I'm going to talk a little bit about strategy and its relationship with technology. We tend to think of business strategy as being a rather abstract body of essentially economic thought, perhaps rather timeless. I'm going to argue that, in fact, business strategy has always been premised on assumptions about technology, that those assumptions are changing, and, in fact, changing quite dramatically, and that therefore what that will drive us to is a different concept of what we mean by business strategy.
Vă voi vorbi despre strategie și legătura ei cu tehnologia. Considerăm strategia în afaceri mai degrabă o noţiune abstractă esenţială în raţionamentele economice, cumva eternă. Am de gând să susțin că, de fapt, strategia de afaceri s-a bazat întotdeauna pe ipoteze despre tehnologie, pe faputul că acele ipoteze se schimbă, chiar dramatic, și de aceea ajungem la la un concept diferit al strategiei de afaceri.
Let me start, if I may, with a little bit of history. The idea of strategy in business owes its origins to two intellectual giants: Bruce Henderson, the founder of BCG, and Michael Porter, professor at the Harvard Business School. Henderson's central idea was what you might call the Napoleonic idea of concentrating mass against weakness, of overwhelming the enemy. What Henderson recognized was that, in the business world, there are many phenomena which are characterized by what economists would call increasing returns -- scale, experience. The more you do of something, disproportionately the better you get. And therefore he found a logic for investing in such kinds of overwhelming mass in order to achieve competitive advantage. And that was the first introduction of essentially a military concept of strategy into the business world.
Permiteți-mi să încep cu puţină istorie. Idea de startegie în afaceri ne-au dat-o doi giganţi intelectuali: Bruce Henderson, fondatorul BCG, și Michael Porter, profesor la Harvard Business School. Henderson, inspirându-se după Napoleon, a venit cu ideea concentrării în masă împotriva slăbiciunii, cu copleşirea inamicul. Henderson şi-a dat seama că, în lumea afacerilor, există multe fenomene cunoscute de economiști ca creșteri de randament, producţii de serie, experiență. Cu cât mai mult faci ceva, cu atât devii, exponenţial, mai bun. Henderson a găsit o logică în a investi după tactica covârşirii inamicului pentru atingerea avantajului în competiţie. Asta a introdus prima dată un concept de bază al strategiei militare în lumea afacerilor.
Porter agreed with that premise, but he qualified it. He pointed out, correctly, that that's all very well, but businesses actually have multiple steps to them. They have different components, and each of those components might be driven by a different kind of strategy. A company or a business might actually be advantaged in some activities but disadvantaged in others. He formed the concept of the value chain, essentially the sequence of steps with which a, shall we say, raw material, becomes a component, becomes assembled into a finished product, and then is distributed, for example, and he argued that advantage accrued to each of those components, and that the advantage of the whole was in some sense the sum or the average of that of its parts. And this idea of the value chain was predicated on the recognition that what holds a business together is transaction costs, that in essence you need to coordinate, organizations are more efficient at coordination than markets, very often, and therefore the nature and role and boundaries of the cooperation are defined by transaction costs. It was on those two ideas, Henderson's idea of increasing returns to scale and experience, and Porter's idea of the value chain, encompassing heterogenous elements, that the whole edifice of business strategy was subsequently erected.
Porter, de acord cu premiza aceasta, a amendat-o. I-a recunoscut corect meritele, dar în afaceri sunt mulţi pași de parcurs, sunt părţi diferite și fiecare poate necesita o strategie diferită. O companie sau o afacere poate fi avantajată în anumite domenii, iar în altele, nu. A formulat conceptul lanțului valoric, adică ordinea pașilor prin care materia primă devine un component asamblat într-un produs finit, care e apoi distribuit, de exemplu. El susține că avantajul obţinut din fiecare din aceste părţi, și avantajul întregului proces era cumva suma sau media acelor părți. Idea lanțului valoric s-a bazat pe cunoaşterea faptului că o afacere e menţinută prin costurile tranzacţiilor, pe care trebuie să le coordonezi. Parteneriatele sunt deseori mai eficiente în coordonare decăt piețele, şi de aceea natura, rolul şi limitele cooperărilor sunt reglate de costurile tranzacţiilor. Pe aceste două idei, a lui Henderson despre randament progresiv, de la cantitate la experienţă, și a lui Porter, a lanțului valoric, cuprinzând elemente diferite, s-a clădit ulterior edificiul strategiei în afaceri.
Now what I'm going to argue is that those premises are, in fact, being invalidated. First of all, let's think about transaction costs. There are really two components to transaction costs. One is about processing information, and the other is about communication. These are the economics of processing and communicating as they have evolved over a long period of time. As we all know from so many contexts, they have been radically transformed since the days when Porter and Henderson first formulated their theories. In particular, since the mid-'90s, communications costs have actually been falling even faster than transaction costs, which is why communication, the Internet, has exploded in such a dramatic fashion. Now, those falling transaction costs have profound consequences, because if transaction costs are the glue that hold value chains together, and they are falling, there is less to economize on. There is less need for vertically integrated organization, and value chains at least can break up. They needn't necessarily, but they can. In particular, it then becomes possible for a competitor in one business to use their position in one step of the value chain in order to penetrate or attack or disintermediate the competitor in another.
Am de gând să susţin că acele premize nu mai sunt valabile. Să ne gândim la costurile de tranzacție. Ele au două componente. Unul e procesarea informațiilor și al doilea comunicarea. Astea sunt modurile de stocare și de comunicare așa cum s-au dezvoltat de-a lungul timpului. După cum știm din multe surse, ele au fost transformate radical de când Porter și Henderson le-au formulat pentru prima oară. De pe la mijlocul anilor `90, costurile de comunicare au scăzut mai repede decât costurile de tranzacție, de aceea comunicarea, Internetul, s-a dezvoltat exploziv. Scăderea costurilor de tranzacţie are consecinţe profunde, deoarece dacă costurile de tranzacție sunt liantul lanțurilor valorice, iar ele scad, atunci ai o marjă mai mică de economisire. Organizarea intergrată pe verticală devine mai puţin necesară iar lanțurile valorice pot fi divizate. Nu e necesar, dar e fezabil. Asta permite unui competitor dintr-o afacere să folosească partea convenabilă dintr-un lanț valoric ca să-l penetreze sau să-l atace sau ca să-l elimine pe competitor dintr-un alt lanţ valoric.
That is not just an abstract proposition. There are many very specific stories of how that actually happened. A poster child example was the encyclopedia business. The encyclopedia business in the days of leatherbound books was basically a distribution business. Most of the cost was the commission to the salesmen. The CD-ROM and then the Internet came along, new technologies made the distribution of knowledge many orders of magnitude cheaper, and the encyclopedia industry collapsed. It's now, of course, a very familiar story. This, in fact, more generally was the story of the first generation of the Internet economy. It was about falling transaction costs breaking up value chains and therefore allowing disintermediation, or what we call deconstruction.
Nu e doar o ipoteză abstractă. Sunt multe exemple concrete despre cum se desfăşoară acest proces. Un exemplu a fost afacerea encilopediei. Afacerea encilopediei, pe timpul cărților legate în piele, era în principiu o afacere de distribuție. Mare parte din preţul de cost era comisionul vânzătorului. Apoi CD-ROM-ul și internetul, tehnologii noi au permis distribuirea cunoştinţelor la un preţ exponenţial mai mic, iar industria enciclopedică a căzut. E un exemplu foarte cunoscut. La o scară generală e povestea primei generații a Internetului asupra economiei. Atunci au căzut costurile de tranzacție s-au divizat lanţurile de producţie fapt ce a permis neintermedierea sau ce numim acum segmentare.
One of the questions I was occasionally asked was, well, what's going to replace the encyclopedia when Britannica no longer has a business model? And it was a while before the answer became manifest. Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia. Now what's special about the Wikipedia is not its distribution. What's special about the Wikipedia is the way it's produced. The Wikipedia, of course, is an encyclopedia created by its users. And this, in fact, defines what you might call the second decade of the Internet economy, the decade in which the Internet as a noun became the Internet as a verb. It became a set of conversations, the era in which user-generated content and social networks became the dominant phenomenon. Now what that really meant in terms of the Porter-Henderson framework was the collapse of certain kinds of economies of scale. It turned out that tens of thousands of autonomous individuals writing an encyclopedia could do just as good a job, and certainly a much cheaper job, than professionals in a hierarchical organization. So basically what was happening was that one layer of this value chain was becoming fragmented, as individuals could take over where organizations were no longer needed.
Am fost întrebat ocazional, ce anume va înlocui enciclopedia când Britannica nu mai are un model de afacere? A durat ceva timp ca răspunsul să devină evident. Acum știm că e Wikipedia. Ce-i deosebit la Wikipedia nu e modul de difuzare, ci modul în care e produsă. Wikipedia e cu siguranță o enciclopedie creată de utilizatori. Asta reprezintă ce puteţi numi al doilea deceniu al economiei pe Internet, deceniu în care Internetul ca subiect gramatical a devenit verb. Apare ca subiect de conversaţie, apare era în care conţinutul creat de utilizator şi reţelele de socializare devin fenomen predominant. Rezultatul evoluţiei lor, în contextul teoriilor Porter-Henderson, a fost sucombarea anumitor industrii la scară. S-a întămplat că zeci de mii de indivizi autonomi au scris o enciclopedie la fel de bine şi mult mai ieftin, decât profesioniştii unei organizaţii ierarhizate. Ce s-a întămplat de fapt e că o porţiune din acest lanț valoric s-a fragmentat, pentru că indivizii au preluat atribuţiile organizaţiilor de care nu mai e nevoie.
But there's another question that obviously this graph poses, which is, okay, we've gone through two decades -- does anything distinguish the third? And what I'm going to argue is that indeed something does distinguish the third, and it maps exactly on to the kind of Porter-Henderson logic that we've been talking about. And that is, about data. If we go back to around 2000, a lot of people were talking about the information revolution, and it was indeed true that the world's stock of data was growing, indeed growing quite fast. but it was still at that point overwhelmingly analog. We go forward to 2007, not only had the world's stock of data exploded, but there'd been this massive substitution of digital for analog. And more important even than that, if you look more carefully at this graph, what you will observe is that about a half of that digital data is information that has an I.P. address. It's on a server or it's on a P.C. But having an I.P. address means that it can be connected to any other data that has an I.P. address. It means it becomes possible to put together half of the world's knowledge in order to see patterns, an entirely new thing. If we run the numbers forward to today, it probably looks something like this. We're not really sure. If we run the numbers forward to 2020, we of course have an exact number, courtesy of IDC. It's curious that the future is so much more predictable than the present. And what it implies is a hundredfold multiplication in the stock of information that is connected via an I.P. address. Now, if the number of connections that we can make is proportional to the number of pairs of data points, a hundredfold multiplication in the quantity of data is a ten-thousandfold multiplication in the number of patterns that we can see in that data, this just in the last 10 or 11 years. This, I would submit, is a sea change, a profound change in the economics of the world that we live in.
Mai reiese o întrebare din aceste grafice: după cele două decenii, prin ce se va distinge al treilea? Susțin că într-adevăr ce va distinge al treilea deceniu se mulează perfect pe teoriile Porter-Henderson amintite, şi anume: informaţia. Dacă ne întoarcem în anul 2000, se vorbea despre revoluția informațiilor, și era adevărat că volumul informațiilor creștea foarte repede. dar se bazau preponderent pe sistemul analog. Ajungem în 2007, când cantitatea de date a lumii nu doar a explodat, ci a şi avut loc trecerea masivă de la analog la digital. Mai mult decât atât, dacă priviţi atent la graficul, observați că jumătate din informațiile digitale sunt informații care au o adresă I.P. Se află pe un server sau un calculator personal. Având I.P. ele pot fi legate de oricare alte date care au adresă I.P. Devine posibil să alăturăm jumate din cunoștințele lumii ca să vedem modele, o idee cu totul nouă. Dacă calculăm până azi, probabil că arată cam aşa. Nu sumtem siguri. Dacă calculăm până în 2020, obţinem un număr exact, mulțumită IDC-ului. Interesant cum viitorul e mai ușor de prezis decât prezentul. Implică însutirea conexiunilor între informații prin intermediul adreselor I.P. Dacă numărul de conexiuni pe care îl putem face e proporţional cu numărul perechilor de repere de date o însutire a cantităţii datelor e o înmiire înzecită a numerelor de tipare pe care le putem observa în acele informații, asta doar în ultimii 10 sau 11 ani. Aș afirma că e o schimbare totală, o schimbare radicală în economia lumi în care trăim.
The first human genome, that of James Watson, was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000, and it took about 200 million dollars and about 10 years of work to map just one person's genomic makeup. Since then, the costs of mapping the genome have come down. In fact, they've come down in recent years very dramatically indeed, to the point where the cost is now below 1,000 dollars, and it's confidently predicted that by the year 2015 it will be below 100 dollars -- a five or six order of magnitude drop in the cost of genomic mapping in just a 15-year period, an extraordinary phenomenon. Now, in the days when mapping a genome cost millions, or even tens of thousands, it was basically a research enterprise. Scientists would gather some representative people, and they would see patterns, and they would try and make generalizations about human nature and disease from the abstract patterns they find from these particular selected individuals. But when the genome can be mapped for 100 bucks, 99 dollars while you wait, then what happens is, it becomes retail. It becomes above all clinical. You go the doctor with a cold, and if he or she hasn't done it already, the first thing they do is map your genome, at which point what they're now doing is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine and trying to work out how it applies to you, but they're starting from your particular genome. Now think of the power of that. Think of where that takes us when we can combine genomic data with clinical data with data about drug interactions with the kind of ambient data that devices like our phone and medical sensors will increasingly be collecting. Think what happens when we collect all of that data and we can put it together in order to find patterns we wouldn't see before. This, I would suggest, perhaps it will take a while, but this will drive a revolution in medicine. Fabulous, lots of people talk about this.
Primul genom uman, al lui James Watson, a reprezentat apogeul Projectului de Genom Uman în anul 2000, şi a costat cam 200 de milione de dolari și cam 10 ani de muncă doar pentru secvenţializarea genomului unei singure persoane. De atunci, prețul pentru secvenţializarea genomului a scăzut. A scăzut recent foarte mult, ajungând sub 1000 de dolari, și se estimează ca până în 2015 să ajungă la doar 100 de dolari, o scădere de ordinul 6 - 7 a prețului de cartografiere a genomului într-o perioadă de 15 ani. Un fenomen extraordinar. Pe vremea când secvenţializarea unui genom costa milioane, sau chiar zeci de mii, se realiza în cadrul companiilor. Cercetătorii iau oameni reprezentativi, apoi ar observa tipare și ar încerca să tragă concluzii despre natura umană și despre boli din tiparele abstracte pe care le găsesc la aceşti indivizi selectaţi special. Dar când genomul se poate cartografia cu 100 de dolari, 99 de dolari până aşteptați, el devine produs accesibil la vânzare cu amănuntul. Ajunge mai presus decât orice analiză medicală. Mergeți la medic cu o răceală, și dacă el sau ea nu are deja, primul lucru e să-ţi afle genomul, moment în care ei nu mai pleacă de la cunoştinţe abstracte despre genom încercând să-şi dea seama care ţi se potriveşte, ci se referă exact la genomul tău. Gândiți-vă câtă putere e aici. Unde am ajunge când am combina date genomice cu date clinice cu date despre interacțiunea medicamentelor cu date despre ambient, pe care telefoanele noastre şi senzorii medicali le vor putea colecta în măsură crescândă. Gândiți-vă ce se întâmplă când colectăm toate datele și le coroborăm că să găsim tipare pe care nu le-am fi putut găsi înainte. Cred că va mai dura un timp, dar asta va revoluționa medicina. Mulți vorbesc despre asta.
But there's one thing that doesn't get much attention. How is that model of colossal sharing across all of those kinds of databases compatible with the business models of institutions and organizations and corporations that are involved in this business today? If your business is based on proprietary data, if your competitive advantage is defined by your data, how on Earth is that company or is that society in fact going to achieve the value that's implicit in the technology? They can't.
Un lucru e ignorat totuşi. Cum acest model de deschidere colosală între toate tipurile de informații va fi compatibil cu modelele de afacere ale instituțiilor, ale organizațiilor și ale corporaţiilor care sunt implicate astăzi în afaceri? Dacă afacerea ta se bazează pe proprietatea datelor, dacă avantajul competitiv e asigurat de aceste date, cum va fi posibil ca firma sau corporaţia ta să capete valoarea pe care o implică tehnologia? Nu va putea.
So essentially what's happening here, and genomics is merely one example of this, is that technology is driving the natural scaling of the activity beyond the institutional boundaries within which we have been used to thinking about it, and in particular beyond the institutional boundaries in terms of which business strategy as a discipline is formulated. The basic story here is that what used to be vertically integrated, oligopolistic competition among essentially similar kinds of competitors is evolving, by one means or another, from a vertical structure to a horizontal one. Why is that happening? It's happening because transaction costs are plummeting and because scale is polarizing. The plummeting of transaction costs weakens the glue that holds value chains together, and allows them to separate. The polarization of scale economies towards the very small -- small is beautiful -- allows for scalable communities to substitute for conventional corporate production. The scaling in the opposite direction, towards things like big data, drive the structure of business towards the creation of new kinds of institutions that can achieve that scale. But either way, the typically vertical structure gets driven to becoming more horizontal.
Ce se petrece de fapt aici, iar genomica e doar un exemplu, e că tehnologia conduce redimensionarea naturală a activităţii dincolo de limitele instituționale, înlăuntrul cărora suntem obișnuiți să gândim, și anume dincolo de limitele instituționale în ce privește strategia în afaceri ca disciplină. Idea aici e că ce era integrat vertical, o competiţie oligopolistă între competitori cu activităţi similare evoluează, într-un fel sau altul, de la o schemă verticală la una orizontală. De ce se întâmplă asta? Pentru că costurile de tranzacție scad şi cantitatea se polarizează. Scăderea costurilor de tranzacție slăbește liantul dintre părţile lanţului valoric, și le permite să se separe. Polarizarea economiilor la scară spre mai mic - mic e frumos - permite comunităţilor cotabile să înlocuiască producția convenţională a întreprinderilor. În direcția opusă, spre date masive, direcționează structura de afacere spre cerarea de noi tipuri de instituții care pot atinge acea scară. Oricum, structura verticală tipică e nevoită să devină mai orizontală.
The logic isn't just about big data. If we were to look, for example, at the telecommunications industry, you can tell the same story about fiber optics. If we look at the pharmaceutical industry, or, for that matter, university research, you can say exactly the same story about so-called "big science." And in the opposite direction, if we look, say, at the energy sector, where all the talk is about how households will be efficient producers of green energy and efficient conservers of energy, that is, in fact, the reverse phenomenon. That is the fragmentation of scale because the very small can substitute for the traditional corporate scale.
Logica nu se aplică doar datelor masive. Dacă ar fi să privim la industria telecomunicațiilor, puteți spune același lucru despre fibra optică. Dacă ne uităm la industria farmaceutică, sau la cercetarea universitară, puteți spune același lucru despre așa-zisa ”știință mare.” În direcția opusă, dacă ne uităm la sectorul energetic, unde toate discuțiile sunt despre cum gospădăriile vor produce eficient energie verde și vor conserva eficient energia, asta, e de fapt, direcția opusă. Asta e fragmentarea scării pentru că cel mic poate înlocui corporaţiile pe scara tradițională.
Either way, what we are driven to is this horizontalization of the structure of industries, and that implies fundamental changes in how we think about strategy. It means, for example, that we need to think about strategy as the curation of these kinds of horizontal structure, where things like business definition and even industry definition are actually the outcomes of strategy, not something that the strategy presupposes. It means, for example, we need to work out how to accommodate collaboration and competition simultaneously. Think about the genome. We need to accommodate the very large and the very small simultaneously. And we need industry structures that will accommodate very, very different motivations, from the amateur motivations of people in communities to maybe the social motivations of infrastructure built by governments, or, for that matter, cooperative institutions built by companies that are otherwise competing, because that is the only way that they can get to scale.
Oricum, ne îndreptăm spre orizontalizarea structurii industriilor, şi asta implică schimbări fundamentale în felul în care considerăm strategia. Înseamnă că trebuie să ne gândim la strategie ca la însănătoșirea acestor structuri orizontale, unde lucruri ca definiția afaceriilor și chiar definiția industriei sunt de fapt rezultate ale strategiei, și nu ceva ce ar presupune strategie. Înseamnă că trebuie să găsim o soluție cum să facilităm colaborarea și concurența în același timp. Gândiți-vă la genom. E nevoie să luăm în considerare pe cel mai mare şi pe cel mai mic în același timp. Avem nevoie de structuri industriale care vor facilita motivații foarte diferite, de la motivația amatorilor unei comunităţi la motivații sociale de infrastructură construite de guverne, sau instituţii de cooperare înfiinţate de companii care altminteri concurează, pentru că ăsta e singurul mod în care pot ajunge la cote.
These kinds of transformations render the traditional premises of business strategy obsolete. They drive us into a completely new world. They require us, whether we are in the public sector or the private sector, to think very fundamentally differently about the structure of business, and, at last, it makes strategy interesting again.
Schimbări de genul ăsta fac ca bazele tradiţionale ale stategiei în afaceri să fie depăşite. Ne introduc într-o lume nouă. Ne cer, fie că suntem în sectorul public sau privat, să gândim fundamental diferit despre structura afacerilor, și face strategia să fie din nou interesantă.
Thank you.
Vă mulțumesc.
(Applause)
(Aplauze)