I'm going to talk a little bit about strategy and its relationship with technology. We tend to think of business strategy as being a rather abstract body of essentially economic thought, perhaps rather timeless. I'm going to argue that, in fact, business strategy has always been premised on assumptions about technology, that those assumptions are changing, and, in fact, changing quite dramatically, and that therefore what that will drive us to is a different concept of what we mean by business strategy.
Chciałbym opowiedzieć dziś trochę o strategii i jej powiązaniach z technologią. Zazwyczaj postrzegamy strategię biznesową jako abstrakcyjny trzon myśli ekonomicznej, coś wręcz ponadczasowego. Pokażę wam, że tak naprawdę, strategia biznesowa od zawsze uwzględniała trendy technologiczne, trendy, które się zmieniają i to bardzo dynamicznie, a to zaprowadzi nas do innego rozumienia tego, co nazywamy strategią biznesową. Pozwólcie, że zacznę od odrobiny historii.
Let me start, if I may, with a little bit of history. The idea of strategy in business owes its origins to two intellectual giants: Bruce Henderson, the founder of BCG, and Michael Porter, professor at the Harvard Business School. Henderson's central idea was what you might call the Napoleonic idea of concentrating mass against weakness, of overwhelming the enemy. What Henderson recognized was that, in the business world, there are many phenomena which are characterized by what economists would call increasing returns -- scale, experience. The more you do of something, disproportionately the better you get. And therefore he found a logic for investing in such kinds of overwhelming mass in order to achieve competitive advantage. And that was the first introduction of essentially a military concept of strategy into the business world.
Idea strategii biznesowej sięga czasów dwóch wielkich intelektualistów, Bruce'a Hendersona, założyciela BCG i Michaela Portera, profesora Harvard Business School. Henderson reprezentował tak zwaną napoleońską ideę koncentrowania masy przeciwko słabościom, przytłaczania przeciwnika. Henderson zauważył, że w świecie biznesu mamy do czynienia z wieloma czynnikami, opisywanymi przez ekonomistów jako rosnące zyski, efekt skali, doświadczenia. Im dłużej ktoś się czymś zajmuje, tym jest w tym lepszym. W ten sposób odkrył logikę w inwestowaniu w tego typu przeważające masy, by osiągnąć przewagę konkurencyjną. Było to pierwsze zastosowanie strategii militarnych, w świecie biznesu. Porter się z tym zgodził, ale uściślił tę tezę.
Porter agreed with that premise, but he qualified it. He pointed out, correctly, that that's all very well, but businesses actually have multiple steps to them. They have different components, and each of those components might be driven by a different kind of strategy. A company or a business might actually be advantaged in some activities but disadvantaged in others. He formed the concept of the value chain, essentially the sequence of steps with which a, shall we say, raw material, becomes a component, becomes assembled into a finished product, and then is distributed, for example, and he argued that advantage accrued to each of those components, and that the advantage of the whole was in some sense the sum or the average of that of its parts. And this idea of the value chain was predicated on the recognition that what holds a business together is transaction costs, that in essence you need to coordinate, organizations are more efficient at coordination than markets, very often, and therefore the nature and role and boundaries of the cooperation are defined by transaction costs. It was on those two ideas, Henderson's idea of increasing returns to scale and experience, and Porter's idea of the value chain, encompassing heterogenous elements, that the whole edifice of business strategy was subsequently erected.
Zwrócił uwagę na to, że wszystko się zgadza, ale biznesy posiadają wiele szczebli, wiele różnych elementów, i każdy z tych elementów, może się rządzić odmienną strategią. Przedsiębiorstwo lub firma mogą mieć przewagę w jednej dziedzinie, a w innej przegrywać. Porter stworzył teorię łańcucha wartości, czyli sekwencji działań, w których z surowców produkuje się komponenty, które są montowane jako końcowy produkt i dystrybuowane. Wskazał, że korzyści przypadają na każdy z tych komponentów, i że korzyść dla całego przedsiębiorstwa jest sumą, czy też średnią poszczególnych elementów. Ta koncepcja łańcucha wartości opierała się na przekonaniu, że istota firmy jest skupiona wokół kosztów transakcyjnych, które należy kontrolować, a organizacje radzą sobie z tym lepiej niż rynki i dlatego istota, rola i granice korporacji są zdefiniowane przez koszty transakcyjne. Na tych dwóch teoriach, a więc koncepcji rosnących zysków Hendersona, dzięki wzrostowi i efektowi doświadczenia i koncepcji łańcucha wartości Portera, budowanego z różnorodnych elementów, wzniesiono gmach strategii biznesowej. Dowiodę teraz,
Now what I'm going to argue is that those premises are, in fact, being invalidated. First of all, let's think about transaction costs. There are really two components to transaction costs. One is about processing information, and the other is about communication. These are the economics of processing and communicating as they have evolved over a long period of time. As we all know from so many contexts, they have been radically transformed since the days when Porter and Henderson first formulated their theories. In particular, since the mid-'90s, communications costs have actually been falling even faster than transaction costs, which is why communication, the Internet, has exploded in such a dramatic fashion. Now, those falling transaction costs have profound consequences, because if transaction costs are the glue that hold value chains together, and they are falling, there is less to economize on. There is less need for vertically integrated organization, and value chains at least can break up. They needn't necessarily, but they can. In particular, it then becomes possible for a competitor in one business to use their position in one step of the value chain in order to penetrate or attack or disintermediate the competitor in another.
że te założenia zostały de facto obalone. Spójrzmy na koszty transakcyjne i ich dwa główne składniki. Jeden dotyczy przetwarzania informacji, drugi komunikacji. Ekonomia przetwarzania i komunikacji ewaluowały na przestrzeni lat. Widzimy na różnych przykładach znaczną transformację, która nastąpiła od czasów, kiedy Porter i Henderson stworzyli swoje teorie. Szczególnie od połowy lat 90. koszty komunikacji bardzo zmalały, bardziej nawet niż koszty transakcyjne, co pozwoliło na tak znaczną ekspansję komunikacji i Internetu. Malejące koszty transakcyjne mają poważne skutki. Koszty transakcyjne są spoiwem, które łączy łańcuch wartości, gdy one maleją, to maleją też możliwości oszczędzania. Spada popyt na firmy zorganizowane hierarchicznie, a łańcuchy wartości mogą zostać zerwane. Mogą, ale nie muszą. Wówczas okazuje się, że firma może wykorzystać pozycję w jednym z ogniw łańcucha wartości, aby zaatakować lub wyeliminować konkurencję. I to nie jest irracjonalne stwierdzenie.
That is not just an abstract proposition. There are many very specific stories of how that actually happened. A poster child example was the encyclopedia business. The encyclopedia business in the days of leatherbound books was basically a distribution business. Most of the cost was the commission to the salesmen. The CD-ROM and then the Internet came along, new technologies made the distribution of knowledge many orders of magnitude cheaper, and the encyclopedia industry collapsed. It's now, of course, a very familiar story. This, in fact, more generally was the story of the first generation of the Internet economy. It was about falling transaction costs breaking up value chains and therefore allowing disintermediation, or what we call deconstruction.
Znamy wiele takich historii. Klasycznym przykładem jest branża encyklopedyczna. Kiedy encyklopedie były wielkimi księgami w twardych obwolutach, zarabiano głównie na dystrybucji. Najdroższa była prowizja handlowca. Potem pojawiły się płyty CD i Internet. Nowe technologie umożliwiły kilkukrotne obniżenie kosztów dystrybucyjnych i branża encyklopedyczna zapadła się. To oczywiście dobrze nam znany przypadek. Ale uogólniając, jest to historia pierwszej ery gospodarki internetowej. Malejące koszty transakcyjne zrywają łańcuch wartości i umożliwiają dezintermediację lub inaczej mówiąc dekonstrukcję. Czasami pytano mnie,
One of the questions I was occasionally asked was, well, what's going to replace the encyclopedia when Britannica no longer has a business model? And it was a while before the answer became manifest. Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia. Now what's special about the Wikipedia is not its distribution. What's special about the Wikipedia is the way it's produced. The Wikipedia, of course, is an encyclopedia created by its users. And this, in fact, defines what you might call the second decade of the Internet economy, the decade in which the Internet as a noun became the Internet as a verb. It became a set of conversations, the era in which user-generated content and social networks became the dominant phenomenon. Now what that really meant in terms of the Porter-Henderson framework was the collapse of certain kinds of economies of scale. It turned out that tens of thousands of autonomous individuals writing an encyclopedia could do just as good a job, and certainly a much cheaper job, than professionals in a hierarchical organization. So basically what was happening was that one layer of this value chain was becoming fragmented, as individuals could take over where organizations were no longer needed.
co zastąpi encyklopedię, gdy Britannica nie ma już żadnego modelu biznesowego? Z czasem odpowiedź sama się pojawiła. Oczywiście to Wikipedia. Co wyróżnia Wikipedię to nie dystrybucja, ale specyficzny proces produkcji. To użytkownicy tworzą Wikipedię. I jest to charakterystyczne dla drugiej dekady gospodarki internetowej, dekady, w której Internet z rzeczownika staje się czasownikiem. Nastąpiła era, w której treści tworzone przez użytkowników i sieci społecznościowe stały się dominującym zjawiskiem. W kontekście teorii Portera i Hendersona oznaczało to upadek niektórych rodzajów korzyści skali. Okazało się, że dziesiątki tysięcy osób, które piszą encyklopedię, może robić to tak dobrze i dużo taniej, niż specjaliści w sformalizowanej organizacji. Jedna sekcja łańcucha wartości została podzielona, a pojedyncze osoby przejęły czynności wcześniej wykonywane przez organizacje. Diagram ten porusza też dodatkowe kwestie.
But there's another question that obviously this graph poses, which is, okay, we've gone through two decades -- does anything distinguish the third? And what I'm going to argue is that indeed something does distinguish the third, and it maps exactly on to the kind of Porter-Henderson logic that we've been talking about. And that is, about data. If we go back to around 2000, a lot of people were talking about the information revolution, and it was indeed true that the world's stock of data was growing, indeed growing quite fast. but it was still at that point overwhelmingly analog. We go forward to 2007, not only had the world's stock of data exploded, but there'd been this massive substitution of digital for analog. And more important even than that, if you look more carefully at this graph, what you will observe is that about a half of that digital data is information that has an I.P. address. It's on a server or it's on a P.C. But having an I.P. address means that it can be connected to any other data that has an I.P. address. It means it becomes possible to put together half of the world's knowledge in order to see patterns, an entirely new thing. If we run the numbers forward to today, it probably looks something like this. We're not really sure. If we run the numbers forward to 2020, we of course have an exact number, courtesy of IDC. It's curious that the future is so much more predictable than the present. And what it implies is a hundredfold multiplication in the stock of information that is connected via an I.P. address. Now, if the number of connections that we can make is proportional to the number of pairs of data points, a hundredfold multiplication in the quantity of data is a ten-thousandfold multiplication in the number of patterns that we can see in that data, this just in the last 10 or 11 years. This, I would submit, is a sea change, a profound change in the economics of the world that we live in.
Minęły dwie dekady, a co wyróżnia trzecią? Chcę pokazać, że trzecia dekada wyróżnia się i jest spójna z logiką Portera i Hendersona, o której mówiłem. Chodzi o dane. Około 2000 roku mówiło się o rewolucji informacyjnej i tak rzeczywiście było, że zapas danych na świecie powiększał się bardzo szybko. Ale wtedy były to głównie dane analogowe. Od 2007 światowy zapas danych nie tylko gwałtownie się zwiększył, ale również zmienił swoją formę z analogowej na cyfrową. I co ważniejsze, połowa tych cyfrowych danych to informacje, które mają swój adres IP. Są one zlokalizowane na serwerze lub komputerze i dlatego można je połączyć z innymi danymi, które mają adres IP. A zatem możliwe jest połączenie połowy światowej wiedzy i określenie schematu tych połączeń. To całkowita nowość. Jeśli zrobimy analizę liczbową do dnia dzisiejszego, wyglądałoby to tak. Jeżeli rozpatrzymy ten trend dalej, 2020 roku, będziemy znali dokładną liczbę, za pozwoleniem firmy badawczej IDC. To ciekawe, że łatwiej prognozować przyszłość niż teraźniejszość. I to pokazuje, że dane mogą być połączone na setki różnych sposobów, poprzez adres IP. Jeżeli liczba połączeń jest proporcjonalna do liczby par źródeł danych, to stukrotne zwiększenie wielkości danych daje dziesięć tysięcy większą liczbę schematów połączeń, które widzimy między danymi i to w ostatnich 10, 11 latach. Mamy do czynienia z istotną zmianą w świecie biznesu, w którym żyjemy. Sekwencjonowanie pierwszego ludzkiego genomu,
The first human genome, that of James Watson, was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000, and it took about 200 million dollars and about 10 years of work to map just one person's genomic makeup. Since then, the costs of mapping the genome have come down. In fact, they've come down in recent years very dramatically indeed, to the point where the cost is now below 1,000 dollars, and it's confidently predicted that by the year 2015 it will be below 100 dollars -- a five or six order of magnitude drop in the cost of genomic mapping in just a 15-year period, an extraordinary phenomenon. Now, in the days when mapping a genome cost millions, or even tens of thousands, it was basically a research enterprise. Scientists would gather some representative people, and they would see patterns, and they would try and make generalizations about human nature and disease from the abstract patterns they find from these particular selected individuals. But when the genome can be mapped for 100 bucks, 99 dollars while you wait, then what happens is, it becomes retail. It becomes above all clinical. You go the doctor with a cold, and if he or she hasn't done it already, the first thing they do is map your genome, at which point what they're now doing is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine and trying to work out how it applies to you, but they're starting from your particular genome. Now think of the power of that. Think of where that takes us when we can combine genomic data with clinical data with data about drug interactions with the kind of ambient data that devices like our phone and medical sensors will increasingly be collecting. Think what happens when we collect all of that data and we can put it together in order to find patterns we wouldn't see before. This, I would suggest, perhaps it will take a while, but this will drive a revolution in medicine. Fabulous, lots of people talk about this.
należącego do Jamesa Watsona, zostało ukończone w ramach projektu Human Genom Project w 2000 roku 200 milionów dolarów i około 10 lat pracy to koszty badania genomu zaledwie jednej osoby. Z biegiem lat koszty sekwencjonowania obniżyły się diametralnie: wynoszą obecnie niecałe 1000 dolarów. Do roku 2015 spadną najprawdopodobniej poniżej 100... Pięciokrotny spadek kosztów sekwencjonowania genomu w ciągu 15 lat to niesamowity postęp. W czasach, gdy sekwencjonowanie genomów kosztowało miliony czy dziesiątki tysięcy mieliśmy do czynienia tylko z projektami badawczymi. Naukowcy wyszukiwali reprezentatywnego dawcę, szukali powtarzających się wzorów i wyciągali ogólne wnioski na temat ludzkiej natury i chorób na podstawie tej jednej osoby. Ale kiedy genom będzie można zsekwencjonować za 100 dolarów, będzie to coś powszedniego. W czasie wizyty u lekarza z przeziębieniem lekarz zbada sekwencję genomu pacjenta. Nie będzie się opierać na ogólnej wiedzy o medycynie genomowej, ale na sekwencji genomu danego pacjenta. To wielki potencjał. Wykorzystanie kombinacji danym genomu z danymi klinicznymi, oraz z danymi o oddziaływaniu leków, i z innymi danymi, które są gromadzone przez urządzenia jak nasz telefon. Co zyskamy gdy zbierzemy wszystkie te dane i będziemy mogli je połączyć, aby odkryć reguły, których wcześniej nie widzieliśmy. Może to jeszcze trochę potrwa, ale będzie to rewolucja w medycynie. Niesamowite. Dużo się o tym mówi.
But there's one thing that doesn't get much attention. How is that model of colossal sharing across all of those kinds of databases compatible with the business models of institutions and organizations and corporations that are involved in this business today? If your business is based on proprietary data, if your competitive advantage is defined by your data, how on Earth is that company or is that society in fact going to achieve the value that's implicit in the technology? They can't.
Jest jednak jedno ważne pytanie, pozostające bez odpowiedzi... Co wspólnego ma model powszechnej wymiany danych pomiędzy różnymi bazami danych z biznesowym modelem instytucji, organizacji czy korporacji, które działają dzisiaj na rynku? Jeżeli firma posiada dane chronione, i stanowią one jej przewagę konkurencyjną, jak możliwe jest osiągnięcie korzyści z tych danych dla społeczeństwa? To nie jest możliwe! Jak to działa?
So essentially what's happening here, and genomics is merely one example of this, is that technology is driving the natural scaling of the activity beyond the institutional boundaries within which we have been used to thinking about it, and in particular beyond the institutional boundaries in terms of which business strategy as a discipline is formulated. The basic story here is that what used to be vertically integrated, oligopolistic competition among essentially similar kinds of competitors is evolving, by one means or another, from a vertical structure to a horizontal one. Why is that happening? It's happening because transaction costs are plummeting and because scale is polarizing. The plummeting of transaction costs weakens the glue that holds value chains together, and allows them to separate. The polarization of scale economies towards the very small -- small is beautiful -- allows for scalable communities to substitute for conventional corporate production. The scaling in the opposite direction, towards things like big data, drive the structure of business towards the creation of new kinds of institutions that can achieve that scale. But either way, the typically vertical structure gets driven to becoming more horizontal.
A genomika jest tylko tego przykładem, technologia napędza naturalny wzrost aktywności poza znane nam granice instytucjonalne, i przede wszystkim poza granice w rozumieniu strategii biznesowej jako dyscypliny. W zasadzie chodzi o to, że hierarchicznie zintegrowana konkurencja oligopolistyczna, wśród podobnych konkurentów, zmieniła swoją strukturę z pionowej na poziomą. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ koszty transakcyjne obniżają się, a wzrost decentralizuje. Spadek kosztów transakcyjnych osłabia klej, który jest spoiwem łączącym łańcuch wartości. Podział wielkich systemów gospodarczych na mniejsze, "małe jest piękne", pozwala społeczeństwom skłonnym do wzrostu na zastąpienie konwencjonalnej masowej produkcji. Wzrost w przeciwnym kierunku, ku sprawom takim jak "wielkie dane", nakierowuje strukturę przedsiębiorstw na tworzenie nowych rodzajów instytucji, które są w stanie się rozwijać. Ale tak czy owak, typowa struktura pionowa będzie zmieniała się w poziomą. Ta logika nie dotyczy tylko "wielkich danych".
The logic isn't just about big data. If we were to look, for example, at the telecommunications industry, you can tell the same story about fiber optics. If we look at the pharmaceutical industry, or, for that matter, university research, you can say exactly the same story about so-called "big science." And in the opposite direction, if we look, say, at the energy sector, where all the talk is about how households will be efficient producers of green energy and efficient conservers of energy, that is, in fact, the reverse phenomenon. That is the fragmentation of scale because the very small can substitute for the traditional corporate scale.
Na przykład w branży telekomunikacyjnej znana jest podobna historia o włóknie szklanym. W branży farmakologicznej w obszarze badań uniwersyteckich, dokładnie takie same tendencje dotyczą tak zwanej "wielkiej nauki". Z drugiej strony, patrząc na sektor energetyczny, to, jak gospodarstwa domowe mogą skutecznie generować ekologiczną energię i skutecznie ją oszczędzać, to zupełnie inne zagadnienie. To podział wzrostu, ponieważ mała jednostka może zastąpić tradycyjne przedsiębiorstwo. Idziemy ku poziomym strukturom w przemyśle,
Either way, what we are driven to is this horizontalization of the structure of industries, and that implies fundamental changes in how we think about strategy. It means, for example, that we need to think about strategy as the curation of these kinds of horizontal structure, where things like business definition and even industry definition are actually the outcomes of strategy, not something that the strategy presupposes. It means, for example, we need to work out how to accommodate collaboration and competition simultaneously. Think about the genome. We need to accommodate the very large and the very small simultaneously. And we need industry structures that will accommodate very, very different motivations, from the amateur motivations of people in communities to maybe the social motivations of infrastructure built by governments, or, for that matter, cooperative institutions built by companies that are otherwise competing, because that is the only way that they can get to scale.
a to wymaga fundamentalnych zmian w sposobie myślenia o strategii. Musimy myśleć o strategii jako fundamencie poziomych struktur, dla których definicja biznesu czy nawet definicja przemysłu są wynikową tej strategii, a nie czymś, co tę strategię definiuje. To oznacza, że musimy umieć równocześnie współpracować i konkurować. Jak w przypadku genomu. Musimy pogodzić wielkie z małym. i do tego potrzebujemy struktur przemysłowych, które motywują, i małe społeczności, i duże społeczności tworzone przez rządową infrastrukturę, i wielkie korporacje tworzone przez firmy, które unikają konkurowania, ponieważ to jedyny sposób na rozwój. Dzięki takim transformacjom
These kinds of transformations render the traditional premises of business strategy obsolete. They drive us into a completely new world. They require us, whether we are in the public sector or the private sector, to think very fundamentally differently about the structure of business, and, at last, it makes strategy interesting again.
wychodzimy poza tradycyjne założenia strategii biznesowej. Prowadzą nas one do nowego świata. Wymagają od nas, i w sektorze publicznym i prywatnym, odmiennego spojrzenia na strukturę biznesu. Dlatego strategia znowu budzi zainteresowanie.
Thank you.
Dziękuję bardzo.
(Applause)
(Brawa)