I'm going to talk a little bit about strategy and its relationship with technology. We tend to think of business strategy as being a rather abstract body of essentially economic thought, perhaps rather timeless. I'm going to argue that, in fact, business strategy has always been premised on assumptions about technology, that those assumptions are changing, and, in fact, changing quite dramatically, and that therefore what that will drive us to is a different concept of what we mean by business strategy.
저는 전략과 기술과의 관계에 대해 간단한 이야기를 하고자 합니다. 우리는 비즈니스 전략을 근본적으로 경제적인 개념을 가진 추상적인 대상으로 생각하는 경향이 있습니다. 시간에 따른 변화가 없습니다. 사실, 저는 비즈니스 전략이 예외없이 기술에 대한 가정을 전제하고 있다고 말씀드리려 합니다. 이 기술에 대한 가정들은 변화하고 있고 사실 급변하고 있습니다. 그리고 그 변화가 결과적으로 우리를 이끌고 가는 곳은 비즈니스 전략에 대해 우리가 정의하고 있는 것과는 다른 개념입니다.
Let me start, if I may, with a little bit of history. The idea of strategy in business owes its origins to two intellectual giants: Bruce Henderson, the founder of BCG, and Michael Porter, professor at the Harvard Business School. Henderson's central idea was what you might call the Napoleonic idea of concentrating mass against weakness, of overwhelming the enemy. What Henderson recognized was that, in the business world, there are many phenomena which are characterized by what economists would call increasing returns -- scale, experience. The more you do of something, disproportionately the better you get. And therefore he found a logic for investing in such kinds of overwhelming mass in order to achieve competitive advantage. And that was the first introduction of essentially a military concept of strategy into the business world.
이전의 작은 사례로 시작해보겠습니다. 비즈니스에서 전략에 대한 개념은 두 명의 뛰어난 지성인들이 그 기초를 세웠습니다. BCG 창업자 부르스 헨더슨과 하버드 경영 대학원 교수 마이클 포터입니다. 헨더슨이 핵심적으로 고안한 개념은 약점 대신 장점에 집중하여 적을 위협하는 나폴레옹의 전략과 같다고 여겨지는 아이디어입니다. 헨더슨이 인지한 것은, 비즈니스 세계에서는 많은 현상들이 경제학자들이 말하는 규모, 경험에 따른 수확 체증으로 특징지어진다는 것입니다. 더 많은 투자를 할수록 기하급수적으로 더 많은 이익을 얻게 됩니다. 그리고 결과적으로 그는 경쟁력을 키우기 위해서는 많이 투자를 해야 하는 논리를 발견했습니다. 이것은 바로 군사적 개념의 전략을 비즈니스 세계에 최초로 소개한 것이었습니다.
Porter agreed with that premise, but he qualified it. He pointed out, correctly, that that's all very well, but businesses actually have multiple steps to them. They have different components, and each of those components might be driven by a different kind of strategy. A company or a business might actually be advantaged in some activities but disadvantaged in others. He formed the concept of the value chain, essentially the sequence of steps with which a, shall we say, raw material, becomes a component, becomes assembled into a finished product, and then is distributed, for example, and he argued that advantage accrued to each of those components, and that the advantage of the whole was in some sense the sum or the average of that of its parts. And this idea of the value chain was predicated on the recognition that what holds a business together is transaction costs, that in essence you need to coordinate, organizations are more efficient at coordination than markets, very often, and therefore the nature and role and boundaries of the cooperation are defined by transaction costs. It was on those two ideas, Henderson's idea of increasing returns to scale and experience, and Porter's idea of the value chain, encompassing heterogenous elements, that the whole edifice of business strategy was subsequently erected.
포터는 그 전제에 동의하였습니다. 하지만 수정을 했습니다. 그는 모든 것이 훌륭하지만 실제로 비즈니스는 다방면의 단계를 가지고 있다고 지적했습니다. 그것들은 다른 구성요소를 가졌습니다. 각각의 이 요소들은 다른 전략에 의해 변화합니다. 회사 혹은 비지니스는 실제로 어떤 활동에서 이득을 얻을 수 있지만 반대로 다른 기업은 불이익을 얻을 수도 있습니다. 그는 가치 사슬 개념을 만들었습니다, 본질적으로 말하자면 원료가 구성 요소가 되고, 최종 생성물로 결합되고, 그리고 이후 분배됩니다. 그는 각 구성요소에서 생기는 이득, 그리고 전체의 이득은 어떤 의미에서는 구성 요소의 이득의 합계 또는 평균이었다라고 주장했습니다. 이 가치 사슬이라는 개념은 비즈니스를 쥐고 있는 것은 본질적으로 조정할 수 있는 거래비용이라는 것에 입각했습니다. 조직이라는 것은 시장보다 더 조정하기에 효율적입니다. 결과적으로 협력의 성질, 역할, 경계는 거래 비용으로 정의됩니다. 헨더슨의 투자 규모와 경험에 대한 증가된 수익에 대한 이론과 포터가 주장한 다양한 요소를 아우르는 가치사슬 아이디어는 비즈니스 전략이라는 체계를 건립했습니다.
Now what I'm going to argue is that those premises are, in fact, being invalidated. First of all, let's think about transaction costs. There are really two components to transaction costs. One is about processing information, and the other is about communication. These are the economics of processing and communicating as they have evolved over a long period of time. As we all know from so many contexts, they have been radically transformed since the days when Porter and Henderson first formulated their theories. In particular, since the mid-'90s, communications costs have actually been falling even faster than transaction costs, which is why communication, the Internet, has exploded in such a dramatic fashion. Now, those falling transaction costs have profound consequences, because if transaction costs are the glue that hold value chains together, and they are falling, there is less to economize on. There is less need for vertically integrated organization, and value chains at least can break up. They needn't necessarily, but they can. In particular, it then becomes possible for a competitor in one business to use their position in one step of the value chain in order to penetrate or attack or disintermediate the competitor in another.
지금 제가 주장하고자 하는 것은 이런 전제들이 무력해졌다는 것입니다. 먼저 거래 비용에 대해 생각해 봅시다. 실제로 거래 비용에 관한 두 요소들이 존재합니다. 하나는 정보의 처리과정이며, 다른 하나는 의사소통입니다. 이는 오랜 시간동안 진화해오면서 정보처리와 의사소통의 경제학이 있습니다. 우리가 많은 상황들에서 알듯이 이것들은 급진적으로 변형되어 왔습니다 심지어 포터와 헨더슨이 처음으로 이론을 세운 그날부터도 말이죠. 특히 90 년대 중반부터, 통신 비용은 감소하고 있습니다. 거래 비용보다 빠르게 말이죠. 그래서 통신, 인터넷이 급격하게 발달했습니다. 자, 이 거래비용의 하락은 놀라운 영향을 불러일으켰습니다. 거래 비용이 가치 사슬을 붙드는 풀 역할을 한다고 가정하면 그 비용의 하락은 곧 절약할 수 있는 물자의 하락을 의미합니다. 결국 수직화된 조직은 불필요하게 되고, 이 가치 사슬은 끊어질 수 있습니다. 꼭 그럴 필요는 없지만 가능하긴 합니다. 특히, 특정한 가치사슬 단계의 비지니스 경쟁자가 다른 단계에 있는 회사와 경쟁하거나 그 단계를 뒤바꾸는 것을 가능케 합니다.
That is not just an abstract proposition. There are many very specific stories of how that actually happened. A poster child example was the encyclopedia business. The encyclopedia business in the days of leatherbound books was basically a distribution business. Most of the cost was the commission to the salesmen. The CD-ROM and then the Internet came along, new technologies made the distribution of knowledge many orders of magnitude cheaper, and the encyclopedia industry collapsed. It's now, of course, a very familiar story. This, in fact, more generally was the story of the first generation of the Internet economy. It was about falling transaction costs breaking up value chains and therefore allowing disintermediation, or what we call deconstruction.
이것은 단지 추상적인 개념이 아닙니다. 실제로 어떻게 발생하는지에 관한 구체적인 사례도 아주 많습니다. 전형적인 예가 백과사전 사업입니다. 가죽 장정의 책을 쓰던 때의 백과사전 업계는 기본적으로 유통 사업이었습니다. 대부분의 비용은 영업사원의 수수료였습니다. 씨디 롬과 인터넷의 등장과 새로운 기술들은 지식의 전파를 엄청나게 싼 값에 할 수 있게 만들었고 백과사전 산업은 붕괴되었습니다. 이것은 매우 익숙한 사례입니다. 사실, 이것은 인터넷 경제의 1세대의 사례였습니다. 즉, 거래비용은 하락했고, 가치사슬 단계는 끊어졌습니다. 따라서 직거래와 가치사슬의 해체가 일어난 것입니다.
One of the questions I was occasionally asked was, well, what's going to replace the encyclopedia when Britannica no longer has a business model? And it was a while before the answer became manifest. Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia. Now what's special about the Wikipedia is not its distribution. What's special about the Wikipedia is the way it's produced. The Wikipedia, of course, is an encyclopedia created by its users. And this, in fact, defines what you might call the second decade of the Internet economy, the decade in which the Internet as a noun became the Internet as a verb. It became a set of conversations, the era in which user-generated content and social networks became the dominant phenomenon. Now what that really meant in terms of the Porter-Henderson framework was the collapse of certain kinds of economies of scale. It turned out that tens of thousands of autonomous individuals writing an encyclopedia could do just as good a job, and certainly a much cheaper job, than professionals in a hierarchical organization. So basically what was happening was that one layer of this value chain was becoming fragmented, as individuals could take over where organizations were no longer needed.
사람들이 제게 이따끔씩 묻는 질문 중 하나는 브리캐니커의 비즈니스 모델이 끝내 사라진다면 과연 무엇이 백과사전을 대신할 것인가? 입니다. 확답이 나오기까지는 시간이 좀 걸렸습니다. 그 답은 우리가 모두 알듯이 위키피디아입니다. 자, 여기서 눈여겨봐야 할 것은 위키피디아의 분배과정이 아닌, 정보의 창작과정이라고 할 수 있습니다. 위키피디아는 잘 알려진 대로, 이용자들이 만든 백과사전입니다. 이것이야말로 2세대 인터넷 경제라고 할 수 있습니다. 이 세대에서는 인터넷은 단순히 수동적인 개념이 아닌 능동적인 개념으로 탈바꿈합니다. 즉, 소통의 장이 되어버린 것입니다. 여기서는 이용자가 창조하는 내용과 소셜네트워크로 주된 현상이 되는 시대입니다. 이것이 포터와 헨더슨의 이론의 관점을 통해 볼때 의미하는 것은 상당히 많은 경제분야의 몰락입니다. 우리가 위키피디아를 통해 배운 것은 자율적으로 행동하는 개인들이 수직적 구조에 속한 전문가들만큼 품질이 뛰어난 백과사전을 더욱 저렴하게 생산할 수 있다는 것입니다. 곧 가치사슬의 한 부분이 해체되는 현상이 일어났고, 더이상 불필요한 조직을 개인이 대체하게 됐습니다.
But there's another question that obviously this graph poses, which is, okay, we've gone through two decades -- does anything distinguish the third? And what I'm going to argue is that indeed something does distinguish the third, and it maps exactly on to the kind of Porter-Henderson logic that we've been talking about. And that is, about data. If we go back to around 2000, a lot of people were talking about the information revolution, and it was indeed true that the world's stock of data was growing, indeed growing quite fast. but it was still at that point overwhelmingly analog. We go forward to 2007, not only had the world's stock of data exploded, but there'd been this massive substitution of digital for analog. And more important even than that, if you look more carefully at this graph, what you will observe is that about a half of that digital data is information that has an I.P. address. It's on a server or it's on a P.C. But having an I.P. address means that it can be connected to any other data that has an I.P. address. It means it becomes possible to put together half of the world's knowledge in order to see patterns, an entirely new thing. If we run the numbers forward to today, it probably looks something like this. We're not really sure. If we run the numbers forward to 2020, we of course have an exact number, courtesy of IDC. It's curious that the future is so much more predictable than the present. And what it implies is a hundredfold multiplication in the stock of information that is connected via an I.P. address. Now, if the number of connections that we can make is proportional to the number of pairs of data points, a hundredfold multiplication in the quantity of data is a ten-thousandfold multiplication in the number of patterns that we can see in that data, this just in the last 10 or 11 years. This, I would submit, is a sea change, a profound change in the economics of the world that we live in.
이 그래프로 돌아가면 의문점이 하나 더 생깁니다. 우리는 두 세대를 거쳤고 세번째 세대를 구별지을 요소가 있습니까? 여기서 제가 여러분께 말씀드리고 싶은 것은 이 요소는 3세대만의 특유한 요소이고, 지금까지 이야기한 포터와 헨더슨의 원리에 정확히 맞아떨어진다는 것입니다. 이 요소는 바로 데이터입니다. 2000년쯤으로 돌아가봅시다. 많은 사람들이 정보 혁명에 대해 얘기하고 있었습니다. 그때 세계의 데이터양은 커지고 있었고 그 성장은 꽤나 빨랐습니다. 하지만 여전히 아날로그 방식이 만연했습니다. 2007년이 되어서야 세계의 데이터양은 폭발적으로 증가했고 특히 아날로그 방식은 대부분 디지털로 대체되었습니다. 그보다 더 중요한 것은, 그래프를 잘 살펴보면 알 수 있는 것은 디지털 데이터의 약 절반이 IP 주소를 보유하고 있습니다. 그 데이터들은 PC나 서버에 저장되어 있습니다. IP 주소를 보유한다는 것은 IP 주소를 가진 다른 데이터와 서로 정보전달을 할 수 있게 해줍니다. 즉, 전 세계 지식의 절반을 집대성하여 패턴을 살펴볼 수 있는 것이죠. 아주 새로운 것입니다. 오늘날의 통계치를 살펴보면 정확한 수치는 아닙니다만, 이런 추세가 나타날 것입니다. IDC가 제공한 자료에 따르면 2020년 쯤에는 이렇습니다. 등잔 밑이 어둡다더니 현재보다 미래가 예측하기 쉽다네요. IP 주소로 연결된 정보의 양이 수백배로 늘어납니다. 자, 만약 서버나 PC들의 연결점이 데이터의 자료수와 비례한다면, 데이터가 100배 늘어날 수록 그 데이터에서 우리가 관찰할 수 있는 패턴의 수는 10000배 더 늘어납니다. 이것은 지난 10~11년 사이에 일어났습니다. 이것은 제 의견으로는 엄청난 변화입니다. 우리가 살고 있는 경제체제의 큰 변화를 야기한다는 것이죠.
The first human genome, that of James Watson, was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000, and it took about 200 million dollars and about 10 years of work to map just one person's genomic makeup. Since then, the costs of mapping the genome have come down. In fact, they've come down in recent years very dramatically indeed, to the point where the cost is now below 1,000 dollars, and it's confidently predicted that by the year 2015 it will be below 100 dollars -- a five or six order of magnitude drop in the cost of genomic mapping in just a 15-year period, an extraordinary phenomenon. Now, in the days when mapping a genome cost millions, or even tens of thousands, it was basically a research enterprise. Scientists would gather some representative people, and they would see patterns, and they would try and make generalizations about human nature and disease from the abstract patterns they find from these particular selected individuals. But when the genome can be mapped for 100 bucks, 99 dollars while you wait, then what happens is, it becomes retail. It becomes above all clinical. You go the doctor with a cold, and if he or she hasn't done it already, the first thing they do is map your genome, at which point what they're now doing is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine and trying to work out how it applies to you, but they're starting from your particular genome. Now think of the power of that. Think of where that takes us when we can combine genomic data with clinical data with data about drug interactions with the kind of ambient data that devices like our phone and medical sensors will increasingly be collecting. Think what happens when we collect all of that data and we can put it together in order to find patterns we wouldn't see before. This, I would suggest, perhaps it will take a while, but this will drive a revolution in medicine. Fabulous, lots of people talk about this.
최초로 발견된 인간 게놈, 인간게놈프로젝트 연구가 정점에 달한 2000년부터 제임스 왓슨의 유전체지도를 작성하기 시작했습니다. 단 한 사람의 게놈을 분석하는데 2억 달러에 달하는 거금과 10년을 쏟아부어야 했습니다. 그뒤부터 유전체지도작성에 드는 비용은 감소했습니다. 사실 몇년 전부터는 가격이 급격히 감소했습니다. 요새 드는 비용은 1,000달러선 이하이며, 2015년에 되면 100달러 아래로 내려갈 것으로 예측합니다. 15년이라는 짧은 기간에 유전체지도작성에 드는 비용이 십만에서 백만배 정도 인하한 것입니다. 놀라운 현상입니다. 유전체지도작성을 하는데 든 비용이 수백만 달러에서 수천만달러가 필요하던 때에는 이는 근본적으로 연구 사업이었습니다. 과학자들은 몇몇의 대표 샘플을 모아서 나타나는 패턴을 보고 그들이 발견한 추상적인 패턴을 보며 인간의 본성과 질병을 일반화하려 했습니다. 특별히 선발된 몇몇으로부터 말입니다. 하지만 유전체지도작성 비용이 100달러 이하로 떨어진다면, 유전체지도작성은 보편화됩니다. 임상의 범위를 넘어가죠. 감기에 걸려 병원에 갑니다. 아직 환자가 자신의 유전체지도를 작성하지 않았다면 맨먼저 유전체지도작성을 할 것입니다. 이런 과정을 통해 치료를 하게 되면 유전자공학에 대한 일부 추상적 지식을 여러분한테 적용할려고 하는 게 아니라 여러분의 특정한 게놈에 특성화된 치료법을 사용할 수 있습니다. 자, 그 영향을 생각해보세요. 유전체 데이터와 임상 데이터, 약물의 상호작용에 관한 데이터, 핸드폰이나 의료용 감지기같이 기기들이 모으는 환경 데이터가 어떤 미래로 이끌지 생각해 보십시오. 그런 정보를 모두 수집해 집대성하면, 그에 대해 몰랐던 패턴을 배울 수 있을 것입니다. 시간이 걸리긴 하겠지만, 이것이야말로 의학계에 큰 파란을 일으킬 것입니다. 굉장한 일입니다. 많은 사람들이 얘기하죠.
But there's one thing that doesn't get much attention. How is that model of colossal sharing across all of those kinds of databases compatible with the business models of institutions and organizations and corporations that are involved in this business today? If your business is based on proprietary data, if your competitive advantage is defined by your data, how on Earth is that company or is that society in fact going to achieve the value that's implicit in the technology? They can't.
그러나 충분한 관심이 쏠리지 않는 것이 있습니다. 앞에서 말했듯이 다양한 데이터베이스를 통한 대규모 공유방법에 적응할 수 있는 기관, 조직이나 기업이 현 시대에 하나라도 있을까요? 사업이 독점적인 데이터를 바탕으로 하거나 기업이 보유한 데이터가 곧 경쟁력으로 이어진다면, 정보기술에 전적으로 의존하는 시장에서 기업이나 사회들이 적응할 수 있을까요? 그렇지 못합니다.
So essentially what's happening here, and genomics is merely one example of this, is that technology is driving the natural scaling of the activity beyond the institutional boundaries within which we have been used to thinking about it, and in particular beyond the institutional boundaries in terms of which business strategy as a discipline is formulated. The basic story here is that what used to be vertically integrated, oligopolistic competition among essentially similar kinds of competitors is evolving, by one means or another, from a vertical structure to a horizontal one. Why is that happening? It's happening because transaction costs are plummeting and because scale is polarizing. The plummeting of transaction costs weakens the glue that holds value chains together, and allows them to separate. The polarization of scale economies towards the very small -- small is beautiful -- allows for scalable communities to substitute for conventional corporate production. The scaling in the opposite direction, towards things like big data, drive the structure of business towards the creation of new kinds of institutions that can achieve that scale. But either way, the typically vertical structure gets driven to becoming more horizontal.
결국에 일어날 현상은 이렇습니다. 유전체학은 하나의 예일 뿐입니다. 지금까지 생각해 왔던 특정 단체나 기업의 영향력이 기술의 발전으로 인하여 더욱 늘어나는 것입니다. 특히 사업전략을 짜면서 기업이나 단체의 영향력이 미칠 것으로 전제한 범위가 보다 늘어나는 것입니다. 이 현상에 의해서 수직적 구조로 이루어진 조직들은 수평적 구조로 개편될 것이고, 경쟁자들을 누르고 시장을 더 확보하려는 기업들의 목표가 달라질 것입니다. 왜 이것이 발생하고 있는 것일까요? 이유는 거래비용이 하락하고 크기가 양극화 되었기 때문입니다. 거래비용의 하락은 가치사슬을 쥐고 있는 연결을 약화시키며, 결국에는 분리시킵니다. 작은 것이 아름답다는 말이 있듯이, 이전에는 대규모 생산시설이 필요하던 때와 달리 소규모 생산이 대부분의 생산을 차지하는 경제체제로 전환된다는 것입니다. 이에 반해서 빅데이터를 관리하고 분석하는 분야에서는 그 작업에 최적화된 새로운 형태의 기업이 나타날 것입니다. 하지만 모두 결국에는 경제 체제가 수직적 구조에서 수평적 구조로 바뀔 것입니다.
The logic isn't just about big data. If we were to look, for example, at the telecommunications industry, you can tell the same story about fiber optics. If we look at the pharmaceutical industry, or, for that matter, university research, you can say exactly the same story about so-called "big science." And in the opposite direction, if we look, say, at the energy sector, where all the talk is about how households will be efficient producers of green energy and efficient conservers of energy, that is, in fact, the reverse phenomenon. That is the fragmentation of scale because the very small can substitute for the traditional corporate scale.
이는 단지 빅데이터에만 국한되는 것이 아닙니다. 예를 들어 원거리 통신 산업을 살펴보자면, 섬유광학에서도 같은 결과가 나타납니다. 또한 제약업에서, 더 나아가 대학의 연구에서도 거대과학에 대해서도 같은 이야기를 할 수 있습니다. 반대로, 예를 들어 에너지 산업에서 화제가 되고 있는 것은 각 가구가 친환경에너지를 생산해 결과적으로 에너지를 아끼는 방법입니다. 이것이 반대 현상입니다. 규모가 나눠져 아주 작은 것이 전통적인 기업의 규모를 대체하게 될것입니다.
Either way, what we are driven to is this horizontalization of the structure of industries, and that implies fundamental changes in how we think about strategy. It means, for example, that we need to think about strategy as the curation of these kinds of horizontal structure, where things like business definition and even industry definition are actually the outcomes of strategy, not something that the strategy presupposes. It means, for example, we need to work out how to accommodate collaboration and competition simultaneously. Think about the genome. We need to accommodate the very large and the very small simultaneously. And we need industry structures that will accommodate very, very different motivations, from the amateur motivations of people in communities to maybe the social motivations of infrastructure built by governments, or, for that matter, cooperative institutions built by companies that are otherwise competing, because that is the only way that they can get to scale.
하지만 어떤 관점에서 보든 결국에는 산업구조는 수평화될 것입니다. 이것은 우리가 비즈니스 전략을 바라보는 법을 바꿀 것입니다. 즉, 우리는 수평화된 구조를 통합하고 공유하는 과정을 비즈니스 전략에 포함시키게 될 것입니다. 이때 기업의 정의나 산업의 정의는 전략의 결과에 따라 바뀝니다. 전략이 예상하는 것이 아닙니다. 또한, 경쟁기업들이 협력과 경쟁을 동시에 할 수 있어야 합니다. 게놈을 생각해보세요. 우리는 아주 크고 작은 것을 동시에 수용해야 합니다. 그리고 매우 다른 목적을 수용하고 충족시켜주는 산업구조를 필요로 합니다. 아마추어 공동체에 속한 개인의 목적이나 국가가 건설한 기반시설에서 발생하는 사회적 목적 같이 말입니다. 그래서 경쟁하는 회사들이 함께 세운 협력 기관들이 생깁니다. 이렇게 하지 않고서는 산업변화에 적응할 수 없습니다.
These kinds of transformations render the traditional premises of business strategy obsolete. They drive us into a completely new world. They require us, whether we are in the public sector or the private sector, to think very fundamentally differently about the structure of business, and, at last, it makes strategy interesting again.
이런 변화는 구식의 비지니스 전략을 무용지물로 만들어버립니다. 그것들은 완전히 새로운 세상으로 이끌어 줍니다. 우리가 공공부문이나 민간 부문에 있든 비지니스 구조를 바라보는 근본적인 인식을 변화시킵니다. 마지막으로, 이는 전략을 다시 흥미롭게 만들어줍니다.
Thank you.
감사합니다.
(Applause)
(박수)