I'm going to talk a little bit about strategy and its relationship with technology. We tend to think of business strategy as being a rather abstract body of essentially economic thought, perhaps rather timeless. I'm going to argue that, in fact, business strategy has always been premised on assumptions about technology, that those assumptions are changing, and, in fact, changing quite dramatically, and that therefore what that will drive us to is a different concept of what we mean by business strategy.
A stratégiáról, és a stratégiának a technológiával való kapcsolatáról fogok beszélni. Hajlamosak az üzleti stratégiára, mint egy alapvetően gazdasági jellegű meglehetősen időtlen, elvont dologra gondolni. Az én véleményem szerint viszont az üzleti stratégiát mindig is a technológiára vonatkozó feltevések határozták meg, és hogy ezek a feltevések változnak, drámai sebességgel változnak, és mindez el fog vezetni bennünket oda, hogy újraértékeljük mindazt, amit jelenleg az üzleti stratégiáról gondolunk.
Let me start, if I may, with a little bit of history. The idea of strategy in business owes its origins to two intellectual giants: Bruce Henderson, the founder of BCG, and Michael Porter, professor at the Harvard Business School. Henderson's central idea was what you might call the Napoleonic idea of concentrating mass against weakness, of overwhelming the enemy. What Henderson recognized was that, in the business world, there are many phenomena which are characterized by what economists would call increasing returns -- scale, experience. The more you do of something, disproportionately the better you get. And therefore he found a logic for investing in such kinds of overwhelming mass in order to achieve competitive advantage. And that was the first introduction of essentially a military concept of strategy into the business world.
Ha megengedik, egy kis történelemmel kezdeném. Az üzleti stratégia gondolata két szellemi óriástól eredeztethető: az egyik Bruce Henderson, a BCG alapítója, a másik pedig Michael Porter, a Harvard Business School professzora. Henderson alapgondolatát talán Napóleonnak a mindent legyőző, koncentrált tömegek gondolatához lehetne hasonlítani. Henderson azt ismerte fel, hogy az üzleti világban számos jelenséget jellemez a közgazdászol által növekvő hozamnak nevezett dolog -- a volumen és a tapasztalat. Minél többet foglalkozunk egy adott dologgal, ugrásszerűen egyre jobbak leszünk benne. Ő tehát úgy találta, hogy érdemes az effajta mindent legyőző tömegbe fektetni a versenyelőny érdekében. Ez volt az első átültetése a stratégia eredetileg katonai koncepciójának az üzleti világba.
Porter agreed with that premise, but he qualified it. He pointed out, correctly, that that's all very well, but businesses actually have multiple steps to them. They have different components, and each of those components might be driven by a different kind of strategy. A company or a business might actually be advantaged in some activities but disadvantaged in others. He formed the concept of the value chain, essentially the sequence of steps with which a, shall we say, raw material, becomes a component, becomes assembled into a finished product, and then is distributed, for example, and he argued that advantage accrued to each of those components, and that the advantage of the whole was in some sense the sum or the average of that of its parts. And this idea of the value chain was predicated on the recognition that what holds a business together is transaction costs, that in essence you need to coordinate, organizations are more efficient at coordination than markets, very often, and therefore the nature and role and boundaries of the cooperation are defined by transaction costs. It was on those two ideas, Henderson's idea of increasing returns to scale and experience, and Porter's idea of the value chain, encompassing heterogenous elements, that the whole edifice of business strategy was subsequently erected.
Porter egyetértett ezzel a gondolattal, és elkezdte tovább finomítani. Rámutatott - helyesen, - hogy mindez igaz, de a vállalkozások több lépésben tudják elérni. Ezek különböző részekből állnak, és meglehet, hogy ezeket a részeket különböző stratégiák mozgatják. Egy vállalkozás egyes tevékenységei szerint előnyben, mások szerint viszont hátrányban lehet. Megalkotta az értéklánc fogalmát, ami lényegében azon lépések sorozata, amelyek eredményeként egy nyersanyag alkatrésszé, majd végtermékké válik, ésvégül eljut a vevőkhöz. Állítása szerint az előny a lánc egyes lépéseinél jelentkezik, és hogy az előny végső soron a lépések előnyének összegeként, vagy átlagaként áll elő. Az értékláncnak ez az ötlete azon a felismerésen alapult, hogy a vállalkozás összetartó erői a tranzakciós költségek, amelyeket kézben kell tartani. A szervezetek gyakran sokkal hatékonyabbak ezek kézben tartásában, mint a piacok, így az együttműködés természetét, szerepét és határait a tranzakciós költségek határozzák meg. Ez volt az a két gondolat, Henderson elmélete a volumen és tapasztalat miatti növekvő hozamról, és Porter elmélete a különféle elemeken átnyúló értékláncról, melyekből az üzleti stratégia egész fogalomrendszere végül kibontakozott.
Now what I'm going to argue is that those premises are, in fact, being invalidated. First of all, let's think about transaction costs. There are really two components to transaction costs. One is about processing information, and the other is about communication. These are the economics of processing and communicating as they have evolved over a long period of time. As we all know from so many contexts, they have been radically transformed since the days when Porter and Henderson first formulated their theories. In particular, since the mid-'90s, communications costs have actually been falling even faster than transaction costs, which is why communication, the Internet, has exploded in such a dramatic fashion. Now, those falling transaction costs have profound consequences, because if transaction costs are the glue that hold value chains together, and they are falling, there is less to economize on. There is less need for vertically integrated organization, and value chains at least can break up. They needn't necessarily, but they can. In particular, it then becomes possible for a competitor in one business to use their position in one step of the value chain in order to penetrate or attack or disintermediate the competitor in another.
Én pedig most azt állítom, hogy ezek az alapok idejétmúltak. Először is, nézzük a tranzakciós költségeket. Ezek két fő részből állnak. Az egyik az információ feldolgozása, a másik a kommunikáció. Itt a feldolgozás és a kommunikáció mutatói láthatók egy hosszabb idő távlatában. Ahogy azt számos példából tudjuk, gyökeresen átalakultak azóta, hogy Porter és Henderson először megfogalmazták elméleteiket. Konkrétan, a 90-es évek közepe óta a kommunikációs költségek még gyorsabban zuhantak, mint a tranzakciós költségek, aminek köszönhetően a kommunikáció, az internet robbanásszerű növekedésnek indult. A tranzakciós költségek ilyen zuhanása komoly következményekkel járt, mivel ha az értékláncot összetartó tranzakciós költségek csökkennek, akkor csökkennek a megtakarítási lehetőségek is. Kevésbé van szükség a vertikálisan integrált szervezetre, az értékláncok pedig meg tudnak szakadni. Ez nem szükségszerű, de bekövetkezhet. Így például lehetővé válik, hogy egy üzletág egy bizonyos versenyzője, kihasználva az értéklánc egy adott lépésében elfoglalt pozícióját, megtámadjon vagy kiiktasson versenytársakat egy másikban.
That is not just an abstract proposition. There are many very specific stories of how that actually happened. A poster child example was the encyclopedia business. The encyclopedia business in the days of leatherbound books was basically a distribution business. Most of the cost was the commission to the salesmen. The CD-ROM and then the Internet came along, new technologies made the distribution of knowledge many orders of magnitude cheaper, and the encyclopedia industry collapsed. It's now, of course, a very familiar story. This, in fact, more generally was the story of the first generation of the Internet economy. It was about falling transaction costs breaking up value chains and therefore allowing disintermediation, or what we call deconstruction.
És ez nem egy elvont elképzelés. Számos konkrét példa bizonyítja, hogy ez tényleg megtörténhet. Az iskolapélda az enciklopédia-üzletág. Az enciklopédia-üzletág a bőrkötésű könyvek korában alapvetően a terjesztési üzletről szólt. A költségek zömét az értékesítők jutaléka tette ki. Aztán jött a CD-ROM és az internet, és az új technológiák révén az ismeretek terjesztése több nagyságrenddel olcsóbbá vált, mígnem az egész enciklopédia-üzletág összeomlott. Ez ma már egy mindenki számára ismerős történet. Azt is mondhatjuk, hogy ez az első generációs internetgazdaság története. Ez arról szól, hogy a zuhanó tranzakciós költségek miként szakítják meg az értékláncot, teszik lehetővé a közvetítők kiiktatását, azaz a lánc lebontását.
One of the questions I was occasionally asked was, well, what's going to replace the encyclopedia when Britannica no longer has a business model? And it was a while before the answer became manifest. Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia. Now what's special about the Wikipedia is not its distribution. What's special about the Wikipedia is the way it's produced. The Wikipedia, of course, is an encyclopedia created by its users. And this, in fact, defines what you might call the second decade of the Internet economy, the decade in which the Internet as a noun became the Internet as a verb. It became a set of conversations, the era in which user-generated content and social networks became the dominant phenomenon. Now what that really meant in terms of the Porter-Henderson framework was the collapse of certain kinds of economies of scale. It turned out that tens of thousands of autonomous individuals writing an encyclopedia could do just as good a job, and certainly a much cheaper job, than professionals in a hierarchical organization. So basically what was happening was that one layer of this value chain was becoming fragmented, as individuals could take over where organizations were no longer needed.
Az egyik kérdés, amit többször feltettek nekem, hogy mi fog az enciklopédia helyére lépni, amikor a Britannica-nak már nem lesz üzleti modellje. Ez egészen addig tartott, amíg a válasz nyilvánvalóvá nem vált. Nos, már mindannyian tudjuk: a Wikipédia. A Wikipédia nem a terjesztés módjában különleges. Amiben különleges, az az előállítás módja. A Wikipédia egy olyan enciklopédia, amit az olvasói hoznak létre. Ez pedig meghatározza azt, amit az internetgazdaság második évtizedének hívhatunk, annak az évtizednek, amelyben az "internet" főnévből "internet" ige lesz. Párbeszédek tömegévé alakul, egy olyan korszakká, amely a felhasználói tartalmakról és közösségi hálózatokról szól. Nekem az a véleményem, hogy -- a Porter-Henderson modell szavaival élve -- bizonyos dolgok méretgazdaságossága összeomlott. Kiderült, hogy több tízezer független enciklopédia-szerző képes legalább olyan jól és nyilvánvalóan sokkal olcsóbban elvégezni a munkát, mint a hierarchikus szervezetben dolgozó profik. Tehát valójában ennek az értékláncnak egyik rétege felaprózódik, ahogy az egyének átveszik a szerepet ott, ahol a szervezetekre már nincs szükség.
But there's another question that obviously this graph poses, which is, okay, we've gone through two decades -- does anything distinguish the third? And what I'm going to argue is that indeed something does distinguish the third, and it maps exactly on to the kind of Porter-Henderson logic that we've been talking about. And that is, about data. If we go back to around 2000, a lot of people were talking about the information revolution, and it was indeed true that the world's stock of data was growing, indeed growing quite fast. but it was still at that point overwhelmingly analog. We go forward to 2007, not only had the world's stock of data exploded, but there'd been this massive substitution of digital for analog. And more important even than that, if you look more carefully at this graph, what you will observe is that about a half of that digital data is information that has an I.P. address. It's on a server or it's on a P.C. But having an I.P. address means that it can be connected to any other data that has an I.P. address. It means it becomes possible to put together half of the world's knowledge in order to see patterns, an entirely new thing. If we run the numbers forward to today, it probably looks something like this. We're not really sure. If we run the numbers forward to 2020, we of course have an exact number, courtesy of IDC. It's curious that the future is so much more predictable than the present. And what it implies is a hundredfold multiplication in the stock of information that is connected via an I.P. address. Now, if the number of connections that we can make is proportional to the number of pairs of data points, a hundredfold multiplication in the quantity of data is a ten-thousandfold multiplication in the number of patterns that we can see in that data, this just in the last 10 or 11 years. This, I would submit, is a sea change, a profound change in the economics of the world that we live in.
De van egy másik kérdés is, amit ez a diagram mutat, mégpedig az, hogy most túl vagyunk két évtizeden -- de különbözni fog-e ezektől a harmadik? Én azt állítom, hogy igen, valamiben más lesz a harmadik, mégpedig valami olyasmiben, ami az említett Porter-Henderson logikára emlékeztet. Ez pedig az adatokkal függ össze. Az ezredforduló környékén sokan információs forradalomról beszéltek, és valóban, a világ adatvagyona gyorsan, rendkívül gyorsan növekedett. Ám addig a pontig ezt többnyire analóg tartalomról szólt. 2007-ben viszont már azt látjuk, hogy nem csak az adattömeg növekedett, de a digitális tartalom kezdett többségbe kerülni az analóggal szemben. De még ennél is fontosabb, hogy alaposan megnézve a diagramot láthatjuk, hogy e digitális adatok több mint fele olyan információ, amelyhez IP-cím tartozik! Azaz valamilyen szerveren vagy PC-n találhatók. És hogy IP-címük van, azt is jelenti, hogy összekapcsolhatók bármely más IP-címmel rendelkező adattal. Így lehetővé válik a világ tudását úgy összekapcsolni, hogy új minták, teljesen új dolgok szülessenek, váljanak láthatóvá. Ha a számokat előre vetítjük napjainkig, akkor valami ilyet fogunk látni. Ebben van egy kis bizonytalanság. Ha előre megyünk 2020-ig, akkor természetesen van egy egzakt számunk, hála az IDC-nek. Érdekes, hogy a jövő megjósolhatóbb, mint a jelen. (Nevetés) Ebből azt látjuk, hogy az IP-címek révén összekapcsolt információtömeg megszázszorozódik. A létrehozható kapcsolatok száma arányos az adatpont-párok számával. Így az adatmennyiség százszoros növekedése tízezerszeres növekedést jelent az adatokban felismerhető minták számában, csak az utóbbi 10-11 évben! Véleményem szerint ez változások lavináját fogja elindítani a világ gazdaságában is.
The first human genome, that of James Watson, was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000, and it took about 200 million dollars and about 10 years of work to map just one person's genomic makeup. Since then, the costs of mapping the genome have come down. In fact, they've come down in recent years very dramatically indeed, to the point where the cost is now below 1,000 dollars, and it's confidently predicted that by the year 2015 it will be below 100 dollars -- a five or six order of magnitude drop in the cost of genomic mapping in just a 15-year period, an extraordinary phenomenon. Now, in the days when mapping a genome cost millions, or even tens of thousands, it was basically a research enterprise. Scientists would gather some representative people, and they would see patterns, and they would try and make generalizations about human nature and disease from the abstract patterns they find from these particular selected individuals. But when the genome can be mapped for 100 bucks, 99 dollars while you wait, then what happens is, it becomes retail. It becomes above all clinical. You go the doctor with a cold, and if he or she hasn't done it already, the first thing they do is map your genome, at which point what they're now doing is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine and trying to work out how it applies to you, but they're starting from your particular genome. Now think of the power of that. Think of where that takes us when we can combine genomic data with clinical data with data about drug interactions with the kind of ambient data that devices like our phone and medical sensors will increasingly be collecting. Think what happens when we collect all of that data and we can put it together in order to find patterns we wouldn't see before. This, I would suggest, perhaps it will take a while, but this will drive a revolution in medicine. Fabulous, lots of people talk about this.
Az első emberi géntérkép, James Watson kezdeményezésére, a Human Genome projekt eredményeként született meg 2000-ben, 200 millió dollárba került, és 10 évig tartott, mindössze egyetlen személy génjeinek feltérképezése. Azóta a géntérképezés költsége jelentősen csökkent. Az elmúlt években drámaian zuhant, és jelenleg kb.1000 dollárnál tart. Nagy biztonsággal állítható, hogy 2015-re 100 dollár alatt lesz -- ez 5-6 nagyságrendes csökkenés a géntérképezés árában, mindössze 15 év alatt, ami egy rendkívüli jelenség. Azokban az időkben, amikor a géntérképezés dollármilliókba vagy tízezrekbe került, ez lényegében egy kutató vállalkozás volt. A tudósok reprezentatívan választott személyek génjeiben próbáltak mintákat felismerni, és igyekeztek a kiválasztott egyénekben talált absztrakt mintákból az emberi természetre és betegségekre vonatkozóan általánosítani. A 100 dolláros géntérkép korában azonban 99 dollár a folyamat során a kiskereskedelemben jelenik meg. Végső soron klinikai szintre kerül. Megfázással orvoshoz megyünk, aki - ha még korábban nem csinálta - először elkészíti a géntérképünket, amikor is nem valamiféle absztrakt genetikai adatokat próbál ránk értelmezni, hanem a mi konkrét géntérképünkből indul ki. Képzeljék csak el, mekkora dolog ez! Képzeljék el azt a lehetőséget, hogy a genetikai adatokat kombinálhatjuk klinikai adatokkal, gyógyszerek hatásadataival, vagy telefonunk vagy más érzékelők által folyamatosan gyűjtött környezeti adatokkal. Képzeljék el, hogy mindezeket az adatokat összegyűjtjük, összekapcsoljuk, és soha nem látott mintákra bukkanunk. Erre valószínűleg még egy kicsit várni kell, de ha bekövetkezik, forradalmasítja az orvostudományt. Elképesztő. Rengeteget hallunk manapság erről.
But there's one thing that doesn't get much attention. How is that model of colossal sharing across all of those kinds of databases compatible with the business models of institutions and organizations and corporations that are involved in this business today? If your business is based on proprietary data, if your competitive advantage is defined by your data, how on Earth is that company or is that society in fact going to achieve the value that's implicit in the technology? They can't.
Egy dolog felett azonban rendre elsiklunk. Hogyan fog ez a gigantikus méretű, adatbázisok közti adatmegosztás illeszkedni az ezekben az üzletágakban érintett intézmények, szervezetek, vállalatok üzleti modelljébe? Ha egy cég üzlete az adatvagyonra épül, ha a versenyelőny a saját adataiban rejlik, akkor hogy a csudába tud egy cég vagy egy társaság olyan értéket megszerezni, ami maga a technológia hordoz? Sehogy.
So essentially what's happening here, and genomics is merely one example of this, is that technology is driving the natural scaling of the activity beyond the institutional boundaries within which we have been used to thinking about it, and in particular beyond the institutional boundaries in terms of which business strategy as a discipline is formulated. The basic story here is that what used to be vertically integrated, oligopolistic competition among essentially similar kinds of competitors is evolving, by one means or another, from a vertical structure to a horizontal one. Why is that happening? It's happening because transaction costs are plummeting and because scale is polarizing. The plummeting of transaction costs weakens the glue that holds value chains together, and allows them to separate. The polarization of scale economies towards the very small -- small is beautiful -- allows for scalable communities to substitute for conventional corporate production. The scaling in the opposite direction, towards things like big data, drive the structure of business towards the creation of new kinds of institutions that can achieve that scale. But either way, the typically vertical structure gets driven to becoming more horizontal.
Ami valójában itt zajlik -- és a géntérképezés csupán egy példája ennek -- az az, hogy a technológia hatására a tevékenységek kezdenek túlterjedni az általunk megszokott intézményi határokon, és különösen azokon az intézményi határokon, amelyekben az üzleti stratégia mint tudományterület kialakult. Az alapgondolat az, hogy a korábban vertikálisan integrált, alapvetően hasonló jellegű versenytársak közötti oligopól verseny kezd átalakulni vertikálisból horizontálissá. Miért történik mindez? Azért, mert a tranzakciós költségek zuhannak, és mert a méretek polarizálódnak. A tranzakciós költségek zuhanása fellazítja az értékláncon belüli kapcsolatokat, és lehetővé teszi a szétszakadásukat. A méretgazdaságosság eltolódása a nagyon kicsi felé -- a kicsi szép -- lehetővé teszi a skálázható közösségeknek, hogy átvegyék a nagyvállalati termelés szerepét. A méret elmozdulása az ellenkező irányba, az olyan dolgok, mint a "nagy adat" irányába, az üzleti struktúrákat olyan újfajta intézmények létrehozása irányába mozdítja el, amelyek képesek ezt a méretet elérni. De akárhogy is, a jellemzően vertikális struktúra egyre inkább horizontálissá válik.
The logic isn't just about big data. If we were to look, for example, at the telecommunications industry, you can tell the same story about fiber optics. If we look at the pharmaceutical industry, or, for that matter, university research, you can say exactly the same story about so-called "big science." And in the opposite direction, if we look, say, at the energy sector, where all the talk is about how households will be efficient producers of green energy and efficient conservers of energy, that is, in fact, the reverse phenomenon. That is the fragmentation of scale because the very small can substitute for the traditional corporate scale.
Ez a logika nem csak a "nagy adat"-ra érvényes. A távközlési iparágban hasonló történet mondható el az optikai szálas technológiáról. Ha a gyógyszeripart nézzük, vagy például az egyetemi kutatást, ugyanez mondható el az úgynevezett "nagy tudomány"-ról. Ellenkező irányban indulva, ha mondjuk az energiaszektort nézzük, ahol arról beszélünk, hogy miként válnak a háztartások hatékony zöldenergia-termelőkké és hatékony energiatárolókká, éppen ellentétes jelenség figyelhető meg. Itt egy felaprózódás játszódik le, mert a nagyon kicsik képesek felváltani a hagyományos nagyvállalati méretet.
Either way, what we are driven to is this horizontalization of the structure of industries, and that implies fundamental changes in how we think about strategy. It means, for example, that we need to think about strategy as the curation of these kinds of horizontal structure, where things like business definition and even industry definition are actually the outcomes of strategy, not something that the strategy presupposes. It means, for example, we need to work out how to accommodate collaboration and competition simultaneously. Think about the genome. We need to accommodate the very large and the very small simultaneously. And we need industry structures that will accommodate very, very different motivations, from the amateur motivations of people in communities to maybe the social motivations of infrastructure built by governments, or, for that matter, cooperative institutions built by companies that are otherwise competing, because that is the only way that they can get to scale.
Akárhogy is, mindez az iparági struktúrák horizontálissá alakulása irányába mutat, és gyökeresen meg fogja változtatni a stratégiáról alkotott elképzelésünket. Ez azt jelenti például, hogy a stratégiát úgy kell tekintenünk, mint ezeknek a horizontális struktúráknak a rendszerezője, ahol az olyan dolgok, mint az üzlet, vagy az iparág definíciója a stratégia következménye, nem pedig előfeltétele. Így például ki kell dolgoznunk, hogyan lehet egyidejűleg versenyezni is és együttműködni is. Gondoljunk csak a géntérképezésre! Egyszerre kell kezelnünk a nagyon nagyot és a nagyon kicsit. Olyan iparági struktúrákra van szükség, amelyek képes kezelni nagyon eltérő motivációkat, a közösségeket fenntartó önkéntes motivációktól, akár a kormányok által felépített infrastruktúrák társadalmi motivációjáig, vagy akár az egyébként egymással versenyző vállalatok által létrehozott közös intézményekig, mivel ez az egyetlen módja a megfelelő méretezésnek.
These kinds of transformations render the traditional premises of business strategy obsolete. They drive us into a completely new world. They require us, whether we are in the public sector or the private sector, to think very fundamentally differently about the structure of business, and, at last, it makes strategy interesting again.
Mindezek az átalakulások az üzleti stratégia hagyományos előfeltételeit túlhaladottá teszik. Ezek egy teljesen új világba vezetnek bennünket. Ehhez nekünk, akár az állami, akár a magánszektorban dolgozunk, alapvetően meg kell változtatnunk az üzlet szerkezetéről alkotott elképzeléseinket, és ez az, amitől a stratégia újra érdekessé válik.
Thank you.
Köszönöm.
(Applause)
(Taps)