I'm going to talk a little bit about strategy and its relationship with technology. We tend to think of business strategy as being a rather abstract body of essentially economic thought, perhaps rather timeless. I'm going to argue that, in fact, business strategy has always been premised on assumptions about technology, that those assumptions are changing, and, in fact, changing quite dramatically, and that therefore what that will drive us to is a different concept of what we mean by business strategy.
Я собираюсь немного поговорить о стратегии и её связи с технологией. Мы склонны думать о бизнес-стратегии как о некоем абстрактном объекте по существу экономической мысли, возможно, скорее вневременном. Я собираюсь возразить, что фактически, бизнес-стратегия всегда основывалась на допущениях о технологии, что эти допущения меняются и фактически, меняются довольно существенно, и что как следствие то, к чему это нас приводит, является другой концепцией того, что мы понимаем под бизнес-стратегией.
Let me start, if I may, with a little bit of history. The idea of strategy in business owes its origins to two intellectual giants: Bruce Henderson, the founder of BCG, and Michael Porter, professor at the Harvard Business School. Henderson's central idea was what you might call the Napoleonic idea of concentrating mass against weakness, of overwhelming the enemy. What Henderson recognized was that, in the business world, there are many phenomena which are characterized by what economists would call increasing returns -- scale, experience. The more you do of something, disproportionately the better you get. And therefore he found a logic for investing in such kinds of overwhelming mass in order to achieve competitive advantage. And that was the first introduction of essentially a military concept of strategy into the business world.
Позвольте мне начать, если позволите, с небольшого экскурса в историю. Идея стратегии в бизнесе своими основами обязана двум гигантам разума: Брюсу Хендерсону, основателю BCG, и Майклу Портеру, профессору Гарвардской Бизнес Школы. Центральной идеей Хендерсона было то, что можно было бы назвать наполеоновской идеей концентрации массы против слабости, для прорыва обороны противника. Хендерсон понял, что в мире бизнеса существует много явлений, которые описываются тем, что экономисты назвали бы возрастающей доходностью — масштаб, опыт. Чем больше вы делаете что-то, тем непропорционально лучше вы становитесь. И поэтому он обнаружил логику для инвестирования в такие типы огромной массы для достижения конкурентного преимущества. И это было первое введение по существу военной концепции стратегии в мир бизнеса.
Porter agreed with that premise, but he qualified it. He pointed out, correctly, that that's all very well, but businesses actually have multiple steps to them. They have different components, and each of those components might be driven by a different kind of strategy. A company or a business might actually be advantaged in some activities but disadvantaged in others. He formed the concept of the value chain, essentially the sequence of steps with which a, shall we say, raw material, becomes a component, becomes assembled into a finished product, and then is distributed, for example, and he argued that advantage accrued to each of those components, and that the advantage of the whole was in some sense the sum or the average of that of its parts. And this idea of the value chain was predicated on the recognition that what holds a business together is transaction costs, that in essence you need to coordinate, organizations are more efficient at coordination than markets, very often, and therefore the nature and role and boundaries of the cooperation are defined by transaction costs. It was on those two ideas, Henderson's idea of increasing returns to scale and experience, and Porter's idea of the value chain, encompassing heterogenous elements, that the whole edifice of business strategy was subsequently erected.
Портер согласился с этой предпосылкой, но он уточнил её. Он правильно указал на то, что это всё очень хорошо, но компании должны сделать несколько шагов к ним. Они обладают различными компонентами и каждый из этих компонентов может управляться разными типами стратегии. Компания или бизнес может иметь преимущество в некоторых активностях, но не иметь преимущества в других. Он сформулировал концепцию цепи создания стоимости, по существу последовательность шагов, при помощи которых, скажем, исходный материал становится компонентом, его добавляют в готовый продукт, после чего, например, происходит дистрибуция/ Он утверждал, что добавленная стоимость, приобретённая каждым из этих компонентов, и что добавленная стоимость целого была в некотором смысле суммой или средним от добавленной стоимости их частей. И эта идея цепи создания стоимости основывалась на понимании того, что бизнес связывают воедино транзакционные издержки, которые по существу вам необходимо координировать. Организации более эффективны в координации чем рынки, очень часто, и следовательно природа, роль и границы сотрудничества определяются транзакционными издержками. Именно на этих двух идеях, идее Хендерсона о возрастающей стоимости от масштаба и опыта и идее Портера о цепи создания стоимости, охватывающей гетерогенные элементы, и было впоследствии возведено всё величественное здание бизнес-стратегии.
Now what I'm going to argue is that those premises are, in fact, being invalidated. First of all, let's think about transaction costs. There are really two components to transaction costs. One is about processing information, and the other is about communication. These are the economics of processing and communicating as they have evolved over a long period of time. As we all know from so many contexts, they have been radically transformed since the days when Porter and Henderson first formulated their theories. In particular, since the mid-'90s, communications costs have actually been falling even faster than transaction costs, which is why communication, the Internet, has exploded in such a dramatic fashion. Now, those falling transaction costs have profound consequences, because if transaction costs are the glue that hold value chains together, and they are falling, there is less to economize on. There is less need for vertically integrated organization, and value chains at least can break up. They needn't necessarily, but they can. In particular, it then becomes possible for a competitor in one business to use their position in one step of the value chain in order to penetrate or attack or disintermediate the competitor in another.
Теперь я собираюсь заявить о том, что эти исходные условия стали фактически недействительными. Для начала, давайте посмотрим на транзакционные издержки. Транзакционные издержки содержат два компонента. Один имеет дело с обработкой информации, а другой — со связью. Это экономические особенности обработки и связи, развившиеся в течение длительного периода времени. Как нам всем известно из многих источников, они радикально трансформировались с тех пор, когда Портер и Хендерсон впервые сформулировали свои теории. В частности, с середины 90-х, расходы на связь падают даже быстрее, чем транзакционные расходы, вследствие чего коммуникации, Интернет, испытали взрывной рост. Эти падающие транзакционные расходы имеют глубокие последствия, поскольку если транзакционные издержки являются клеем, который связывает цепи создания стоимости, и они падают, то экономить на этом становится сложнее. Уменьшается потребность в вертикально интегрированной организации и цепи создания стоимости могут по крайней мере разрушиться. Они не обязательно должны, но могут. В частности, соперник в одном бизнесе получает возможность использовать свою позицию в одном шаге цепи увеличения стоимости для проникновения, или атаки, или для исключения соперника в другом шаге.
That is not just an abstract proposition. There are many very specific stories of how that actually happened. A poster child example was the encyclopedia business. The encyclopedia business in the days of leatherbound books was basically a distribution business. Most of the cost was the commission to the salesmen. The CD-ROM and then the Internet came along, new technologies made the distribution of knowledge many orders of magnitude cheaper, and the encyclopedia industry collapsed. It's now, of course, a very familiar story. This, in fact, more generally was the story of the first generation of the Internet economy. It was about falling transaction costs breaking up value chains and therefore allowing disintermediation, or what we call deconstruction.
Это не просто абстрактное предположение. Существует много очень конкретных историй того, что это действительно произошло. Классическим примером является энциклопедический бизнес. Энциклопедический бизнес в дни книг в кожаном переплёте был в целом дистрибьюторским бизнесом. Большей частью стоимости были комиссионные продавца. Появились CD-ROM и затем Интернет, новые технологии сделали распространение знаний на много порядков дешевле и энциклопедическая отрасль пришла в упадок. Сейчас, разумеется, это очень известная история. Фактически, в более общем смысле это была история первого поколения экономики Интернет. Это история о падающих транзакционных издержках, рвущих цепи создания стоимости и позволяющие исключать посредников, или что мы называем деконструкцией.
One of the questions I was occasionally asked was, well, what's going to replace the encyclopedia when Britannica no longer has a business model? And it was a while before the answer became manifest. Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia. Now what's special about the Wikipedia is not its distribution. What's special about the Wikipedia is the way it's produced. The Wikipedia, of course, is an encyclopedia created by its users. And this, in fact, defines what you might call the second decade of the Internet economy, the decade in which the Internet as a noun became the Internet as a verb. It became a set of conversations, the era in which user-generated content and social networks became the dominant phenomenon. Now what that really meant in terms of the Porter-Henderson framework was the collapse of certain kinds of economies of scale. It turned out that tens of thousands of autonomous individuals writing an encyclopedia could do just as good a job, and certainly a much cheaper job, than professionals in a hierarchical organization. So basically what was happening was that one layer of this value chain was becoming fragmented, as individuals could take over where organizations were no longer needed.
Мне однажды задали вопрос: что заменит энциклопедии когда у Британники не будет больше бизнес-модели? И это было незадолго до того, как ответ сделался очевидным. Сейчас мы, разумеется, знаем что это: это Википедия. Особенным в Википедии является не её дистрибуция. Особенным в Википедии является то, как она сделана. Википедия, разумеется, является энциклопедией, созданной её пользователями. И это, фактически, определяет то, что можно назвать вторым десятилетием экономики Интернет, десятилетием, в течение которого Интернет как существительное превратился в Интернет-глагол. Он стал набором разговоров, эрой, в которой созданное пользователями содержимое и социальные сети стали преобладающим явлением. Что это на самом деле значило в терминах модели Потера-Хендерсона, так это схлопывание некоторых типов экономик масштаба. Оказалось, что десятки тысяч автономных личностей, пишущих энциклопедию, могут выполнить настолько же хорошую работу, и очевидно значительно дешевле, как и профессионалы в иерархической организации. Случилось то, что один слой этой цепи создания стоимости стал распадаться, по мере того, как индивидуумы заняли то место, в котором организации больше не требовались.
But there's another question that obviously this graph poses, which is, okay, we've gone through two decades -- does anything distinguish the third? And what I'm going to argue is that indeed something does distinguish the third, and it maps exactly on to the kind of Porter-Henderson logic that we've been talking about. And that is, about data. If we go back to around 2000, a lot of people were talking about the information revolution, and it was indeed true that the world's stock of data was growing, indeed growing quite fast. but it was still at that point overwhelmingly analog. We go forward to 2007, not only had the world's stock of data exploded, but there'd been this massive substitution of digital for analog. And more important even than that, if you look more carefully at this graph, what you will observe is that about a half of that digital data is information that has an I.P. address. It's on a server or it's on a P.C. But having an I.P. address means that it can be connected to any other data that has an I.P. address. It means it becomes possible to put together half of the world's knowledge in order to see patterns, an entirely new thing. If we run the numbers forward to today, it probably looks something like this. We're not really sure. If we run the numbers forward to 2020, we of course have an exact number, courtesy of IDC. It's curious that the future is so much more predictable than the present. And what it implies is a hundredfold multiplication in the stock of information that is connected via an I.P. address. Now, if the number of connections that we can make is proportional to the number of pairs of data points, a hundredfold multiplication in the quantity of data is a ten-thousandfold multiplication in the number of patterns that we can see in that data, this just in the last 10 or 11 years. This, I would submit, is a sea change, a profound change in the economics of the world that we live in.
Однако есть ещё один вопрос, который очевидно вытекает их этого графика, который звучит — хорошо, мы прошли через два десятилетия — отличает ли что-то третье? И я утверждаю, что да, на самом деле кое-что действительно отличает третий, и это накладывается в точности на тип логики Портера-Хендерсона, о которой мы говорили. И это касается данных. Если мы вернёмся назад, примерно в 2000-е, множество людей говорили об информационной революции и действительно, мировой объём данных рос, рос очень быстро, но в тот момент он был почти полностью аналоговым. Если мы переместимся в 2007-й, то увидим, что не только мировой объём данных пережил взрывной рост, но также произошла массивная замена аналоговых данных на цифровые. И даже ещё важнее чем это, если вы внимательно посмотрите на этот график, вы увидите, что примерно половина этих цифровых данных является информацией, которая содержит IP адрес. Она хранится на сервере или на ПК. Но обладание IP адресом означает, что данные могут быть связаны с любыми другими данными, имеющими IP адрес. Это означает, что становится возможным совместить половину знаний мира для выявления шаблонов, совершенно новой вещи. Если мы прогоним числа до сегодняшнего момента, то это будет выглядеть примерно так. На самом деле мы не уверены. Если мы прогоним числа до 2020 года, то, разумеется, у нас будет точное число, благодаря IDC. Любопытно, что будущее настолько более предсказуемо, чем настоящее. И это означает стократное увеличение объёма информации, связанной с IP адресом. Если число связей, которые мы можем установить, Пропорционально количеству пар точек данных, то стократное увеличение объёма данных Приведёт к десятитысечекратному увеличению числа шаблонов, которые мы можем обнаружить в этих данных, это только в последние 10 или 11 лет. Это, я утверждаю, является сильной трансформацией, основательной трансформацией экономики мира, в котором мы живём.
The first human genome, that of James Watson, was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000, and it took about 200 million dollars and about 10 years of work to map just one person's genomic makeup. Since then, the costs of mapping the genome have come down. In fact, they've come down in recent years very dramatically indeed, to the point where the cost is now below 1,000 dollars, and it's confidently predicted that by the year 2015 it will be below 100 dollars -- a five or six order of magnitude drop in the cost of genomic mapping in just a 15-year period, an extraordinary phenomenon. Now, in the days when mapping a genome cost millions, or even tens of thousands, it was basically a research enterprise. Scientists would gather some representative people, and they would see patterns, and they would try and make generalizations about human nature and disease from the abstract patterns they find from these particular selected individuals. But when the genome can be mapped for 100 bucks, 99 dollars while you wait, then what happens is, it becomes retail. It becomes above all clinical. You go the doctor with a cold, and if he or she hasn't done it already, the first thing they do is map your genome, at which point what they're now doing is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine and trying to work out how it applies to you, but they're starting from your particular genome. Now think of the power of that. Think of where that takes us when we can combine genomic data with clinical data with data about drug interactions with the kind of ambient data that devices like our phone and medical sensors will increasingly be collecting. Think what happens when we collect all of that data and we can put it together in order to find patterns we wouldn't see before. This, I would suggest, perhaps it will take a while, but this will drive a revolution in medicine. Fabulous, lots of people talk about this.
Первый человеческий геном, геном Джеймса Ватсона, был расшифрован в момент кульминации Проекта Человеческого Генома в 2000 году, и потребовалось около 200 миллионов долларов и примерно 10 лет работы для расшифровки генома всего лишь одного человека. С тех пор стоимость расшифровки генома снизилась. В течение последних лет она снизилась чрезвычайно сильно, до значения, когда эта стоимость составляет менее 1000 долларов, и достоверно предсказано, что к 2015 году она будет ниже 100 долларов — снижение стоимости расшифровки генома на пять или шесть порядков в течение всего лишь 15-летнего срока, экстраординарное явление. В дни, когда расшифровка генома стоила миллионы, или даже десятки тысяч, это был преимущественно исследовательский проект. Учёные выбирали некоторых типичных людей и могли видеть шаблоны и пытались сделать обобщения о человеческой природе и болезнях из абстрактных шаблонов, которые они находили у этих избранных индивидуумов. Но когда геном может быть расшифрован за 100 баксов, 99 долларов, пока вы ждёте, что происходит? Это становится розничной торговлей. Это становится выше всего клинического. Вы приходите к доктору с простудой и если он или она не сделали этого ранее, то первое, что они сделают, они расшифруют ваш геном, и с этого момента они уже начинают не с некоего абстрактного знания геномной медицины и попыток понять, насколько оно применимо к вам, а с вашего конкретного генома. Подумайте о силе этого. Подумайте, к чему может привести совмещение данных генома с клиническими данными, с данными о взаимодействиях лекарств, с внешними данными, которые устройства типа нашего телефона и медицинские датчики будут собирать во всё большем объёме. Подумайте, что случится, когда мы соберём все эти данные и сможем совместить их вместе для поиска шаблонов, которые мы не видели ранее. Это, я полагаю, займёт некоторое время, но это приведёт к революции в медицине. Поразительно, масса людей говорит об этом.
But there's one thing that doesn't get much attention. How is that model of colossal sharing across all of those kinds of databases compatible with the business models of institutions and organizations and corporations that are involved in this business today? If your business is based on proprietary data, if your competitive advantage is defined by your data, how on Earth is that company or is that society in fact going to achieve the value that's implicit in the technology? They can't.
Но есть одна вещь, которая не привлекает большого внимания. Как эта модель колоссального совместного использования среди всех типов баз данных совместима с бизнес-моделями институтов, организаций и корпораций, которые заняты сегодня в этом бизнесе? Если ваш бизнес основан на собственных данных, если ваше конкурентное преимущество определяется вашими данными, как, чёрт побери, эта компания или это общество собирается достигнуть цели которая скрыта в технологии? Никак.
So essentially what's happening here, and genomics is merely one example of this, is that technology is driving the natural scaling of the activity beyond the institutional boundaries within which we have been used to thinking about it, and in particular beyond the institutional boundaries in terms of which business strategy as a discipline is formulated. The basic story here is that what used to be vertically integrated, oligopolistic competition among essentially similar kinds of competitors is evolving, by one means or another, from a vertical structure to a horizontal one. Why is that happening? It's happening because transaction costs are plummeting and because scale is polarizing. The plummeting of transaction costs weakens the glue that holds value chains together, and allows them to separate. The polarization of scale economies towards the very small -- small is beautiful -- allows for scalable communities to substitute for conventional corporate production. The scaling in the opposite direction, towards things like big data, drive the structure of business towards the creation of new kinds of institutions that can achieve that scale. But either way, the typically vertical structure gets driven to becoming more horizontal.
По существу, что здесь происходит, и геномика является одним из примеров, это то, что технология управляет естественным масштабированием активности за пределы институционных границ, в пределах которых мы думаем об этом, и в частности, за пределы институционных границ в терминах, которыми сформулирована бизнес-стратегия, как дисциплина. Основная история здесь в том, что то, что было вертикально интегрированной, олигополистической конкуренцией среди по существу аналогичных типов соперников эволюционирует, тем или иным способом, от вертикальной структуры к горизонтальной. Почему это происходит? Потому что транзакционные издержки катастрофически падают и потому что масштаб поляризуется. Катастрофическое падение транзакционных издержек ослабляет клей, который связывает цепи создания стоимости и позволяет им разделяться. Поляризация экономик масштаба в сторону очень маленьких — маленькие прекрасны — позволяет масштабируемым сообществам заменить традиционное корпоративное производство. Масштабирование в противоположном направлении, в направлении таких вещей, как большие данные, направляет структуру бизнеса в сторону создания новых типов организаций, которые могут достичь этого масштаба. Но в любом случае, типичная вертикальная структура становится более горизонтальной.
The logic isn't just about big data. If we were to look, for example, at the telecommunications industry, you can tell the same story about fiber optics. If we look at the pharmaceutical industry, or, for that matter, university research, you can say exactly the same story about so-called "big science." And in the opposite direction, if we look, say, at the energy sector, where all the talk is about how households will be efficient producers of green energy and efficient conservers of energy, that is, in fact, the reverse phenomenon. That is the fragmentation of scale because the very small can substitute for the traditional corporate scale.
Логика не только за большими данными. Если бы мы посмотрели, например, на телекоммуникационную отрасль, вы могли бы рассказать то же самое про оптоволокно. Если мы посмотрим на фармацевтику, или университетские исследования, вы можете рассказать то же самое о так называемой «большой науке». И в противоположном направлении, если мы посмотрим, например, на энергетический сектор, где все разговоры идут о том, как домовладения станут эффективными производителями зелёной энергии и эффективными потребителями энергии, это, фактически, обратный феномен. Это фрагментация масштаба, потому что очень маленькое может заменить традиционный масштаб корпораций.
Either way, what we are driven to is this horizontalization of the structure of industries, and that implies fundamental changes in how we think about strategy. It means, for example, that we need to think about strategy as the curation of these kinds of horizontal structure, where things like business definition and even industry definition are actually the outcomes of strategy, not something that the strategy presupposes. It means, for example, we need to work out how to accommodate collaboration and competition simultaneously. Think about the genome. We need to accommodate the very large and the very small simultaneously. And we need industry structures that will accommodate very, very different motivations, from the amateur motivations of people in communities to maybe the social motivations of infrastructure built by governments, or, for that matter, cooperative institutions built by companies that are otherwise competing, because that is the only way that they can get to scale.
В любом случае, мы идём к гармонизации структуры индустрий и это подразумевает фундаментальные изменения в том, как мы думаем о стратегии. Это означает, например, что мы должны думать о стратегии как о курировании этих типов горизонтальной структуры, где такие вещи, как определение бизнеса и даже определение отрасли на самом деле являются результатом стратегии, а не тем, что предполагает стратегия. Это означает, например, что мы должны выяснить, как обеспечить одновременно совместную работу и конкуренцию. Подумайте о геноме. Мы должны совместить очень большое и очень малое одновременно. И нам нужны отраслевые структуры, которые совместят очень, очень разные мотивации, от любительских мотиваций людей в сообществах до, может быть, общественных мотиваций инфраструктуры, созданной правительствами, или работающими совместно организациями, созданными компаниями, которые в иных случаях конкурируют, потому что это единственный способ, которым они могут достичь масштаба.
These kinds of transformations render the traditional premises of business strategy obsolete. They drive us into a completely new world. They require us, whether we are in the public sector or the private sector, to think very fundamentally differently about the structure of business, and, at last, it makes strategy interesting again.
Эти типы преобразований делают традиционные определения бизнес стратегии устаревшими. Они ведут нас в совершенно новый мир. Они требуют от нас, неважно, находимся ли мы в общественном секторе или частном секторе, думать фундаментально иначе о структуре бизнеса и, наконец, это делает стратегию вновь интересной.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)