Ich werde ein wenig über Strategie und ihre Beziehung zu Technologie reden. Wir neigen dazu, Geschäftsstrategie als ein ziemlich abstraktes Gebilde wirtschaftlichen Denkens zu betrachten, ein zeitloses vielleicht. Ich werde argumentieren, dass Geschäftsstrategie immer schon auf Annahmen über Technologie basiert, dass sich diese Annahmen ändern, und dass sie sich sogar ziemlich dramatisch ändern, und folglich, dass das, wohin uns das führt, ein anderes Konzept ist als das, was wir unter Geschäftsstrategie verstehen.
I'm going to talk a little bit about strategy and its relationship with technology. We tend to think of business strategy as being a rather abstract body of essentially economic thought, perhaps rather timeless. I'm going to argue that, in fact, business strategy has always been premised on assumptions about technology, that those assumptions are changing, and, in fact, changing quite dramatically, and that therefore what that will drive us to is a different concept of what we mean by business strategy.
Ich möchte mit ein wenig Geschichte beginnen. Strategie im Unternehmen verdankt ihre Ursprünge zwei Geistesgrößen: Bruce Henderson, der Gründer von BCG, und Michael Porter, Professor an der Harvard Business School. Henderson vertrat die "Napoleonische Idee", die Konzentration von Masse gegen Schwäche, die Überforderung des Feindes. Henderson erkannte, dass es in der Wirtschaftswelt viele Phänomene gibt, deren Kennzeichen für Ökonome so genannte steigende Renditen sind -- Wachstum, Erfahrung. Je mehr man etwas tut, desto besser wird man. Und deshalb entwickelte er ein System, wie man in diese Art der überwältigenden Masse investiert, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Und das war die erste Einführung des im Wesentlichen militärischen Konzepts der Strategie in die Geschäftswelt.
Let me start, if I may, with a little bit of history. The idea of strategy in business owes its origins to two intellectual giants: Bruce Henderson, the founder of BCG, and Michael Porter, professor at the Harvard Business School. Henderson's central idea was what you might call the Napoleonic idea of concentrating mass against weakness, of overwhelming the enemy. What Henderson recognized was that, in the business world, there are many phenomena which are characterized by what economists would call increasing returns -- scale, experience. The more you do of something, disproportionately the better you get. And therefore he found a logic for investing in such kinds of overwhelming mass in order to achieve competitive advantage. And that was the first introduction of essentially a military concept of strategy into the business world.
Porter stimmte dieser Prämisse zu, aber er modifizierte sie. Zu Recht wies er darauf hin, dass das schön und gut ist, aber dass Unternehmen eigentlich mehrere Schritte umfassen. Sie beinhalten unterschiedliche Komponenten und jede dieser Komponenten könnte vielleicht durch eine andere Art Strategie gesteuert werden. Eine Firma oder ein Unternehmen könnte so in einigen Aktivitäten bevorteilt, aber in anderen benachteiligt sein. Er entwickelte das Konzept der Wertschöpfungskette, im Grunde die Reihenfolge der Schritte, mit denen ein, sagen wir mal "Rohmaterial" zu einem Einzelteil wird, in ein fertiges Produkt eingebaut und dann zum Beispiel vertrieben wird. Und er argumentierte, dass Vorteile für jede dieser Komponenten entstehen, und dass der Nutzen für das Ganze in gewisser Weise die Summe oder der Durchschnitt aller Einzelteile war. Und diese Idee der Wertschöpfungskette beruhte auf der Erkenntnis, dass ein Unternehmen grundlegend auf Transaktionskosten aufbaut, die man koordinieren muss, und da Organisationen im Koordinieren oft effizienter sind als Märkte, und damit die Natur, die Rolle und die Grenzen einer Kooperation durch die Transaktionskosten definiert sind. Es basierte auf diesen beiden Ideen, also Hendersons Idee der zunehmenden Rendite bei Wachstum und Erfahrung und Porters Idee der Wertschöpfungskette, das Umfassen heterogener Elemente, auf denen das ganze Gebäude der Geschäftsstrategie später errichtet wurde.
Porter agreed with that premise, but he qualified it. He pointed out, correctly, that that's all very well, but businesses actually have multiple steps to them. They have different components, and each of those components might be driven by a different kind of strategy. A company or a business might actually be advantaged in some activities but disadvantaged in others. He formed the concept of the value chain, essentially the sequence of steps with which a, shall we say, raw material, becomes a component, becomes assembled into a finished product, and then is distributed, for example, and he argued that advantage accrued to each of those components, and that the advantage of the whole was in some sense the sum or the average of that of its parts. And this idea of the value chain was predicated on the recognition that what holds a business together is transaction costs, that in essence you need to coordinate, organizations are more efficient at coordination than markets, very often, and therefore the nature and role and boundaries of the cooperation are defined by transaction costs. It was on those two ideas, Henderson's idea of increasing returns to scale and experience, and Porter's idea of the value chain, encompassing heterogenous elements, that the whole edifice of business strategy was subsequently erected.
Ich möchte weiter erörtern, dass diese Prämissen in der Tat für ungültig erklärt werden. Betrachten wir zunächst den Gedanken der Transaktionskosten. Im Prinzip gibt es bei den Transaktionskosten zwei Komponenten. Es geht um Informationsverarbeitung und um Kommunikation. Dies ist die Ökonomie der Verarbeitung und Kommunikation, die sich über einen langen Zeitraum entwickelt haben. Wie wir alle aus vielen Kontexten wissen, haben sie sich grundlegend verändert seit den Tagen, als Porter und Henderson erstmals ihre Theorien formulierten. Insbesondere seit Mitte der 1990er sind Kommunikationskosten noch schneller gefallen als Transaktionskosten, weshalb Kommunikation, das Internet, in so dramatischer Weise explodiert sind. Diese Transaktionskosten haben tiefgreifende Folgen, denn wenn Transaktionskosten der Leim sind, der die Wertschöpfungskette zusammenhält, und diese fallen, dann gibt es weniger zu sparen. Es gibt weniger Bedarf für vertikal integrierte Unternehmen, und Wertschöpfungsketten können zumindest aufgebrochen werden. Müssen sie nicht unbedingt, aber sie können. Im Einzelfall kann ein Mitbewerber auf diese Weise in einem Geschäft seine Position in einem Schritt der Wertschöpfungskette ausnutzen, um einzudringen, anzugreifen, oder einen Konkurrenten überflüssig machen.
Now what I'm going to argue is that those premises are, in fact, being invalidated. First of all, let's think about transaction costs. There are really two components to transaction costs. One is about processing information, and the other is about communication. These are the economics of processing and communicating as they have evolved over a long period of time. As we all know from so many contexts, they have been radically transformed since the days when Porter and Henderson first formulated their theories. In particular, since the mid-'90s, communications costs have actually been falling even faster than transaction costs, which is why communication, the Internet, has exploded in such a dramatic fashion. Now, those falling transaction costs have profound consequences, because if transaction costs are the glue that hold value chains together, and they are falling, there is less to economize on. There is less need for vertically integrated organization, and value chains at least can break up. They needn't necessarily, but they can. In particular, it then becomes possible for a competitor in one business to use their position in one step of the value chain in order to penetrate or attack or disintermediate the competitor in another.
Das ist nicht nur ein abstraktes Unterfangen. Es gibt viele ganz konkrete Geschichten, wie das wirklich geschah. Ein Paradebeispiel dafür war das Geschäft mit Enzyklopädien. Das Enzyklopädien-Geschäft aus den Tagen der ledergebundenen Bücher war im Grunde ein Vertriebsgeschäft. Der Großteil der Kosten war die Kommission an den Verkäufer. Dann kamen die CD-ROM und danach das Internet auf, die neuen Technologien machten die Verbreitung von Wissen um ein Vielfaches preiswerter und die Enzyklopädie-Industrie stürzte ein. Das ist natürlich eine sehr bekannte Geschichte. Dies ist im Allgemeinen die Geschichte der ersten Generation von Internet-Wirtschaft. Es ging um fallende Transaktionskosten, um das Aufbrechen der Wertschöpfungsketten und folglich das Ermöglichen von Disintermediation, oder was wir Dekonstruktion nennen.
That is not just an abstract proposition. There are many very specific stories of how that actually happened. A poster child example was the encyclopedia business. The encyclopedia business in the days of leatherbound books was basically a distribution business. Most of the cost was the commission to the salesmen. The CD-ROM and then the Internet came along, new technologies made the distribution of knowledge many orders of magnitude cheaper, and the encyclopedia industry collapsed. It's now, of course, a very familiar story. This, in fact, more generally was the story of the first generation of the Internet economy. It was about falling transaction costs breaking up value chains and therefore allowing disintermediation, or what we call deconstruction.
Manchmal wurde ich gefragt, was die Enzyklopädie ersetzen würde, wenn Britannica kein Geschäftsmodell mehr hat? Die Antwort wurde erst nach einer Weile offenkundig. Jetzt wissen wir selbstverständlich, was es ist: Wikipedia. Das Besondere an Wikipedia ist nicht ihr Vertrieb. Das Besondere an Wikipedia ist ihr Produktionsprozess. Wikipedia ist natürlich eine Enzyklopädie, die von ihren Nutzern erstellt wird. Und das, wiederum, definiert, was Sie das zweite Jahrzehnt der Internet-Wirtschaft nennen können, das Jahrzehnt, in dem das Internet als Substantiv zum Internet als Verb wurde. Es wurde zu einer Reihe von Gesprächen, die Zeit, in der nutzergenerierte Inhalte und soziale Netzwerke das dominierende Phänomen wurden. Was das alles bedeutet, in Bezug auf die Porter-Henderson-Theorie, war der Zusammenbruch bestimmter Arten von Größeneffekten. Es stellte sich heraus, dass Zehntausende von autonomen Einzelpersonen, die ein Lexikon schreiben, genauso gute Arbeit verrichten können, und gewiss sehr viel billiger als Fachleute in einer hierarchischen Organisation. Im Grunde genommen war eine Schicht dieser Wertschöpfungskette fragmentiert worden, da Einzelpersonen übernehmen konnten, wo Organisationen nicht mehr benötigt wurden.
One of the questions I was occasionally asked was, well, what's going to replace the encyclopedia when Britannica no longer has a business model? And it was a while before the answer became manifest. Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia. Now what's special about the Wikipedia is not its distribution. What's special about the Wikipedia is the way it's produced. The Wikipedia, of course, is an encyclopedia created by its users. And this, in fact, defines what you might call the second decade of the Internet economy, the decade in which the Internet as a noun became the Internet as a verb. It became a set of conversations, the era in which user-generated content and social networks became the dominant phenomenon. Now what that really meant in terms of the Porter-Henderson framework was the collapse of certain kinds of economies of scale. It turned out that tens of thousands of autonomous individuals writing an encyclopedia could do just as good a job, and certainly a much cheaper job, than professionals in a hierarchical organization. So basically what was happening was that one layer of this value chain was becoming fragmented, as individuals could take over where organizations were no longer needed.
Doch es gibt noch eine andere Frage, die dieses Diagramm klar aufwirft. Gut, wir haben zwei Jahrzehnte durchlaufen -- unterscheidet irgendetwas das Dritte? Ich werde behaupten, dass tatsächlich etwas das Dritte unterscheidet, und es ordnet sich genau in die Art der Porter-Henderson-Logik ein, über die wir gesprochen haben. Es geht hier um Daten. Gehen wir bis ungefähr 2000 zurück. Damals sprachen viele Menschen über die Informationsrevolution, und es war tatsächlich wahr, dass der weltweite Datenbestand wuchs, und das sogar recht schnell. Aber zu diesem Zeitpunkt war es immer noch überwiegend analog. Wir gehen vorwärts bis 2007, nicht nur ist der Datenbestand der Welt explodiert, sondern es gab diese massive Substitution von analogen Daten gegen digitale. Und wichtiger noch: Betrachten Sie dieses Diagramm sorgfältig. Sie werden sehen, dass etwa die Hälfte der digitalen Daten Informationen sind, die eine IP-Adresse haben. Sie sind auf einem Server oder auf einem PC. Aber eine IP-Adresse zu haben, bedeutet, dass sie verbunden werden können mit allen möglichen anderen Daten, die eine IP-Adresse haben. So wird es möglich, die Hälfte des Wissens der Welt zusammenzufügen, um Muster zu erkennen, eine völlig neue Sache. Wenn wir die Zahlen bis heute vorwärts laufen lassen, schaut es vermutlich ungefähr so aus. Wir sind nicht ganz sicher. Wenn wir die Zahlen bis 2020 laufen lassen, haben wir eine genaue Zahl, mit freundlicher Genehmigung von IDC. Es ist seltsam, dass die Zukunft so viel prognostizierbarer ist als die Gegenwart. Das deutet auf eine hundertfache Multiplikation des Informationsbestandes hin, der über eine IP-Adresse angeschlossen wird. Wenn die Anzahl der möglichen Verbindungen proportional ist zur Anzahl der Paare von Datenpunkten, dann ist eine hundertfache Multiplikation der Datenmenge eine zehntausendfache Multiplikation der Anzahl Muster, die wir in den Daten sehen können, und dies nur in den letzten 10 oder 11 Jahren. Dies ist eine grundlegende Veränderung, ein tiefgreifender Wandel in der Wirtschaftswelt, in der wir leben.
But there's another question that obviously this graph poses, which is, okay, we've gone through two decades -- does anything distinguish the third? And what I'm going to argue is that indeed something does distinguish the third, and it maps exactly on to the kind of Porter-Henderson logic that we've been talking about. And that is, about data. If we go back to around 2000, a lot of people were talking about the information revolution, and it was indeed true that the world's stock of data was growing, indeed growing quite fast. but it was still at that point overwhelmingly analog. We go forward to 2007, not only had the world's stock of data exploded, but there'd been this massive substitution of digital for analog. And more important even than that, if you look more carefully at this graph, what you will observe is that about a half of that digital data is information that has an I.P. address. It's on a server or it's on a P.C. But having an I.P. address means that it can be connected to any other data that has an I.P. address. It means it becomes possible to put together half of the world's knowledge in order to see patterns, an entirely new thing. If we run the numbers forward to today, it probably looks something like this. We're not really sure. If we run the numbers forward to 2020, we of course have an exact number, courtesy of IDC. It's curious that the future is so much more predictable than the present. And what it implies is a hundredfold multiplication in the stock of information that is connected via an I.P. address. Now, if the number of connections that we can make is proportional to the number of pairs of data points, a hundredfold multiplication in the quantity of data is a ten-thousandfold multiplication in the number of patterns that we can see in that data, this just in the last 10 or 11 years. This, I would submit, is a sea change, a profound change in the economics of the world that we live in.
Das erste menschliche Genom, das von James Watson, war der Höhepunkt des menschlichen Genom-Projekts im Jahr 2000, und es benötigte ungefähr 200 Millionen Dollar und ungefähr 10 Jahre Arbeit für die genomische Erfassung von gerade mal einer Person. Seitdem sind die Kosten der Kartierung des Genoms gesunken. Genauer gesagt sind sie in den letzten Jahren sehr drastisch gesunken: Jetzt liegen die Kosten unter 1.000 US-Dollar und wir können vermuten, dass sie bis zum Jahr 2015 unter 100 Dollar liegen werden -- ein Fall um fünf oder sechs Größenordnungen bei den Kosten der genomischen Kartierung in einem Zeitraum von nur 15 Jahren -- ein außergewöhnliches Phänomen. In den Tagen, als die Kartierung eines Genoms Millionen kostete, oder noch Zehntausende, war es im Grunde genommen ein Forschungsprojekt. Wissenschaftler suchten in repräsentativen Probanden Muster, aus denen sie dann Verallgemeinerungen der menschlichen Natur und Krankheiten schlossen, basierend auf den gefundenen abstrakten Mustern bei diesen speziell ausgewählten Einzelpersonen. Aber wenn das Genom für 100 Dollar abgebildet werden kann, 99 Dollar, wenn Sie warten, dann wird es zur Massenware. Es wird vor allem klinisch. Sie gehen zum Arzt mit einer Erkältung und wenn er oder sie es nicht bereits getan hat, wird er zuerst Ihr Genom abbilden, an welcher Stelle sie jetzt nicht mit abstraktem Wissen der Genommedizin anfangen und versuchen herauszufinden, wie es auf Sie zutrifft, aber sie beginnen mit Ihrem eigenen Genom. Was für ein unglaubliches Potential! Denken Sie daran, wohin uns das führt: eine Kombination von genomischen Daten mit klinischen Daten, mit Daten über Wechselwirkungen, mit der Art von Daten, die Geräte wie unser Telefon und medizinische Sensoren zunehmend sammeln. Was passiert, wenn wir all diese Daten sammeln und wir sie zusammenfügen können, um Muster zu erkennen, die wir nicht vorher sehen konnten. Vielleicht dauert dies ja noch eine Weile, aber es wird eine Revolution in der Medizin. Fabelhaft -- sehr viele Leute sprechen darüber.
The first human genome, that of James Watson, was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000, and it took about 200 million dollars and about 10 years of work to map just one person's genomic makeup. Since then, the costs of mapping the genome have come down. In fact, they've come down in recent years very dramatically indeed, to the point where the cost is now below 1,000 dollars, and it's confidently predicted that by the year 2015 it will be below 100 dollars -- a five or six order of magnitude drop in the cost of genomic mapping in just a 15-year period, an extraordinary phenomenon. Now, in the days when mapping a genome cost millions, or even tens of thousands, it was basically a research enterprise. Scientists would gather some representative people, and they would see patterns, and they would try and make generalizations about human nature and disease from the abstract patterns they find from these particular selected individuals. But when the genome can be mapped for 100 bucks, 99 dollars while you wait, then what happens is, it becomes retail. It becomes above all clinical. You go the doctor with a cold, and if he or she hasn't done it already, the first thing they do is map your genome, at which point what they're now doing is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine and trying to work out how it applies to you, but they're starting from your particular genome. Now think of the power of that. Think of where that takes us when we can combine genomic data with clinical data with data about drug interactions with the kind of ambient data that devices like our phone and medical sensors will increasingly be collecting. Think what happens when we collect all of that data and we can put it together in order to find patterns we wouldn't see before. This, I would suggest, perhaps it will take a while, but this will drive a revolution in medicine. Fabulous, lots of people talk about this.
Aber es gibt eine Sache, die nicht so viel Aufmerksamkeit erhält. Wie ist das Modell der kolossalen, gemeinsamen Nutzung durch alle Arten von Datenbanken kompatibel mit den Geschäftsmodellen der Institutionen, Organisationen und Korporationen, die heute in diesen Unternehmen involviert sind? Wenn Ihr Geschäft auf geschützten Daten basiert, wenn Ihr Wettbewerbsvorteil durch Ihre Daten definiert ist, wie in aller Welt wird diese Firma oder diese Gesellschaft den Wert erzielen, der implizit in der Technologie ist? Sie können es nicht.
But there's one thing that doesn't get much attention. How is that model of colossal sharing across all of those kinds of databases compatible with the business models of institutions and organizations and corporations that are involved in this business today? If your business is based on proprietary data, if your competitive advantage is defined by your data, how on Earth is that company or is that society in fact going to achieve the value that's implicit in the technology? They can't.
Im Grunde passiert Folgendes, und Genomik ist bloß ein Beispiel davon: Technologie ist der Antrieb für das natürliche Wachstum der Tätigkeit über die uns vertrauten Institutionsgrenzen hinaus, und vor allem über die institutionellen Grenzen hinaus, in der Geschäftsstrategie als Disziplin formuliert ist. Im Grunde geht es hier darum, dass die ehemals vertikal integrierte, oligopolistische Konkurrenz unter im Wesentlichen ähnlichen Konkurrenten sich von einer vertikalen Struktur zu einer horizontalen entwickelt. Warum geschieht das? Weil Transaktionskosten sinken und weil Wachstum polarisiert. Das Sinken von Transaktionskosten schwächt den Kleber, der die Wertketten zusammenhält, so dass sie sich aufspalten. Die Polarisation riesiger Wirtschaftssysteme hin zum sehr Kleinen -- klein ist schön -- ermöglicht es Gemeinschaften mit Wachstumsmöglichkeiten, die herkömmliche kommerzielle Produktion zu ersetzen. Wachstum in die entgegengesetzte Richtung hin zu Dingen wie Big Data steuert die Struktur der Geschäfte in Richtung Erschaffung von neuen Institutionen, die dieses Wachstum erreichen können. Aber so oder so, die gewöhnlich vertikale Struktur wird mehr und mehr horizontal.
So essentially what's happening here, and genomics is merely one example of this, is that technology is driving the natural scaling of the activity beyond the institutional boundaries within which we have been used to thinking about it, and in particular beyond the institutional boundaries in terms of which business strategy as a discipline is formulated. The basic story here is that what used to be vertically integrated, oligopolistic competition among essentially similar kinds of competitors is evolving, by one means or another, from a vertical structure to a horizontal one. Why is that happening? It's happening because transaction costs are plummeting and because scale is polarizing. The plummeting of transaction costs weakens the glue that holds value chains together, and allows them to separate. The polarization of scale economies towards the very small -- small is beautiful -- allows for scalable communities to substitute for conventional corporate production. The scaling in the opposite direction, towards things like big data, drive the structure of business towards the creation of new kinds of institutions that can achieve that scale. But either way, the typically vertical structure
Die Logik ist nicht nur über Big Data. Z. B. in der Telekommunikation können Sie die gleiche Geschichte über Glasfaser erklären. Oder in der Pharmaindustrie oder, eigentlich auch, Universitätsforschung, können Sie die genau gleiche Geschichte über die sogenannte ”Großforschung” erzählen. Und in der entgegengesetzten Richtung, wenn wir etwa den Energiesektor betrachten, wo alle darüber reden, wie Haushalte effiziente Erzeuger grüner Energie und effiziente Energiesparer sein werden, dann ist das sogar das entgegengesetzte Phänomen. Es ist die Zerteilung des Wachstums, weil das sehr kleine das traditionelle unternehmerische Wachstum ersetzen kann.
gets driven to becoming more horizontal. The logic isn't just about big data. If we were to look, for example, at the telecommunications industry, you can tell the same story about fiber optics. If we look at the pharmaceutical industry, or, for that matter, university research, you can say exactly the same story about so-called "big science." And in the opposite direction, if we look, say, at the energy sector, where all the talk is about how households will be efficient producers of green energy and efficient conservers of energy, that is, in fact, the reverse phenomenon. That is the fragmentation of scale because the very small can substitute
Wohin wir auch geführt werden, [überall] finden wir diese Horizontalisierung von Industriestrukturen. Das bringt grundlegende Änderungen mit sich, in der Art und Weise, wie wir über Strategie denken. Das heißt zum Beispiel, dass wir uns die Strategie als Gerüst solcher horizontaler Strukturen denken müssen, wo Dinge wie Geschäftsdefinition und sogar Industriedefinition wirklich die Resultate der Strategie sind, nicht etwas, das die Strategie voraussetzt. Es bedeutet z. B., dass wir ausarbeiten müssen, wie man Zusammenarbeit und Konkurrenz gleichzeitig unterbringt. Denken Sie an das Genom. Wir müssen das sehr Große und das sehr Kleine gleichzeitig unterbringen. Und wir benötigen Industriestrukturen, die sehr unterschiedliche Beweggründe berücksichtigen, die von Amateuren in kleineren Gruppen bis hin zu vielleicht sozialen Beweggründen der Infrastruktur auf Regierungsebene, oder hier von unternehmerischen Institutionen, die von den Firmen errichtet werden, die anderenfalls konkurrieren weil das ihr einziger Weg ist zu wachsen.
for the traditional corporate scale. Either way, what we are driven to is this horizontalization of the structure of industries, and that implies fundamental changes in how we think about strategy. It means, for example, that we need to think about strategy as the curation of these kinds of horizontal structure, where things like business definition and even industry definition are actually the outcomes of strategy, not something that the strategy presupposes. It means, for example, we need to work out how to accommodate collaboration and competition simultaneously. Think about the genome. We need to accommodate the very large and the very small simultaneously. And we need industry structures that will accommodate very, very different motivations, from the amateur motivations of people in communities to maybe the social motivations of infrastructure built by governments, or, for that matter, cooperative institutions built by companies that are otherwise competing,
Durch solche Transformationen werden die traditionellen Prämissen der Geschäftsstrategie überholt. Sie treiben uns in eine ganz neue Welt. Ob wir nun im öffentlichen oder im privaten Sektor sind, sie machen es nötig, fundamental anders über Geschäftsstrukturen zu denken. So wird Strategie wieder interessant.
because that is the only way that they can get to scale. These kinds of transformations render the traditional premises of business strategy obsolete. They drive us into a completely new world. They require us, whether we are in the public sector or the private sector, to think very fundamentally differently about the structure of business, and, at last, it makes strategy interesting again.
Vielen Dank.
Thank you.
(Applaus)
(Applause)