหลัก หันไปสู่การมีขนาดที่เล็กลง ความเล็กทำให้เกิดความสวยงาม และยินยอมให้เกิดการขยายตัวของชุมชนต่างๆ เพื่อทดแทนการผลิตโดยองค์กรใหญ่แบบดั้งเดิม การขยายขนาดไปในทิศทางที่ตรงกันข้าม ไปยังสิ่งอย่างเช่น big data ผลักดันให้โครงสร้างของธุรกิจ ไปสู่การสร้างสถาบันแบบใหม่ๆ ที่สามารถบรรลุถึงขนาดเหล่านั้นได้ แต่ไม่ว่าจะไปในทิศทางใด โครงสร้างตามแนวดิ่งอย่างเดิมๆ จะถูกผลักดันให้มีความเป็นแนวขนานมากขึ้น
The logic isn't just about big data. If we were to look, for example, at the telecommunications industry, you can tell the same story about fiber optics. If we look at the pharmaceutical industry, or, for that matter, university research, you can say exactly the same story about so-called "big science." And in the opposite direction, if we look, say, at the energy sector, where all the talk is about how households will be efficient producers of green energy and efficient conservers of energy, that is, in fact, the reverse phenomenon. That is the fragmentation of scale because the very small can substitute for the traditional corporate scale.
ตรรกะนี้ ไม่เพียงแต่เกี่ยวข้อง กับเรื่อง big data เท่านั้น ตัวอย่างเช่น ถ้าเราจะลองพิจารณาไปที่อุตสาหกรรมการสื่อสาร คุณสามารถเล่าเรื่องราวในลักษณะเดียวกัน ได้เกี่ยวกับใยแก้วนำแสง ถ้าเรามาดูในอุตสาหกรรมเกี่ยวกับยา หรือในวงการการวิจัยระดับมหาวิทยาลัย คุณสามารถบอกเรื่องราวแบบเดียวกันได้ เกี่ยวกับสิ่งที่เรียกว่า "big science" และในทางตรงกันข้าม ถ้าเราลองมองไปที่วงการพลังงาน ที่มีการพูดกันถึงเรื่องว่า ภาคครัวเรือน จะกลายมาเป็นผู้สร้างพลังงานสะอาด และเป็นผู้พิทักษ์การใช้พลังงาน อย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร ความจริงแล้ว นี่เป็นปรากฎการณ์ย้อนกลับ นี่คือการแตกแยกของขนาดที่ยิ่งใหญ่ เนื่องจากว่า สิ่งที่เล็กมากๆ สามารถทดแทน สำหรับขนาดที่ยิ่งใหญ่ขององค์กรขนาดใหญ่ได้
Either way, what we are driven to is this horizontalization of the structure of industries, and that implies fundamental changes in how we think about strategy. It means, for example, that we need to think about strategy as the curation of these kinds of horizontal structure, where things like business definition and even industry definition are actually the outcomes of strategy, not something that the strategy presupposes. It means, for example, we need to work out how to accommodate collaboration and competition simultaneously. Think about the genome. We need to accommodate the very large and the very small simultaneously. And we need industry structures that will accommodate very, very different motivations, from the amateur motivations of people in communities to maybe the social motivations of infrastructure built by governments, or, for that matter, cooperative institutions built by companies that are otherwise competing, because that is the only way that they can get to scale.
ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง เรากำลังมุ่งหน้าไปสู่ การที่โครงสร้างอุตสาหกรรม กำลังย้ายเป็นแบบแนวนอน และนั่นจะเป็นนัยยะของการเปลี่ยนแปลง ในระดับฐานราก ของสิ่งที่เราคิดถึงเกี่ยวกับกลยุทธ์ มันหมายความว่า เราจำเป็นจะต้องคิด เกี่ยวกับกลยุทธ์ว่าเป็นการคัดกรองดูแล โครงสร้างในแนวขนานเหล่านี้ ในขณะที่สิ่งต่างๆ อย่างนิยามของธุรกิจ และแม้กระทั่งนิยามของวงการอุตสาหกรรม จะกลายเป็นผลลัพธ์ของกลยุทธ์ไป ไม่ได้เป็นอะไรบางอย่าง ที่กลยุทธ์มีสมมติฐานมาก่อนหน้านั้น มันหมายความว่า เราจำเป็นต้องค้นหาว่า จะสนับสนุนการทำงานร่วมกัน และแข่งขันกันในเวลาเดียวกันได้อย่างไร ลองคิดถึงเรื่องของจีโนมดูนะครับ เราจำเป็นจะต้องเกี่ยวข้อง กับอะไรบางอย่างที่ใหญ่มากๆ และเล็กมากๆ ในเวลาเดียวกัน และเราต้องการโครงสร้างอุตสาหกรรม ที่จะสนับสนุนแรงกระตุ้นที่แตกต่างกันเป็นอย่างมาก จากแรงจูงใจของมือสมัครเล่น ของผู้คนในชุมชน ไปจนถึงแรงกระตุ้นทางสังคม ที่มีต่อโครงสร้างพื้นฐานที่สร้างโดยรัฐบาล หรือองค์กรความร่วมมือต่างๆ ที่สร้างขึ้นโดยบริษัทต่างๆ ที่อาจจะต้องแข่งขันกัน เนื่องจากนั่นจะเป็นเพียงทางเดียว ที่พวกเขาจะเข้าถึงขนาดที่ต้องการได้
These kinds of transformations render the traditional premises of business strategy obsolete. They drive us into a completely new world. They require us, whether we are in the public sector or the private sector, to think very fundamentally differently about the structure of business, and, at last, it makes strategy interesting again.
การเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่เหล่านี้ จะทำให้ความเชื่อเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจแบบเดิมๆ ต้องล้าสมัยไป มันจะผลักดันให้เราก้าวเข้าไปสู่โลกใบใหม่ มันต้องการให้พวกเราทั้งหลาย ไม่ว่าจะอยู่ใน หน่วยงานภาครัฐ หรือภาคเอกชน จำเป็นต้องคิดด้วยมุมมองที่แตกต่างจากเดิม เกี่ยวกับโครงสร้างของธุรกิจ และในที่สุดแล้ว ก็จะสามารถ ทำให้กลยุทธ์กลับมาน่าสนใจได้อีกครั้ง
Thank you.
ขอบคุณครับ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)