I'm going to talk a little bit about strategy and its relationship with technology. We tend to think of business strategy as being a rather abstract body of essentially economic thought, perhaps rather timeless. I'm going to argue that, in fact, business strategy has always been premised on assumptions about technology, that those assumptions are changing, and, in fact, changing quite dramatically, and that therefore what that will drive us to is a different concept of what we mean by business strategy.
Vi parlerò un po' di strategia e delle sue relazioni con la tecnologia. Si tende a pensare alla strategia di business come ad un corpo abbastanza astratto composto essenzialmente di pensiero economico, magari senza tempo. Voglio discutere sul fatto che la strategia di business è sempre stata basata su assunti circa la tecnologia, che quegli assunti stanno cambiando, di fatto, molto in fretta, e che di conseguenza quello che ci guiderà è un concetto diverso di come consideriamo la strategia di business.
Let me start, if I may, with a little bit of history. The idea of strategy in business owes its origins to two intellectual giants: Bruce Henderson, the founder of BCG, and Michael Porter, professor at the Harvard Business School. Henderson's central idea was what you might call the Napoleonic idea of concentrating mass against weakness, of overwhelming the enemy. What Henderson recognized was that, in the business world, there are many phenomena which are characterized by what economists would call increasing returns -- scale, experience. The more you do of something, disproportionately the better you get. And therefore he found a logic for investing in such kinds of overwhelming mass in order to achieve competitive advantage. And that was the first introduction of essentially a military concept of strategy into the business world.
Vorrei iniziare, se posso, con un po' di storia. L'idea di strategia nel business deve le sue origini a due giganti del pensiero: Bruce Henderson, il fondatore del Boston Consulting Group, e Michael Porter, professore alla Harvard Business School. L'idea centrale di Henderson era quella che potremmo chiamare il concetto napoleonico di concentrare la massa contro la debolezza, di sopraffare il nemico. Quello che Henderson riconosceva era che nel mondo del business esistono molti fenomeni caratterizzati da quello che gli economisti chiamerebbero rendimenti crescenti, di scala, di esperienza. Più si fa qualcosa, più si ottiene, in modo non proporzionale. E quindi trovò una logica di investimento in quel tipo di massa d'urto al fine di ottenere un vantaggio competitivo. E questa fu la prima introduzione di un concetto di strategia essenzialmente militare nel mondo del business.
Porter agreed with that premise, but he qualified it. He pointed out, correctly, that that's all very well, but businesses actually have multiple steps to them. They have different components, and each of those components might be driven by a different kind of strategy. A company or a business might actually be advantaged in some activities but disadvantaged in others. He formed the concept of the value chain, essentially the sequence of steps with which a, shall we say, raw material, becomes a component, becomes assembled into a finished product, and then is distributed, for example, and he argued that advantage accrued to each of those components, and that the advantage of the whole was in some sense the sum or the average of that of its parts. And this idea of the value chain was predicated on the recognition that what holds a business together is transaction costs, that in essence you need to coordinate, organizations are more efficient at coordination than markets, very often, and therefore the nature and role and boundaries of the cooperation are defined by transaction costs. It was on those two ideas, Henderson's idea of increasing returns to scale and experience, and Porter's idea of the value chain, encompassing heterogenous elements, that the whole edifice of business strategy was subsequently erected.
Porter era d'accordo con questa impostazione ma la definì meglio. Lui sottolineò, correttamente, che era tutto giusto ma i business hanno in realtà più processi al loro interno. Hanno componenti diverse, e ognuna di queste componenti potrebbe essere guidata da un diverso tipo di strategia. Un'azienda o un business in realtà può essere avvantaggiata in alcune attività ma non in altre. Lui formulò il concetto di catena di valore, in pratica la sequenza di processi con cui un, diciamo, materiale grezzo diventa un componente, viene assemblato in un prodotto finito, e poi viene distribuito, per esempio; e lui spiegò che il vantaggio accumulato da ognuna di quelle componenti, e il vantaggio dell'insieme erano in un certo senso la somma o la media di tutte le sue parti. Questa idea della catena di valore era basata sull'assunto che quello che tiene insieme un business sono i costi di transazione, e che quindi è necessario coordinare. Le organizzazioni sono più efficienti nel coordinare dei mercati, molto spesso, e di conseguenza il ruolo e la natura dei confini della cooperazione sono definiti dai costi di transazione. È stato su queste due idee, quella di Henderson dei rendimenti crescenti di scala e di esperienza, e l'idea di Porter della catena di valore, che comprendeva elementi eterogenei, che l'intero edificio della strategia di business venne successivamente eretto.
Now what I'm going to argue is that those premises are, in fact, being invalidated. First of all, let's think about transaction costs. There are really two components to transaction costs. One is about processing information, and the other is about communication. These are the economics of processing and communicating as they have evolved over a long period of time. As we all know from so many contexts, they have been radically transformed since the days when Porter and Henderson first formulated their theories. In particular, since the mid-'90s, communications costs have actually been falling even faster than transaction costs, which is why communication, the Internet, has exploded in such a dramatic fashion. Now, those falling transaction costs have profound consequences, because if transaction costs are the glue that hold value chains together, and they are falling, there is less to economize on. There is less need for vertically integrated organization, and value chains at least can break up. They needn't necessarily, but they can. In particular, it then becomes possible for a competitor in one business to use their position in one step of the value chain in order to penetrate or attack or disintermediate the competitor in another.
Quello che ora voglio discutere è che quelle premesse, di fatto, non sono più valide. Innanzitutto pensiamo ai costi di transazione. Ci sono in realtà due componenti nei costi di transazione. Una è l'elaborazione delle informazioni, e l'altra riguarda la comunicazione. Questi sono i dati sull'elaborazione e sulla comunicazione come si sono evolute nel lungo periodo. Come tutti sappiamo da molte fonti queste si sono fortemente trasformate dai giorni in cui Porter e Henderson per primi formularono le loro teorie. In particolare, dalla metà degli anni '90 i costi di comunicazione sono in realtà diminuiti ancora più velocemente dei costi di transazione, e questo è il motivo per cui la comunicazione, cioè Internet, è esplosa in modo così repentino. Quei costi di transazione in discesa hanno conseguenze profonde perché se i costi di transazione sono il collante che tiene insieme le catene di valore, e stanno calando, c'è meno su cui economizzare. C'è meno bisogno di organizzazioni integrate verticalmente, e le catene di valore possono al limite anche rompersi. Non necessariamente, ma possono. In particolare diventa possibile per un concorrente in un certo business usare la propria posizione in una fase della catena di valore per penetrare o attaccare o disintermediare un concorrente in un'altro.
That is not just an abstract proposition. There are many very specific stories of how that actually happened. A poster child example was the encyclopedia business. The encyclopedia business in the days of leatherbound books was basically a distribution business. Most of the cost was the commission to the salesmen. The CD-ROM and then the Internet came along, new technologies made the distribution of knowledge many orders of magnitude cheaper, and the encyclopedia industry collapsed. It's now, of course, a very familiar story. This, in fact, more generally was the story of the first generation of the Internet economy. It was about falling transaction costs breaking up value chains and therefore allowing disintermediation, or what we call deconstruction.
Questo non è solo un enunciato astratto. Esistono molte storie dettagliate di come sia successo veramente. Un chiaro esempio è stato il business delle enciclopedie. Il business delle enciclopedie ai tempi dei libri rilegati di pelle era in sostanza un business distributivo. La maggior parte dei costi erano le provvigioni ai venditori. Ma poi arrivarono il CD-ROM e poi Internet, le nuove tecnologie resero la distribuzione del sapere di molti ordini di grandezza più economica, e l'industria dell'enciclopedia collassò. Oggi, chiaramente, è una storia conosciuta. Più in generale, questa è stata la storia della prima generazione dell'economia basata su Internet. Era basata sulla riduzione dei costi di transazione che rompendo le catene di valore hanno permesso l'eliminazione degli intermediari, o quella che chiamiamo decostruzione.
One of the questions I was occasionally asked was, well, what's going to replace the encyclopedia when Britannica no longer has a business model? And it was a while before the answer became manifest. Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia. Now what's special about the Wikipedia is not its distribution. What's special about the Wikipedia is the way it's produced. The Wikipedia, of course, is an encyclopedia created by its users. And this, in fact, defines what you might call the second decade of the Internet economy, the decade in which the Internet as a noun became the Internet as a verb. It became a set of conversations, the era in which user-generated content and social networks became the dominant phenomenon. Now what that really meant in terms of the Porter-Henderson framework was the collapse of certain kinds of economies of scale. It turned out that tens of thousands of autonomous individuals writing an encyclopedia could do just as good a job, and certainly a much cheaper job, than professionals in a hierarchical organization. So basically what was happening was that one layer of this value chain was becoming fragmented, as individuals could take over where organizations were no longer needed.
Una delle domande che ogni tanto mi veniva posta era questa: "Ok, che cosa sostituirà l'enciclopedia se la Britannica non ha più un modello di business?" E questo è stato appena prima che la risposta fosse evidente. Adesso, naturalmente, sappiamo cos'è: è Wikipedia. Ma quello che ha di speciale Wikipedia non è la distribuzione, quello che ha di speciale è il modo in cui viene prodotta. Wikipedia, lo sappiamo, è un'enciclopedia creata dagli utenti. E questo, di fatto, definisce quello che potreste chiamare il secondo decennio dell'economia basata su Internet, il decennio in cui Internet è passato da un nome ad un verbo. È diventato un posto per conversare. L'era in cui i contenuti generati dagli utenti e le reti sociali sono diventati il fenomeno dominante. Quello che ha significato realmente in termini dello schema di Porter-Henderson è stato il collasso di certi tipi di economie di scala. È risultato che decine di migliaia di individui autonomi che scrivono un'enciclopedia possono farlo altrettanto bene, e sicuramente in modo molto più economico, rispetto a professionisti inseriti in un'organizzazione gerarchica. In pratica è successo che uno strato di questa catena di valore si è frammentato nel momento in cui gli individui hanno preso il posto di organizzazioni che non servivano più.
But there's another question that obviously this graph poses, which is, okay, we've gone through two decades -- does anything distinguish the third? And what I'm going to argue is that indeed something does distinguish the third, and it maps exactly on to the kind of Porter-Henderson logic that we've been talking about. And that is, about data. If we go back to around 2000, a lot of people were talking about the information revolution, and it was indeed true that the world's stock of data was growing, indeed growing quite fast. but it was still at that point overwhelmingly analog. We go forward to 2007, not only had the world's stock of data exploded, but there'd been this massive substitution of digital for analog. And more important even than that, if you look more carefully at this graph, what you will observe is that about a half of that digital data is information that has an I.P. address. It's on a server or it's on a P.C. But having an I.P. address means that it can be connected to any other data that has an I.P. address. It means it becomes possible to put together half of the world's knowledge in order to see patterns, an entirely new thing. If we run the numbers forward to today, it probably looks something like this. We're not really sure. If we run the numbers forward to 2020, we of course have an exact number, courtesy of IDC. It's curious that the future is so much more predictable than the present. And what it implies is a hundredfold multiplication in the stock of information that is connected via an I.P. address. Now, if the number of connections that we can make is proportional to the number of pairs of data points, a hundredfold multiplication in the quantity of data is a ten-thousandfold multiplication in the number of patterns that we can see in that data, this just in the last 10 or 11 years. This, I would submit, is a sea change, a profound change in the economics of the world that we live in.
Ma c'è un'altra domanda che chiaramente pone questo grafico, che è, "Ok abbiamo attraversato due decenni, che cosa distinguerà il terzo?" Quello che penso è che davvero c'è qualcosa che distingue il terzo, e coincide esattamente con la logica di Porter-Henderson di cui abbiamo parlato. Ed è: i dati. Se torniamo indietro a circa il 2000, molte persone parlavano della rivoluzione dell'informazione, ed era vero che i dati di borsa mondiali stavano crescendo, davvero molto in fretta. Ma era solo allora che stavano superando il non-digitale. Se andiamo al 2007, non solo erano esplosi i dati mondiali sulle borse, ma c'era stata questa massiccia sostituzione del digitale sul non-digitale. E più importante di tutto, se guardate attentamente questo grafico, quello che vedrete è che circa la metà di quei dati digitali sono informazioni che hanno un indirizzo I.P. Stanno su un server o su un PC. Ma avere un indirizzo I.P. significa che si possono collegare ad altri dati che hanno un indirizzo I.P. Significa che diventa possibile mettere insieme metà della conoscenza globale per vedere schemi, una cosa completamente nuova. Se facciamo girare i numeri fino ad oggi, probabilmente viene fuori qualcosa di simile. Ma non ne siamo sicuri. Se facciamo girare i numeri fino al 2020, abbiamo un numero esatto, grazie a IDC. È curioso che il futuro sia molto più prevedibile del presente. Questo implica una moltiplicazione per cento nell'insieme delle informazioni che sono connesse con un indirizzo I.P. Se il numero di connessioni che possiamo effettuare è proporzionale al numero di coppie di punti di informazione, una moltiplicazione per cento nella quantità di dati è una moltiplicazione per diecimila del numero di schemi che possiamo trovare in quei dati; questo solo negli ultimi 10 o 11 anni. Questo, oserei dire, è un cambiamento epocale, un cambiamento profondo nell'economia del mondo in cui viviamo.
The first human genome, that of James Watson, was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000, and it took about 200 million dollars and about 10 years of work to map just one person's genomic makeup. Since then, the costs of mapping the genome have come down. In fact, they've come down in recent years very dramatically indeed, to the point where the cost is now below 1,000 dollars, and it's confidently predicted that by the year 2015 it will be below 100 dollars -- a five or six order of magnitude drop in the cost of genomic mapping in just a 15-year period, an extraordinary phenomenon. Now, in the days when mapping a genome cost millions, or even tens of thousands, it was basically a research enterprise. Scientists would gather some representative people, and they would see patterns, and they would try and make generalizations about human nature and disease from the abstract patterns they find from these particular selected individuals. But when the genome can be mapped for 100 bucks, 99 dollars while you wait, then what happens is, it becomes retail. It becomes above all clinical. You go the doctor with a cold, and if he or she hasn't done it already, the first thing they do is map your genome, at which point what they're now doing is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine and trying to work out how it applies to you, but they're starting from your particular genome. Now think of the power of that. Think of where that takes us when we can combine genomic data with clinical data with data about drug interactions with the kind of ambient data that devices like our phone and medical sensors will increasingly be collecting. Think what happens when we collect all of that data and we can put it together in order to find patterns we wouldn't see before. This, I would suggest, perhaps it will take a while, but this will drive a revolution in medicine. Fabulous, lots of people talk about this.
Il primo genoma umano, quello di James Watson, è stato mappato al culmine del Progetto Genoma Umano nel 2000, ed è costato circa 200 milioni di dollari e circa 10 anni di lavoro per mappare il genoma di una sola persona. Da allora i costi per mappare il genoma sono scesi. Di fatto, negli ultimi anni sono scesi in modo davvero considerevole, al punto che laddove il costo è oggi sotto i 1000 dollari, ed è previsto con certezza che entro il 2015 sarà sotto i 100 dollari: un calo di un ordine di grandezza di cinque o sei volte del costo della mappatura del genoma in soli 15 anni. Un fenomeno straordinario. Nei giorni un cui mappare un genoma costava milioni, anche decine di migliaia, era sostanzialmente una ricerca d'impresa. Gli scienziati selezionavano alcune persone rappresentative e cercavano schemi, provavano a fare generalizzazioni sulla natura umana e sulle malattie a partire dagli schemi astratti che trovavano da questi individui selezionati. Ma quando il genoma si può mappare per 100 dollari, 99 dollari espresso, succede che diventa di massa. Diventa soprattutto clinico. Vai dal dottore con un raffreddore, e se non lo ha ancora fatto, la prima cosa che fa è una mappa del tuo genoma. E a questo punto quello che fa non è partire da qualche conoscenza astratta di medicina genomica e cercare di capire come applicarla a voi, ma partire dal vostro genoma particolare. Pensate alla potenzialità di questo. Pensate a dove ci può portare quando possiamo combinare i dati genetici con quelli clinici, con dati sull'interazione tra farmaci con i dati ambientali che accessori come il nostro telefono e i sensori medici raccoglieranno sempre di più. Pensate a cosa succede quando raccogliamo tutti quei dati e possiamo metterli insieme per trovare schemi che non avremmo potuto vedere prima. Per questo magari ci vorrà un po' ma condurrà ad una rivoluzione in medicina. Favoloso, molte persone ne parlano.
But there's one thing that doesn't get much attention. How is that model of colossal sharing across all of those kinds of databases compatible with the business models of institutions and organizations and corporations that are involved in this business today? If your business is based on proprietary data, if your competitive advantage is defined by your data, how on Earth is that company or is that society in fact going to achieve the value that's implicit in the technology? They can't.
Ma c'è una cosa che non ha così tanta attenzione. Come fa quel modello di scambio colossale tra ogni tipo di archivio ad essere compatibile con i modelli di business di istituzioni, organizzazioni e gruppi coinvolti oggi in questo business? Se il vostro business è basato su dati proprietari, se il vostro vantaggio competitivo è basato sui vostri dati come può quell'azienda o quella società di fatto ottenere quel valore che è implicito in quella tecnologia? Non possono.
So essentially what's happening here, and genomics is merely one example of this, is that technology is driving the natural scaling of the activity beyond the institutional boundaries within which we have been used to thinking about it, and in particular beyond the institutional boundaries in terms of which business strategy as a discipline is formulated. The basic story here is that what used to be vertically integrated, oligopolistic competition among essentially similar kinds of competitors is evolving, by one means or another, from a vertical structure to a horizontal one. Why is that happening? It's happening because transaction costs are plummeting and because scale is polarizing. The plummeting of transaction costs weakens the glue that holds value chains together, and allows them to separate. The polarization of scale economies towards the very small -- small is beautiful -- allows for scalable communities to substitute for conventional corporate production. The scaling in the opposite direction, towards things like big data, drive the structure of business towards the creation of new kinds of institutions that can achieve that scale. But either way, the typically vertical structure gets driven to becoming more horizontal.
In pratica quello che succede, e la genomica è solo un esempio di questo, è che la tecnologia sta portando verso la dimensione naturale dell'attività oltre i confini istituzionali dentro i quali siamo abituati a pensarla, ed in particolare oltre ai confini instituzionali in termini di quale strategia di business viene formulata come disciplina. L'essenza del discorso è che quello che era integrato verticalmente, competizione oligopolistica tra concorrenti di fatto simili sta evolvendo, in un modo o nell'altro, da una struttura verticale ad una orizzontale. Perché sta succedendo questo? Succede perché i costi di transazione stanno crollando e perché la scala si sta polarizzando. Il crollo dei costi di transazione indebolisce il collante che tiene insieme le catene di valore e ne consente la separazione. La polarizzazione delle economie di scala verso il molto piccolo -- piccolo è bello -- consente a comunità flessibili di sostituirsi alla produzione convenzionale delle aziende. L'ingrandirsi nella direzione opposta, verso cose come i Big Data, guida la struttura dl business verso la creazione di nuovi tipi di istituzioni che possono ottenere quella dimensione. Ma in ogni caso la tipica struttura verticale viene portata a diventare più orizzontale.
The logic isn't just about big data. If we were to look, for example, at the telecommunications industry, you can tell the same story about fiber optics. If we look at the pharmaceutical industry, or, for that matter, university research, you can say exactly the same story about so-called "big science." And in the opposite direction, if we look, say, at the energy sector, where all the talk is about how households will be efficient producers of green energy and efficient conservers of energy, that is, in fact, the reverse phenomenon. That is the fragmentation of scale because the very small can substitute for the traditional corporate scale.
Il metodo non riguarda solo i Big Data. Se dovessimo guardare, ad esempio, all'industria delle telecomunicazioni, potreste raccontare una storia simile con le fibre ottiche. Se guardiamo l'industria farmaceutica, o, è lo stesso, la ricerca universitaria potere raccontare esattamente la stessa storia con la cosiddetta 'big science'. All'estremo opposto se guardiamo, diciamo, al settore dell'energia dove tutto il dibattito è se il settore domestico sarà un produttore efficiente di energia rinnovabile ed efficiente risparmiatore di energia, questo è, di fatto, il fenomeno inverso. È la frammentazione di scala perché il molto piccolo può sostituire la tradizionale scala delle aziende.
Either way, what we are driven to is this horizontalization of the structure of industries, and that implies fundamental changes in how we think about strategy. It means, for example, that we need to think about strategy as the curation of these kinds of horizontal structure, where things like business definition and even industry definition are actually the outcomes of strategy, not something that the strategy presupposes. It means, for example, we need to work out how to accommodate collaboration and competition simultaneously. Think about the genome. We need to accommodate the very large and the very small simultaneously. And we need industry structures that will accommodate very, very different motivations, from the amateur motivations of people in communities to maybe the social motivations of infrastructure built by governments, or, for that matter, cooperative institutions built by companies that are otherwise competing, because that is the only way that they can get to scale.
Comunque, siamo diretti verso l'orizzontalizzazione della strutture delle industrie, e ciò implica cambiamenti fondamentali in come pensare la strategia. Significa, ad esempio, dover pensare alla strategia come ad una catalogazione di questi tipi di struttura orizzontale, dove cose come la definizione di un business, ed anche la definizione di industria, sono in effetti prodotti della strategia, non presupposti della strategia. Significa, per esempio, dover capire come far convivere collaborazione e competizione allo stesso tempo. Pensate al genoma. Dobbiamo far convivere il molto grande e il molto piccolo simultaneamente. E ci servono settori di industria che possano soddisfare motivazioni molto differenti, dalle motivazioni dei singoli nelle comunità a magari motivazioni sociali di infrastrutture create dai governi, o, per quanto le può riguardare, istituzioni cooperative create da aziende che altrimenti sono in competizione, perché è l'unico modo per arrivare ad una certa dimensione.
These kinds of transformations render the traditional premises of business strategy obsolete. They drive us into a completely new world. They require us, whether we are in the public sector or the private sector, to think very fundamentally differently about the structure of business, and, at last, it makes strategy interesting again.
Questi tipi di trasformazione rendono le strategie tradizionali di business obsolete. Ci conducono in un mondo completamente nuovo. Ci obbligano, se siamo nel settore pubblico o in quello privato, a pensare in modo fondamentalmente diverso le strutture di business, e infine, rende la strategia ancora interessante.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)