I'm going to talk a little bit about strategy and its relationship with technology. We tend to think of business strategy as being a rather abstract body of essentially economic thought, perhaps rather timeless. I'm going to argue that, in fact, business strategy has always been premised on assumptions about technology, that those assumptions are changing, and, in fact, changing quite dramatically, and that therefore what that will drive us to is a different concept of what we mean by business strategy.
Falarei um pouco sobre a estratégia e sua relação com a tecnologia. Tendemos considerar a estratégia de negócios como sendo um corpo algo abstrato, essencialmente do pensamento econômico, talvez algo imutável. Argumentarei que, de fato, as premissas da estratégia de negócios sempre se assentaram nas da tecnologia, que estas hipóteses estão mudando, e, de fato, mudando dramaticamente e que isto, portanto, é o que nos conduzirá a um conceito diferente do que entendemos por estratégia de negócios.
Let me start, if I may, with a little bit of history. The idea of strategy in business owes its origins to two intellectual giants: Bruce Henderson, the founder of BCG, and Michael Porter, professor at the Harvard Business School. Henderson's central idea was what you might call the Napoleonic idea of concentrating mass against weakness, of overwhelming the enemy. What Henderson recognized was that, in the business world, there are many phenomena which are characterized by what economists would call increasing returns -- scale, experience. The more you do of something, disproportionately the better you get. And therefore he found a logic for investing in such kinds of overwhelming mass in order to achieve competitive advantage. And that was the first introduction of essentially a military concept of strategy into the business world.
Comecemos, se me permitem, com um pouco de história. A ideia de estratégia em negócios deve suas origens a dois gigantes intelectuais: Bruce Henderson, o fundador da BCG (Boston Consulting Group) e Michael Porter, professor da Havard Business School. A ideia central de Henderson é o que se pode chamar de a ideia napoleônica de concentrar massa contra a debilidade, de destruir o inimigo. O que Henderson percebeu foi que, no mundo dos negócios, existem muitos fenômenos que são caracterizados por aquilo que os economistas chamam de lucros crescentes -- escala, experiência. Quanto mais você fizer uma coisa, melhor será o resultado, desproporcionalmente. Consequentemente, ele descobriu uma lógica para investir em quantidades tão grandes assim para obter vantagem competitiva. E esta foi a primeira vez em que foi usado um conceito de estratégia essencialmente militar no mundo dos negócios.
Porter agreed with that premise, but he qualified it. He pointed out, correctly, that that's all very well, but businesses actually have multiple steps to them. They have different components, and each of those components might be driven by a different kind of strategy. A company or a business might actually be advantaged in some activities but disadvantaged in others. He formed the concept of the value chain, essentially the sequence of steps with which a, shall we say, raw material, becomes a component, becomes assembled into a finished product, and then is distributed, for example, and he argued that advantage accrued to each of those components, and that the advantage of the whole was in some sense the sum or the average of that of its parts. And this idea of the value chain was predicated on the recognition that what holds a business together is transaction costs, that in essence you need to coordinate, organizations are more efficient at coordination than markets, very often, and therefore the nature and role and boundaries of the cooperation are defined by transaction costs. It was on those two ideas, Henderson's idea of increasing returns to scale and experience, and Porter's idea of the value chain, encompassing heterogenous elements, that the whole edifice of business strategy was subsequently erected.
Porter concordou com aquela premissa, mas ele a aperfeiçoou. Ele destacou, corretamente, que estava tudo bem, porém, na verdade, os negócios passam por várias etapas. Eles têm vários componentes, e cada um destes componentes podem ser regidos por um tipo de estratégia diferente. Uma companhia ou um negócio pode ter vantagem em algumas atividades, mas levar desvantagem em outras. Ele criou o conceito de cadeia de valor, essencialmente a sequência de etapas por meio das quais um material bruto, por assim dizer, transforma-se me um componente, é montado em um produto acabado, e então é distribuído, por exemplo. E ele argumentou que aquela vantagem crescia em cada um dos componentes, e que a vantagem do todo era, em certo sentido, a soma da média de suas partes. Esta ideia de cadeia de valor foi proposta com base na percepção de que o que mantém a coesão de um negócio são os custos de transação, que você deve coordenar, as organizações fazem a coordenação mais eficientemente do que os mercados, quase sempre, e daí a natureza, o papel e os limites da cooperação serem definidos pelos custos de transação. Foi sobre estas duas ideias, a ideia de Henderson de lucros crescentes para ganhar escala e experiência, e da ideia de Porter, da cadeia de valor, que envolvem elementos heterogêneos, que todo o edifício da estratégia de negócios foi erguido posteriormente.
Now what I'm going to argue is that those premises are, in fact, being invalidated. First of all, let's think about transaction costs. There are really two components to transaction costs. One is about processing information, and the other is about communication. These are the economics of processing and communicating as they have evolved over a long period of time. As we all know from so many contexts, they have been radically transformed since the days when Porter and Henderson first formulated their theories. In particular, since the mid-'90s, communications costs have actually been falling even faster than transaction costs, which is why communication, the Internet, has exploded in such a dramatic fashion. Now, those falling transaction costs have profound consequences, because if transaction costs are the glue that hold value chains together, and they are falling, there is less to economize on. There is less need for vertically integrated organization, and value chains at least can break up. They needn't necessarily, but they can. In particular, it then becomes possible for a competitor in one business to use their position in one step of the value chain in order to penetrate or attack or disintermediate the competitor in another.
Agora, o que vou argumentar é que aquelas premissas estão, na verdade, tornando-se inválidas. Em primeiro lugar, consideremos os custos de transação. Existem dois componentes nos custos de transação. Um refere-se ao processamento de informações; o outro, à comunicação. Estes constituem a economia do processamento e da comunicação da forma pela qual elas evoluíram durante um longo período de tempo. Como todos sabemos, a partir de muitos contextos, eles foram radicalmente modificados desde quando Porter e Henderson formularam suas teorias. Em particular, desde meados dos anos 90, os custos das comunicações vêm caindo mais depressa até do que os custos de transação, e isto é a razão pela qual as comunicações, a internet, explodiram tão dramaticamente. Estes custos de transação decrescentes têm consequências profundas, porque se os custos de transação são a cola que mantém unidas as cadeias de valor, e se eles estão caindo, há menos o que economizar. Há menor necessidade de organização integrada verticalmente, e as cadeias de valor podem, no mínimo, ser desintegradas. Não necessariamente, mas elas podem ser rompidas. Em particular, torna-se possível que um competidor em um negócio use sua posição em uma etapa da cadeia de valor para penetrar ou atacar ou desintermediar o competidor em outra.
That is not just an abstract proposition. There are many very specific stories of how that actually happened. A poster child example was the encyclopedia business. The encyclopedia business in the days of leatherbound books was basically a distribution business. Most of the cost was the commission to the salesmen. The CD-ROM and then the Internet came along, new technologies made the distribution of knowledge many orders of magnitude cheaper, and the encyclopedia industry collapsed. It's now, of course, a very familiar story. This, in fact, more generally was the story of the first generation of the Internet economy. It was about falling transaction costs breaking up value chains and therefore allowing disintermediation, or what we call deconstruction.
Esta não é uma afirmação abstrata. Há muitas histórias específicas de como isto realmente aconteceu. Um exemplo famoso foi o do negócio de enciclopédia. O negócio de enciclopédia no tempo dos livros com capa de couro era basicamente um negócio de distribuição. A maior parte do custo era a comissão dos vendedores. Surgiram o CD-ROM e depois a internet, as novas tecnologias fizeram a distribuição do conhecimento ficar várias ordens de grandeza mais barata, e a indústria de enciclopédia entrou em colapso. Hoje é uma história muito conhecida. De modo mais geral, esta foi uma história da primeira geração da economia da internet. Tratava-se de baixar os custos de transação, quebrar as cadeias de valor e, assim, permitir a desintermediação, ou o que chamamos de desconstrução.
One of the questions I was occasionally asked was, well, what's going to replace the encyclopedia when Britannica no longer has a business model? And it was a while before the answer became manifest. Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia. Now what's special about the Wikipedia is not its distribution. What's special about the Wikipedia is the way it's produced. The Wikipedia, of course, is an encyclopedia created by its users. And this, in fact, defines what you might call the second decade of the Internet economy, the decade in which the Internet as a noun became the Internet as a verb. It became a set of conversations, the era in which user-generated content and social networks became the dominant phenomenon. Now what that really meant in terms of the Porter-Henderson framework was the collapse of certain kinds of economies of scale. It turned out that tens of thousands of autonomous individuals writing an encyclopedia could do just as good a job, and certainly a much cheaper job, than professionals in a hierarchical organization. So basically what was happening was that one layer of this value chain was becoming fragmented, as individuals could take over where organizations were no longer needed.
Uma das perguntas que de vez em quando me faziam era, bem, o que irá substituir a enciclopédia quando a Enciclopédia Britannica não tiver mais um modelo de negócios? Foi um pouco antes da resposta tornar-se evidente. É óbvio que hoje sabemos a resposta: é a Wikipedia. O que a Wikipedia tem de especial não é a sua distribuição. O que a Wikipedia tem de especial é modo como ela é produzida. A Wikipedia, obviamente, é uma enciclopédia criada pelos seus usuários. Isto, de fato, define o que se pode chamar a segunda década da economia da internet, a década na qual a internet substantivo transformou-se em internet verbo. Ela se transformou num conjunto de conversas, a era na qual conteúdo criado pelo usuário e as redes sociais tornaram-se o fenômeno dominante. O que isto significou em termos do esquema de Porter-Henderson foi o colapso de certos tipos de economias de escala. Revelou-se que dezenas de milhares de indivíduos autônomos que escrevem uma enciclopédia podiam fazer um trabalho tão bom, e certamente um trabalho muito mais barato, que o de profissionais em uma organização hierárquica. Basicamente, o que acontecia era que uma camada dessa cadeia de valor estava sendo fragmentada. já que os indivíduos podiam substituir as organizações onde elas não eram mais necessárias.
But there's another question that obviously this graph poses, which is, okay, we've gone through two decades -- does anything distinguish the third? And what I'm going to argue is that indeed something does distinguish the third, and it maps exactly on to the kind of Porter-Henderson logic that we've been talking about. And that is, about data. If we go back to around 2000, a lot of people were talking about the information revolution, and it was indeed true that the world's stock of data was growing, indeed growing quite fast. but it was still at that point overwhelmingly analog. We go forward to 2007, not only had the world's stock of data exploded, but there'd been this massive substitution of digital for analog. And more important even than that, if you look more carefully at this graph, what you will observe is that about a half of that digital data is information that has an I.P. address. It's on a server or it's on a P.C. But having an I.P. address means that it can be connected to any other data that has an I.P. address. It means it becomes possible to put together half of the world's knowledge in order to see patterns, an entirely new thing. If we run the numbers forward to today, it probably looks something like this. We're not really sure. If we run the numbers forward to 2020, we of course have an exact number, courtesy of IDC. It's curious that the future is so much more predictable than the present. And what it implies is a hundredfold multiplication in the stock of information that is connected via an I.P. address. Now, if the number of connections that we can make is proportional to the number of pairs of data points, a hundredfold multiplication in the quantity of data is a ten-thousandfold multiplication in the number of patterns that we can see in that data, this just in the last 10 or 11 years. This, I would submit, is a sea change, a profound change in the economics of the world that we live in.
Mas há uma outra questão que este gráfico obviamente coloca, que é, muito bem, passaram-se duas décadas— alguma coisa evidencia a terceira? O que vou argumentar é que, de fato, alguma coisa realmente evidencia a terceira, e ela está exatamente no tipo de lógica de Porter-Henderson da qual estivemos falando. Isto é, são os dados. Se voltarmos em torno do ano 2000, muitas pessoas falavam da revolução da informação, e era realmente verdade que o estoque de dados do mundo crescia e de modo muito rápido. Mas ainda se encontrava numa situação predominantemente analógica. Avançamos para 2007, e o estoque de dados do mundo não somente havia explodido, mas havia acontecido uma maciça substituição do analógico pelo digital. E ainda mais importante do que isto, se você olhar este gráfico mais cuidadosamente, observará que quase a metade dos dados digitais são de informações que têm um endereço I.P. (Internet Protocol). Estão localizados em um servidor ou em um P.C. Mas ter um endereço I.P. significa que eles podem ser conectados a quaisquer outros dados que possuam um endereço I.P. Quer dizer que se torna possível reunir metade do conhecimento do mundo para identificar padrões, uma coisa totalmente nova. Se atualizarmos os cálculos para o presente, eles provavelmente serão algo assim. Não temos certeza. Se calcularmos para 2020, teremos obviamente um número exato, cortesia do IDC (International Data Corporation). É curioso que o futuro seja muito mais previsível que o presente. Isto implica na multiplicação por um fator 100 do estoque de informações que estão conectadas via um endereço de I.P. Agora, se o número de conexões que podemos estabelecer for proporcional ao número de pares de pontos de dados, um fator 100 na multiplicação da quantidade de dados será um fator de 10 mil na multiplicação do número de padrões que podemos ver naqueles dados, isto apenas nos últimos 10 ou 11 anos. Isto, eu admito, é uma mudança e tanto, uma profunda mudança na economia do mundo em que vivemos.
The first human genome, that of James Watson, was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000, and it took about 200 million dollars and about 10 years of work to map just one person's genomic makeup. Since then, the costs of mapping the genome have come down. In fact, they've come down in recent years very dramatically indeed, to the point where the cost is now below 1,000 dollars, and it's confidently predicted that by the year 2015 it will be below 100 dollars -- a five or six order of magnitude drop in the cost of genomic mapping in just a 15-year period, an extraordinary phenomenon. Now, in the days when mapping a genome cost millions, or even tens of thousands, it was basically a research enterprise. Scientists would gather some representative people, and they would see patterns, and they would try and make generalizations about human nature and disease from the abstract patterns they find from these particular selected individuals. But when the genome can be mapped for 100 bucks, 99 dollars while you wait, then what happens is, it becomes retail. It becomes above all clinical. You go the doctor with a cold, and if he or she hasn't done it already, the first thing they do is map your genome, at which point what they're now doing is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine and trying to work out how it applies to you, but they're starting from your particular genome. Now think of the power of that. Think of where that takes us when we can combine genomic data with clinical data with data about drug interactions with the kind of ambient data that devices like our phone and medical sensors will increasingly be collecting. Think what happens when we collect all of that data and we can put it together in order to find patterns we wouldn't see before. This, I would suggest, perhaps it will take a while, but this will drive a revolution in medicine. Fabulous, lots of people talk about this.
O primeiro genoma humano, aquele do James Watson, foi mapeado e marcou o fim do Projeto do Genoma Humano em 2000, custou uns 200 milhões de dólares e uns 10 anos para fazer o mapeamento da constituição genômica de apenas uma pessoa. Desde então, os custos de mapeamento do genoma diminuíram. De fato, nos últimos anos, eles caíram dramaticamente, e agora estão abaixo de mil dólares, e há previsão confiável de que, até 2015, custará menos de 100 dólares, uma queda de cinco ou seis ordens de grandeza no custo do mapeamento genômico, em um período de apenas 15 anos. Um fenômeno extraordinário. Nos dias em que mapear um genoma custava milhões ou mesmo dezenas de milhares, era basicamente um empreendimento de pesquisa. Os cientistas reuniam algumas pessoas representativas, percebiam padrões, tentavam e faziam generalizações sobre a natureza humana e doença, a partir de padrões abstratos que encontravam nestes indivíduos selecionados. Porém, quando o genoma pode ser mapeado por 100 dólares, por 99 dólares enquanto você espera, ele adquire natureza de varejo. Torna-se acessível em qualquer clínica. Você vai ao médico com um resfriado e se ele ou ela ainda não o tiver feito, pedirão logo o mapeamento do seu genoma. Chegou-se ao ponto de que, agora, não se parte de um conhecimento abstrato de medicina genômica e imagina-se como aquilo se aplicaria a você; eles começam com o seu próprio genoma. Considere o poder que isto tem. Pense aonde isto nos levará, quando pudermos combinar os dados genômicos com os dados clínicos, com os dados de interações de drogas, com os dados ambientais que os dispositivos como os nossos sensores médicos e de fones coletarão cada vez mais. Pense no que acontecerá quando reunirmos todos esses dados e integrá-los, para descobrir padrões não percebidos anteriormente. Acredito que isto talvez demore um pouco, mas provocará uma revolução na medicina. É fabuloso, muitas pessoas falam nisto.
But there's one thing that doesn't get much attention. How is that model of colossal sharing across all of those kinds of databases compatible with the business models of institutions and organizations and corporations that are involved in this business today? If your business is based on proprietary data, if your competitive advantage is defined by your data, how on Earth is that company or is that society in fact going to achieve the value that's implicit in the technology? They can't.
Mas há uma coisa à qual não se dá muita atenção. Como este modelo de compartilhamento colossal entre esses bancos de dados é compatível com os modelos de negócios de instituições, organizações e corporações que estão envolvidas neste negócio atualmente? Se o seu negócio estiver baseado em dados proprietários, se a sua vantagem competitiva estiver definida pelos seus dados, como essa companhia ou essa sociedade conseguirá atingir o valor que está implícito naquela tecnologia? Elas não podem.
So essentially what's happening here, and genomics is merely one example of this, is that technology is driving the natural scaling of the activity beyond the institutional boundaries within which we have been used to thinking about it, and in particular beyond the institutional boundaries in terms of which business strategy as a discipline is formulated. The basic story here is that what used to be vertically integrated, oligopolistic competition among essentially similar kinds of competitors is evolving, by one means or another, from a vertical structure to a horizontal one. Why is that happening? It's happening because transaction costs are plummeting and because scale is polarizing. The plummeting of transaction costs weakens the glue that holds value chains together, and allows them to separate. The polarization of scale economies towards the very small -- small is beautiful -- allows for scalable communities to substitute for conventional corporate production. The scaling in the opposite direction, towards things like big data, drive the structure of business towards the creation of new kinds of institutions that can achieve that scale. But either way, the typically vertical structure gets driven to becoming more horizontal.
Então, fundamentalmente, o que acontece aqui e a genômica é apenas um exemplo disto, É que a tecnologia promove o ganho de escala natural da atividade além dos limites institucionais dentro dos quais nos acostumamos a raciocinar e particularmente além dos limites institucionais, em função dos quais a estratégia de negócios é formulada como uma disciplina. A história básica aqui é que aquilo que costumava ser competição oligopolista, integrada verticalmente, essencialmente entre competidores de naturezas semelhantes, está evoluindo, de um jeito ou de outro, de uma estrutura vertical para uma horizontal. Por que isto está acontecendo? Porque os custos de transação estão caindo e porque a escala está sendo polarizada. A queda dos custos de transação enfraquece a coesão entre as cadeias de valor e deixa que elas se separem. A polarização das economias de escala rumo ao muito pequeno — o pequeno é bonito — torna possível que comunidades escalonáveis substituam a corporação de produção tradicional. O aumento de escala na direção oposta, mirando coisas como <i>big data</i> ("grandes dados"), dirige a estrutura de negócios para a criação de novas espécies de instituições que conseguem alcançar aquela escala. Mas, em ambos os casos, a estrutura vertical típica tende a tornar-se mais horizontal.
The logic isn't just about big data. If we were to look, for example, at the telecommunications industry, you can tell the same story about fiber optics. If we look at the pharmaceutical industry, or, for that matter, university research, you can say exactly the same story about so-called "big science." And in the opposite direction, if we look, say, at the energy sector, where all the talk is about how households will be efficient producers of green energy and efficient conservers of energy, that is, in fact, the reverse phenomenon. That is the fragmentation of scale because the very small can substitute for the traditional corporate scale.
A lógica não está apenas em grandes dados. Se examinarmos, por exemplo, a indústria de telecomunicações, pode-se contar a mesma história sobre a fibra óptica. Se olharmos a indústria farmacêutica, ou até mesmo a pesquisa universitária, tem-se exatamente a mesma história a respeito da assim chamada “grande ciência”. E na direção oposta, se examinarmos, digamos, o setor de energia, no qual tudo o que se fala é como dispositivos domésticos serão geradores eficientes de energia renovável e conservadores eficientes de energia, o que é, de fato, o fenômeno inverso. Isto é a fragmentação da escala porque o muito pequeno pode substituir a tradicional escala de empresa.
Either way, what we are driven to is this horizontalization of the structure of industries, and that implies fundamental changes in how we think about strategy. It means, for example, that we need to think about strategy as the curation of these kinds of horizontal structure, where things like business definition and even industry definition are actually the outcomes of strategy, not something that the strategy presupposes. It means, for example, we need to work out how to accommodate collaboration and competition simultaneously. Think about the genome. We need to accommodate the very large and the very small simultaneously. And we need industry structures that will accommodate very, very different motivations, from the amateur motivations of people in communities to maybe the social motivations of infrastructure built by governments, or, for that matter, cooperative institutions built by companies that are otherwise competing, because that is the only way that they can get to scale.
De qualquer forma, somos induzidos à horizontalização da estrutura das indústrias, e isto implica em mudanças fundamentais de como consideramos a estratégia. Significa, por exemplo, que precisamos pensar a estratégia como o cuidado destes tipos de estrutura horizontal, nas quais coisas como a definição de negócios e até mesmo a definição de indústria são, na verdade, os resultados da estratégia, não alguma coisa que a estratégia pressupõe. Significa, por exemplo, que precisamos encontrar uma solução para como conciliar a colaboração e a competição, simultaneamente. Considere o genoma. Precisamos conciliar o muito grande com o muito pequeno, ao mesmo tempo. E precisamos de estruturas de indústria que possam acomodar motivações muito diferentes desde as motivações amadorísticas de pessoas de comunidades até, quem sabe, motivações sociais, de infraestrutura construída por governos, ou até mesmo instituições cooperativas, organizadas por companhias que de outra forma estariam competindo, porque este é o único modo pelo qual elas conseguem ganhar escala.
These kinds of transformations render the traditional premises of business strategy obsolete. They drive us into a completely new world. They require us, whether we are in the public sector or the private sector, to think very fundamentally differently about the structure of business, and, at last, it makes strategy interesting again.
As transformações desta natureza tornam obsoletas as premissas tradicionais de estratégia de negócios. Elas nos levam a um mundo completamente novo. Elas exigem de nós, quer estejamos no setor público ou no setor privado, que encaremos de modo fundamentalmente diferente a estrutura de negócios, ou, no mínimo, elas fazem a estratégia ser interessante de novo.
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)