I'm going to talk a little bit about strategy and its relationship with technology. We tend to think of business strategy as being a rather abstract body of essentially economic thought, perhaps rather timeless. I'm going to argue that, in fact, business strategy has always been premised on assumptions about technology, that those assumptions are changing, and, in fact, changing quite dramatically, and that therefore what that will drive us to is a different concept of what we mean by business strategy.
Je vais vous parler un peu de stratégie et de son lien avec la technologie. Nous avons tendance à considérer la stratégie des entreprises, comme une entité assez abstraite venant essentiellement de la pensée économique, peut-être même intemporelle. J'affirme qu'en fait, la stratégie des entreprises a toujours été le postulat d'hypothèses à propos de la technologie, que ces hypothèses sont en train de changer, et même en train de changer radicalement, et que ça va donc nous amener à un concept différent de ce que nous entendons par stratégie d'entreprise.
Let me start, if I may, with a little bit of history. The idea of strategy in business owes its origins to two intellectual giants: Bruce Henderson, the founder of BCG, and Michael Porter, professor at the Harvard Business School. Henderson's central idea was what you might call the Napoleonic idea of concentrating mass against weakness, of overwhelming the enemy. What Henderson recognized was that, in the business world, there are many phenomena which are characterized by what economists would call increasing returns -- scale, experience. The more you do of something, disproportionately the better you get. And therefore he found a logic for investing in such kinds of overwhelming mass in order to achieve competitive advantage. And that was the first introduction of essentially a military concept of strategy into the business world.
Je vais commencer, si vous le permettez, par un peu d'histoire. L'idée de stratégie d'entreprise doit ses origines à deux grands intellectuels : Bruce Henderson, le fondateur de BCG, et Michael Porter, professeur à la Harvard Business School. L'idée centrale d'Henderson était ce qu'on pourrait appeler l'idée napoléonienne du regroupement de la masse contre les faibles. L'idée d'écraser l'ennemi. Henderson a reconnu que, dans le monde des entreprises, il y a de nombreux phénomènes caractérisés par ce que les économistes appelleraient le rendement croissant -- d'échelle, d'expérience. Plus on fait quelque chose, meilleur on devient, de façon disproportionnée. Il a donc trouvé une logique dans l'investissement dans ces sortes de masses écrasantes, afin de réaliser un avantage concurrentiel. C'était la première introduction d'un concept fondamentalement militaire dans le monde des entreprises.
Porter agreed with that premise, but he qualified it. He pointed out, correctly, that that's all very well, but businesses actually have multiple steps to them. They have different components, and each of those components might be driven by a different kind of strategy. A company or a business might actually be advantaged in some activities but disadvantaged in others. He formed the concept of the value chain, essentially the sequence of steps with which a, shall we say, raw material, becomes a component, becomes assembled into a finished product, and then is distributed, for example, and he argued that advantage accrued to each of those components, and that the advantage of the whole was in some sense the sum or the average of that of its parts. And this idea of the value chain was predicated on the recognition that what holds a business together is transaction costs, that in essence you need to coordinate, organizations are more efficient at coordination than markets, very often, and therefore the nature and role and boundaries of the cooperation are defined by transaction costs. It was on those two ideas, Henderson's idea of increasing returns to scale and experience, and Porter's idea of the value chain, encompassing heterogenous elements, that the whole edifice of business strategy was subsequently erected.
Porter fut d'accord avec ce postulat, mais il l'a nuancé. Il a souligné, justement, que tout ça, c'est très bien, mais les entreprises comportent de multiples échelons. Elles ont des éléments différents, et chacun de ces éléments peut être mené par un genre différent de stratégie. Une entreprise pourrait être avantagée dans certaines activités, mais désavantagée dans d'autres. Il a construit le concept de chaîne de valeur, en particulier la suite d'étapes où, on va dire, un matériel brut devient un élément, il est assemblé dans un produit fini, et il est ensuite distribué par exemple, il a affirmé que l'avantage accru de chacun de ces éléments, et que l'avantage de l'ensemble était en quelque sorte la somme ou la moyenne de celle de ses parties. Cette idée de chaîne de valeur était basée sur la reconnaissance du fait que, ce qui maintient une entreprise, ce sont les coûts de transaction, qu'il faut en substance coordonner, les organisations sont meilleures dans la coordination que les marchés, très souvent, et par conséquent, la nature, le rôle et les limites de la coopération sont définies par les coûts de transaction. C'est sur la base de ces deux idées : celle d'Henderson sur le rendement croissant d'échelle et d'expérience, et celle de Porter sur la chaîne de valeur, englobant des éléments hétérogènes, que l'édifice tout entier de la stratégie d'entreprise s'est ensuite érigé.
Now what I'm going to argue is that those premises are, in fact, being invalidated. First of all, let's think about transaction costs. There are really two components to transaction costs. One is about processing information, and the other is about communication. These are the economics of processing and communicating as they have evolved over a long period of time. As we all know from so many contexts, they have been radically transformed since the days when Porter and Henderson first formulated their theories. In particular, since the mid-'90s, communications costs have actually been falling even faster than transaction costs, which is why communication, the Internet, has exploded in such a dramatic fashion. Now, those falling transaction costs have profound consequences, because if transaction costs are the glue that hold value chains together, and they are falling, there is less to economize on. There is less need for vertically integrated organization, and value chains at least can break up. They needn't necessarily, but they can. In particular, it then becomes possible for a competitor in one business to use their position in one step of the value chain in order to penetrate or attack or disintermediate the competitor in another.
Je vais maintenant affirmer que ces postulats sont en fait invalidés. Tout d'abord, réfléchissons aux coûts de transaction. Il y a en fait dans ces coûts deux composants. L'un traite du traitement de l'information et l'autre de la communication. Ce sont les bases économiques du traitement et de la communication telles qu'elles ont évolué sur un très grand laps de temps. Comme tant de contextes nous l'ont appris, ces économies ont radicalement été transformées depuis l'époque où Porter et Henderson ont élaboré leurs théories. Depuis le milieu des années 90, en particulier, les coûts de communication ont chuté encore plus rapidement que les coûts de transaction, raison pour laquelle la communication, Internet, a explosé de façon si spectaculaire. Mais ces coûts de transaction en baisse ont de graves conséquences, car ces coûts sont le ciment qui maintient les chaînes de valeur, et ils chutent. Il y a donc moins de choses sur lesquelles on peut économiser. Il y a moins besoin d'une organisation intégrée verticalement, et les chaînes de valeur peuvent au moins se briser. Ce n'est pas une obligation, mais ça peut arriver. Il est en particulier désormais possible pour un concurrent d'une entreprise d'utiliser leur place dans une étape de la chaîne de valeur afin de pénétrer ou d'attaquer, ou d'interrompre l'intermédiation d'un concurrent avec un autre.
That is not just an abstract proposition. There are many very specific stories of how that actually happened. A poster child example was the encyclopedia business. The encyclopedia business in the days of leatherbound books was basically a distribution business. Most of the cost was the commission to the salesmen. The CD-ROM and then the Internet came along, new technologies made the distribution of knowledge many orders of magnitude cheaper, and the encyclopedia industry collapsed. It's now, of course, a very familiar story. This, in fact, more generally was the story of the first generation of the Internet economy. It was about falling transaction costs breaking up value chains and therefore allowing disintermediation, or what we call deconstruction.
Ce n'est pas une proposition abstraite. Il y a de nombreuses histoires très précises qui racontent comment ça se passe. Un exemple modèle est le secteur de l'encyclopédie. Le secteur de l'encyclopédie à l'époque des livres reliés en cuir était en gros une activité de distribution. La majeure partie du coût était la commission du vendeur. Les CD-Rom et Internet sont arrivés, les nouvelles technologies ont rendu la distribution du savoir bien moins chère de plusieurs ordres de grandeur, et le secteur de l'encyclopédie s'est effondré. Bien sûr, c'est devenu une histoire bien connue. Plus généralement, c'est en fait l'histoire de la première génération de l'économie numérique. C'est-à-dire de coûts de transaction en baisse, brisant les chaînes de valeur et permettant ainsi la désintermédiation, ou ce qu'on appelle la déconstruction.
One of the questions I was occasionally asked was, well, what's going to replace the encyclopedia when Britannica no longer has a business model? And it was a while before the answer became manifest. Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia. Now what's special about the Wikipedia is not its distribution. What's special about the Wikipedia is the way it's produced. The Wikipedia, of course, is an encyclopedia created by its users. And this, in fact, defines what you might call the second decade of the Internet economy, the decade in which the Internet as a noun became the Internet as a verb. It became a set of conversations, the era in which user-generated content and social networks became the dominant phenomenon. Now what that really meant in terms of the Porter-Henderson framework was the collapse of certain kinds of economies of scale. It turned out that tens of thousands of autonomous individuals writing an encyclopedia could do just as good a job, and certainly a much cheaper job, than professionals in a hierarchical organization. So basically what was happening was that one layer of this value chain was becoming fragmented, as individuals could take over where organizations were no longer needed.
Une des questions que l'on me pose de temps en temps, c'est, qu'est-ce qui va remplacer les encyclopédies lorsque Britannica n'aura plus de modèle économique ? Ça a pris du temps avant que la réponse ne devienne évidente. Bien sûr, nous la connaissons maintenant : Wikipedia. Ce qui est particulier à propos de Wikipedia, ce n'est pas sa distribution. Ce qui est particulier, c'est la façon dont il est produit. Wikipedia est bien sûr une encyclopédie créée par ses utilisateurs. Et ça, ça définit en fait ce qu'on pourrait appeler la deuxième décennie de l'économie numérique, la décennie où internet, le substantif, est devenu internet, le verbe. C'est devenu un ensemble de conversations, l'époque où le contenu généré par les utilisateurs et les réseaux sociaux sont devenus le phénomène dominant. Ce que ça signifiait en fait, en termes du cadre de Porter-Henderson, c'était l'effondrement de certains genres d'économies d'échelle. Il s'est avéré que des dizaines de milliers d'individus autonomes rédacteurs d'une encyclopédie pouvaient faire un aussi bon travail, et très probablement, bien moins cher que des professionnels au sein d'une organisation hiérarchique. Ce qui s'est passé en gros, c'est qu'une couche dans la chaîne de valeur s'est fragmentée lorsque les individus ont pu prendre les commandes là où les organisations n'étaient plus nécessaires.
But there's another question that obviously this graph poses, which is, okay, we've gone through two decades -- does anything distinguish the third? And what I'm going to argue is that indeed something does distinguish the third, and it maps exactly on to the kind of Porter-Henderson logic that we've been talking about. And that is, about data. If we go back to around 2000, a lot of people were talking about the information revolution, and it was indeed true that the world's stock of data was growing, indeed growing quite fast. but it was still at that point overwhelmingly analog. We go forward to 2007, not only had the world's stock of data exploded, but there'd been this massive substitution of digital for analog. And more important even than that, if you look more carefully at this graph, what you will observe is that about a half of that digital data is information that has an I.P. address. It's on a server or it's on a P.C. But having an I.P. address means that it can be connected to any other data that has an I.P. address. It means it becomes possible to put together half of the world's knowledge in order to see patterns, an entirely new thing. If we run the numbers forward to today, it probably looks something like this. We're not really sure. If we run the numbers forward to 2020, we of course have an exact number, courtesy of IDC. It's curious that the future is so much more predictable than the present. And what it implies is a hundredfold multiplication in the stock of information that is connected via an I.P. address. Now, if the number of connections that we can make is proportional to the number of pairs of data points, a hundredfold multiplication in the quantity of data is a ten-thousandfold multiplication in the number of patterns that we can see in that data, this just in the last 10 or 11 years. This, I would submit, is a sea change, a profound change in the economics of the world that we live in.
Mais il y a une autre question que pose clairement ce graphique, qui est, d'accord, on a traversé deux décennies -- qu'est-ce qui distingue la troisième ? Je vais déclarer qu'en fait quelque chose distingue la troisième décennie, et ça dresse exactement la carte du genre de logique de Porter-Henderson dont nous avons parlé. Il s'agit de données. Revenons aux alentours de l'an 2000, où de nombreuses personnes parlaient de la révolution de l'information, et il était alors vrai que le stock mondial de données augmentait, et augmentait même assez rapidement, mais à ce moment, il ne s'agissait encore quasiment que de données analogiques. Passons à 2007. Non seulement le stock mondial de données avait explosé, mais il y a eu également ce gigantesque remplacement de l'analogique par le numérique. Fait encore plus important, si on regarde ce graphique de plus près, on observe qu'environ la moitié de ces données numériques sont des informations avec une adresse IP. Elles sont sur un serveur ou sur un PC. Mais le fait d'avoir une adresse IP signifie qu'elles peuvent être connectées à n'importe quelles autres données avec une adresse IP. Ça veut dire qu'il est désormais possible de rassembler la moitié des connaissances mondiales afin d'y voir des schémas récurrents, une vraie nouveauté. Si on déroule les chiffres jusqu'à aujourd'hui, on obtient quelque chose qui ressemble probablement à ça. On n'est pas complètement sûr. Si on déroule les chiffres jusqu'à 2020, on obtient un chiffre exact, avec l'aimable autorisation de l'IDC. C'est curieux que l'avenir soit plus prévisible que le présent. Ce que ça suggère, c'est une multiplication par cent du stock d'informations connectées par une adresse IP. Mais si le nombre de connexions possibles est proportionnel au nombre de paires de points de données, une multiplication par cent de la quantité des données est une multiplication par 10 000 du nombre de schémas observables dans ces données, ceci rien que dans les 10 ou 11 dernières années. Je présenterais ceci comme un changement radical, un changement profond dans l'économie du monde dans lequel nous vivons.
The first human genome, that of James Watson, was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000, and it took about 200 million dollars and about 10 years of work to map just one person's genomic makeup. Since then, the costs of mapping the genome have come down. In fact, they've come down in recent years very dramatically indeed, to the point where the cost is now below 1,000 dollars, and it's confidently predicted that by the year 2015 it will be below 100 dollars -- a five or six order of magnitude drop in the cost of genomic mapping in just a 15-year period, an extraordinary phenomenon. Now, in the days when mapping a genome cost millions, or even tens of thousands, it was basically a research enterprise. Scientists would gather some representative people, and they would see patterns, and they would try and make generalizations about human nature and disease from the abstract patterns they find from these particular selected individuals. But when the genome can be mapped for 100 bucks, 99 dollars while you wait, then what happens is, it becomes retail. It becomes above all clinical. You go the doctor with a cold, and if he or she hasn't done it already, the first thing they do is map your genome, at which point what they're now doing is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine and trying to work out how it applies to you, but they're starting from your particular genome. Now think of the power of that. Think of where that takes us when we can combine genomic data with clinical data with data about drug interactions with the kind of ambient data that devices like our phone and medical sensors will increasingly be collecting. Think what happens when we collect all of that data and we can put it together in order to find patterns we wouldn't see before. This, I would suggest, perhaps it will take a while, but this will drive a revolution in medicine. Fabulous, lots of people talk about this.
Le premier génome humain, celui de James Watson, a été élaboré comme l'aboutissement du Projet génome humain en l'an 2000, et il a fallu environ 200 millions de dollars et 10 ans environ de travail pour élaborer la carte du patrimoine génomique d'une seule personne. Depuis, les coûts d'élaboration de la carte du génome ont chuté. En fait, ces dernières années, ils ont chuté de façon très spectaculaire, au point que le coût est désormais en-dessous de 1 000 dollars, et il est prévu de façon certaine que d'ici 2015, il se trouvera sous la barre des 100 dollars -- une baisse d'une ampleur de cinq à six du coût d'élaboration de la carte du génome, en quinze ans, un phénomène extraordinaire. De nos jours, à une époque où l'élaboration de cette carte coûte des millions, voire des dizaines de millions, ça relevait en résumé du secteur de la recherche. Des scientifiques regroupaient des personnes représentatives, ils observaient des schémas, et essayaient de faire des généralisations sur la nature humaine et les maladies à partir des modèles abstraits découverts chez ces individus sélectionnés bien précis. Mais lorsqu'on peut cartographier le génome pour 100 dollars, 99 dollars pendant que vous êtes là, alors là, ça devient de la vente au détail. Ça devient avant tout clinique. On va chez le médecin avec un rhume, et si il ou elle ne l'a pas encore fait, la première chose faite est la cartographie du génome, après quoi, ce qu'on fait, c'est non pas de partir d'une connaissance abstraite de la médecine génomique et d'essayer de trouver comment elle s'applique au patient, mais de partir d'un génome bien précis. Réfléchissez à cette puissance. Imaginez où ça peut nous mener si on peut combiner des données génomiques avec des données cliniques, avec des données sur les interactions médicamenteuses, avec ces données environnantes que des appareils comme notre téléphone et nos capteurs médicaux vont recueillir de plus en plus. Pensez au résultat si on recueille toutes ces données, si on les regroupe pour découvrir des schémas jusque là non visibles. Là, je pense que ça va prendre du temps pour y parvenir, mais ça va déboucher sur une révolution dans la médecine. Sensationnel, plein de monde en parle.
But there's one thing that doesn't get much attention. How is that model of colossal sharing across all of those kinds of databases compatible with the business models of institutions and organizations and corporations that are involved in this business today? If your business is based on proprietary data, if your competitive advantage is defined by your data, how on Earth is that company or is that society in fact going to achieve the value that's implicit in the technology? They can't.
Mais il y a quelque chose dont on ne parle pas beaucoup. Comment ce modèle de partage immense entre toutes ces sortes de bases de données, est-il compatible avec les modèles économiques d'institutions, d'organisations, et de sociétés impliquées dans ce secteur de nos jours ? Si notre entreprise est fondée sur les données de propriété industrielle, si notre avantage concurrentiel est défini par nos données, comment diable cette entreprise ou cette société va-t-elle atteindre la valeur implicite en technologie ? Elle en sera incapable.
So essentially what's happening here, and genomics is merely one example of this, is that technology is driving the natural scaling of the activity beyond the institutional boundaries within which we have been used to thinking about it, and in particular beyond the institutional boundaries in terms of which business strategy as a discipline is formulated. The basic story here is that what used to be vertically integrated, oligopolistic competition among essentially similar kinds of competitors is evolving, by one means or another, from a vertical structure to a horizontal one. Why is that happening? It's happening because transaction costs are plummeting and because scale is polarizing. The plummeting of transaction costs weakens the glue that holds value chains together, and allows them to separate. The polarization of scale economies towards the very small -- small is beautiful -- allows for scalable communities to substitute for conventional corporate production. The scaling in the opposite direction, towards things like big data, drive the structure of business towards the creation of new kinds of institutions that can achieve that scale. But either way, the typically vertical structure gets driven to becoming more horizontal.
Ce qui se passe, en résumé, et la génomique n'en est qu'un simple exemple, c'est que la technologie pousse l'ascension naturelle de l'activité au-delà des frontières institutionnelles dans lesquelles on a pris l'habitude d'y songer, et notamment au-delà des frontières institutionnelles quant à la question de savoir quelle stratégie d'entreprise comme discipline est formulée. Le scénario de base ici, c'est ce qui était alors intégré verticalement, une concurrence oligopolistique entre essentiellement les mêmes types de concurrents, est en train d'évoluer, d'une façon ou d'une autre, d'une structure verticale vers une horizontale. Pourquoi cette évolution ? Parce que les coûts de transaction plongent et parce que l'échelle concentre toute l'attention. Le plongeon des coûts de transaction affaiblit le ciment qui maintient les chaînes de valeur, et il leur est possible de se séparer. La polarisation des économies d'échelle vers le tout petit -- ce qui est petit est mignon -- permet aux communautés évolutives de remplacer la production de l'entreprise conventionnelle. Mettre l'échelle dans le sens inverse, vers des choses comme le « big data », conduit la structure de l'entreprise vers la création de nouveaux types d'institutions qui peuvent atteindre cette échelle. De toute façon, la structure typiquement verticale est conduite à devenir plus horizontale.
The logic isn't just about big data. If we were to look, for example, at the telecommunications industry, you can tell the same story about fiber optics. If we look at the pharmaceutical industry, or, for that matter, university research, you can say exactly the same story about so-called "big science." And in the opposite direction, if we look, say, at the energy sector, where all the talk is about how households will be efficient producers of green energy and efficient conservers of energy, that is, in fact, the reverse phenomenon. That is the fragmentation of scale because the very small can substitute for the traditional corporate scale.
La logique ne concerne pas que le « big data ». Si on devait observer au secteur des télécommunications par exemple, on pourrait raconter la même histoire sur la fibre optique. Si on observe le secteur pharmaceutique, ou même la recherche académique, on pourrait raconter exactement la même histoire sur la soi-disant « Big Science ». A l'opposé, si on observe, disons, le secteur de l'énergie où tout a été dit sur la façon dont les foyers seront des producteurs efficaces d'énergie verte et des conservateurs efficaces d'énergie, il y a en fait le phénomène inverse. C'est-à-dire la fragmentation de l'échelle, car le tout petit peut remplacer l'échelle d'entreprise traditionnelle. Quoi qu'il en soit, nous allons vers
Either way, what we are driven to is this horizontalization of the structure of industries, and that implies fundamental changes in how we think about strategy. It means, for example, that we need to think about strategy as the curation of these kinds of horizontal structure, where things like business definition and even industry definition are actually the outcomes of strategy, not something that the strategy presupposes. It means, for example, we need to work out how to accommodate collaboration and competition simultaneously. Think about the genome. We need to accommodate the very large and the very small simultaneously. And we need industry structures that will accommodate very, very different motivations, from the amateur motivations of people in communities to maybe the social motivations of infrastructure built by governments, or, for that matter, cooperative institutions built by companies that are otherwise competing, because that is the only way that they can get to scale.
cette mise à l'horizontale de la structure des industries, et cela suppose des changements fondamentaux dans notre manière de songer à la stratégie. Ça signifie, par exemple, qu'il nous faut songer à la stratégie comme le remède de ces structures horizontales où des choses comme la définition du positionnement, voire la définition du secteur d'activité sont en réalité le résultat de la stratégie, et non pas quelque chose que la stratégie présuppose. Ça veut dire, par exemple, que nous devons trouver comment tenir compte de la collaboration et de la compétition, en même temps. Pensez au génome. Il faut tenir compte du très grand et du tout petit, en même temps. Et il nous faut des structures dans l'industrie qui tiendront compte de motivations très, très différentes, des motivations amatrices de personnes de la population, jusqu'à des motivations sociales d'infrastructures construites par les gouvernements, ou même d'institutions coopératives édifiées par des entreprises qui sans quoi rivaliseraient, car c'est la seule manière pour elles de réaliser des économies d'échelle.
These kinds of transformations render the traditional premises of business strategy obsolete. They drive us into a completely new world. They require us, whether we are in the public sector or the private sector, to think very fundamentally differently about the structure of business, and, at last, it makes strategy interesting again.
Les transformations de ce type rendent obsolètes les postulats traditionnels sur la stratégie d'entreprise. Elles nous mènent vers un monde totalement différent. Elles nécessitent que l'on réfléchisse, que l'on soit dans le secteur public ou privé, de façon radicalement différente à la structure d'entreprise, et ça rend finalement la stratégie de nouveau intéressante.
Thank you.
Merci.
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