Jeg vil tale en smule om strategi og dens forhold med teknologi. Vi plejer at tænke på forretningsstrategi som værende en abstrakt samling af essentielt økonomiske tanker, måske ganske tidsløse. Jeg vil argumentere for, at faktisk har forretningsstrategi altid været baseret på antagelser om teknologi, at de antagelser ændrer sig, og faktisk ændrer sig temmelig drastisk, og hvad det derfor vil drive os til er et anderledes koncept af, hvad vi mener med forretningsstrategi.
I'm going to talk a little bit about strategy and its relationship with technology. We tend to think of business strategy as being a rather abstract body of essentially economic thought, perhaps rather timeless. I'm going to argue that, in fact, business strategy has always been premised on assumptions about technology, that those assumptions are changing, and, in fact, changing quite dramatically, and that therefore what that will drive us to is a different concept of what we mean by business strategy.
Lad mig starte, hvis jeg må, med en lille smule historie. Ideen om strategi i forretning skylder sin oprindelse til to intellektuelle giganter: Bruce Henderson, stifteren af BCG, og Michael Porter, professor ved Harvard Business School. Henderson's centrale ide var, hvad du måske ville kalde den napoleoniske ide om at koncentrere masse over for svaghed, om at overvælde fjenden. Hvad Henderson opdagede var, at i forretningsverdenen, er der mange fænomener, som er karakteriseret af, hvad økonomer ville kalde voksende skalaafkast -- størrelse, erfaring. Jo mere du gør af noget, uforholdsmæssigt bedre vil du få. Og derfor fandt han en logik for at investere i sådanne former for overvældende størrelse. for at opnå en konkurrencemæssig fordel. Og det var den første introduktion af et, i essensen, militært strategikoncept i forretningsverdenen.
Let me start, if I may, with a little bit of history. The idea of strategy in business owes its origins to two intellectual giants: Bruce Henderson, the founder of BCG, and Michael Porter, professor at the Harvard Business School. Henderson's central idea was what you might call the Napoleonic idea of concentrating mass against weakness, of overwhelming the enemy. What Henderson recognized was that, in the business world, there are many phenomena which are characterized by what economists would call increasing returns -- scale, experience. The more you do of something, disproportionately the better you get. And therefore he found a logic for investing in such kinds of overwhelming mass in order to achieve competitive advantage. And that was the first introduction of essentially a military concept of strategy into the business world.
Porter var enig med den præmis Men han berettigede den. Han påpegede, korrekt, at det er alt sammen godt, men forretninger har adskillige trin. De har forskellige komponenter, og hver af de komponenter er måske drevet af en anden form for strategi. En virksomhed eller en forretning har måske en fordel i nogle aktiviteter, men ulemper i andre. Han etablerede konceptet om værdikæden, essentielt de trin, med hvilke et, skal vi sige, råmateriale, bliver en komponent, bliver samlet til et færdigt produkt, og så er distribueret, for eksempel, og han argumenterede for at fordele tilskrives til hver af disse komponenter, og at fordelen af det hele var i et vist henseende, summen eller gennemsnittet af dets dele. Og denne ide om værdikæden var baseret på erkendelsen, at hvad der holder en virksomhed sammen er transaktionsomkostninger, som du er nødt til at koordinere, organisationer er mere effektive til at koordinere end markeder ofte er, og derfor er organisationers beskaffenhed, rolle og grænser defineret af transaktionsomkostninger. Det var på de to ideer, Hendersons ide om voksende skalaafkast ved størrelse og erfaring, og Porters ide om værdikæden, omfattende heterogene elementer, som hele konceptet om forretningsstrategi senere blev opført.
Porter agreed with that premise, but he qualified it. He pointed out, correctly, that that's all very well, but businesses actually have multiple steps to them. They have different components, and each of those components might be driven by a different kind of strategy. A company or a business might actually be advantaged in some activities but disadvantaged in others. He formed the concept of the value chain, essentially the sequence of steps with which a, shall we say, raw material, becomes a component, becomes assembled into a finished product, and then is distributed, for example, and he argued that advantage accrued to each of those components, and that the advantage of the whole was in some sense the sum or the average of that of its parts. And this idea of the value chain was predicated on the recognition that what holds a business together is transaction costs, that in essence you need to coordinate, organizations are more efficient at coordination than markets, very often, and therefore the nature and role and boundaries of the cooperation are defined by transaction costs. It was on those two ideas, Henderson's idea of increasing returns to scale and experience, and Porter's idea of the value chain, encompassing heterogenous elements, that the whole edifice of business strategy was subsequently erected.
Hvad jeg vil argumentere for er, at de præmisser, faktisk, er blevet ugyldiggjort. For det første, lad os tænke på transaktionsomkostninger. Der er virkelig to komponenter til transaktionsomkostninger. Et er om forarbejdningen af information, og det andet er om kommunikation. Disse er økonomierne af forarbejdning og kommunikation som de har udviklet over en lang tidsperiode. Som vi alle ved fra så mange kontekster, er de blevet radikalt transformeret siden dagene, hvor Porter og Henderson først formulerede deres teorier. Specielt, siden midt 90'erne, er kommunikationsomkostninger faktisk faldet endnu hurtigere end transaktionsomkostninger, hvilket er hvorfor kommunikation, internettet, har eksploderet på sådan en dramatisk måde. Disse faldende transaktionsomkostninger har omfattende konsekvenser, for hvis transaktionsomkostninger er limen, som holder værdikæden sammen, og de er faldende, så er der mindre at økonomisere på. Der er brug for mindre vertikalt integreret organisation, og som minimum kan værdikæder blive brudt op. De behøver ikke nødvendigvis, men de kan. Specifikt bliver det så muligt for en konkurrent i en virksomhed, at benytte deres position i et af trinnene i værdikæden til at penetrere, angribe eller gå uden om konkurrenten i en anden.
Now what I'm going to argue is that those premises are, in fact, being invalidated. First of all, let's think about transaction costs. There are really two components to transaction costs. One is about processing information, and the other is about communication. These are the economics of processing and communicating as they have evolved over a long period of time. As we all know from so many contexts, they have been radically transformed since the days when Porter and Henderson first formulated their theories. In particular, since the mid-'90s, communications costs have actually been falling even faster than transaction costs, which is why communication, the Internet, has exploded in such a dramatic fashion. Now, those falling transaction costs have profound consequences, because if transaction costs are the glue that hold value chains together, and they are falling, there is less to economize on. There is less need for vertically integrated organization, and value chains at least can break up. They needn't necessarily, but they can. In particular, it then becomes possible for a competitor in one business to use their position in one step of the value chain in order to penetrate or attack or disintermediate the competitor in another.
Det er ikke bare et abstrakt udsagn. Der er mange specifikke historier om, hvordan det faktisk er sket. Et klassisk eksempel er encyklopædiforretningen. Encyklopædiforretningen var, tilbage i dagene med læderindbundne bøger, dybest set en distributionsforretning. Det meste af omkostningerne var provisionen til sælgerne. Så kom CD-ROM'en og derefter internettet, nye teknologier gjorde distributionen af viden mange gange billigere, og encyklopædiindustrien faldt sammen. Det er nu, selvfølgelig, en meget bekendt historie. Dette var faktisk mere generelt historien om den første generation af internetøkonomien. Den var om faldende transaktionsomkostninger, bryde værdikæder op, og derefter gøre det muligt at gå uden om mellemled, eller hvad vi kalder dekonstruktion.
That is not just an abstract proposition. There are many very specific stories of how that actually happened. A poster child example was the encyclopedia business. The encyclopedia business in the days of leatherbound books was basically a distribution business. Most of the cost was the commission to the salesmen. The CD-ROM and then the Internet came along, new technologies made the distribution of knowledge many orders of magnitude cheaper, and the encyclopedia industry collapsed. It's now, of course, a very familiar story. This, in fact, more generally was the story of the first generation of the Internet economy. It was about falling transaction costs breaking up value chains and therefore allowing disintermediation, or what we call deconstruction.
Et af de spørgsmål. som jeg til tider blev stillet var, hvad vil erstatte encyklopædien, når Britannica ikke længere har en forretningsmodel? Og der gik noget tid før svaret manifesterede sig. Nu ved vi selvfølgelig, hvad det er: det er Wikipedia. Hvad der er specielt ved Wikipedia er ikke dets distribution. Hvad der er specielt ved Wikipedia er måden, som den er produceret på. Wikipedia, selvfølgelig, er en encyklopædi, som er skabt af dets brugere. Og dette definerer faktisk, hvad du måske ville kalde det andet årti af internetøkonomien, årtiet i hvilket internettet som substantiv, blev internettet som et verbum. Det blev et sæt af samtaler, æraen hvor brugergeneret indhold og sociale netværk blev det dominerende fænomen. Hvad det virkelig har betydet, i relation til Porter-Henderson frameworket, var sammenbruddet af visse slags af stordriftsfordele. Det viste sig, at titusindvis af autonome individer som skriver en encyklopædi kan gør et ligeså godt stykke arbejde, og i hvert fald et meget billigere stykke arbejde, end professionelle i en hierarkisk organisation. Så hvad der skete var, at et lag af denne værdikæde blev fragmenteret, da individuelle kunne tage over, hvor der ikke længere var behov for organisationer.
One of the questions I was occasionally asked was, well, what's going to replace the encyclopedia when Britannica no longer has a business model? And it was a while before the answer became manifest. Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia. Now what's special about the Wikipedia is not its distribution. What's special about the Wikipedia is the way it's produced. The Wikipedia, of course, is an encyclopedia created by its users. And this, in fact, defines what you might call the second decade of the Internet economy, the decade in which the Internet as a noun became the Internet as a verb. It became a set of conversations, the era in which user-generated content and social networks became the dominant phenomenon. Now what that really meant in terms of the Porter-Henderson framework was the collapse of certain kinds of economies of scale. It turned out that tens of thousands of autonomous individuals writing an encyclopedia could do just as good a job, and certainly a much cheaper job, than professionals in a hierarchical organization. So basically what was happening was that one layer of this value chain was becoming fragmented, as individuals could take over where organizations were no longer needed.
Men der er et andet spørgsmål, som denne graf indlysende stiller, som er, okay, vi er gået igennem to årtier -- er der noget, som udmærker det tredje? Og hvad jeg vil argumentere for er, at faktisk udmærker noget faktisk det tredje, og det relaterer sig præcis til den form for Porter-Henderson logik, som vi har snakket om. Og det er om data. Hvis vi går tilbage til omkring 2000, mange snakkede om informations revolutionen, og det var rigtigt, at verdens lager af data var voksende, faktisk hastigt voksende, men den var stadig på det tidspunkt overvældende analog. Vi går frem til 2007, ikke blot havde verdens lager af data eksploderet, men der havde været denne massive substituering af digital for analog. Og endnu mere vigtigt end det, hvis du faktisk ser endnu grundigt på denne graf, vil du observere, hvad der er omkring halvdelen af, den digitale data er information, som har en I.P. adresse. Det er på en server, eller det er på en P.C. Men at have en I.P adresse betyder, at den kan blive forbundet til enhver anden data, som har en I.P. adresse. Det betyder, at det bliver muligt at sætte halvdelen af verdens viden sammen for at se mønstre, en helt ny ting. Hvis vi kører tallene frem til i dag, ser det nok nogenlunde således ud. Vi er ikke helt sikre. Hvis vi kører tallene frem til 2020, har vi selvfølgelig et eksakt tal, takket være IDC. Det er mærkværdigt, at fremtiden er så meget mere forudsigelig end nutiden. Og hvad det antyder er en hundredfold multiplikation i lageret af information, som er forbundet via en I.P. adresse. Hvis antallet af forbindelser, som vi kan foretage, er proportionelt til antallet af sæt af datapunkter, så er en hundredfold multiplikation i kvantiteten af data en ti-tusindfold multiplikation i antallet af mønstre, som vi kan se i den data, dette er blot i de seneste 10 eller 11 år. Dette, vil jeg sige, er et hav af forandring, en omfattende ændring i økonomierne i den verden, som vi lever i.
But there's another question that obviously this graph poses, which is, okay, we've gone through two decades -- does anything distinguish the third? And what I'm going to argue is that indeed something does distinguish the third, and it maps exactly on to the kind of Porter-Henderson logic that we've been talking about. And that is, about data. If we go back to around 2000, a lot of people were talking about the information revolution, and it was indeed true that the world's stock of data was growing, indeed growing quite fast. but it was still at that point overwhelmingly analog. We go forward to 2007, not only had the world's stock of data exploded, but there'd been this massive substitution of digital for analog. And more important even than that, if you look more carefully at this graph, what you will observe is that about a half of that digital data is information that has an I.P. address. It's on a server or it's on a P.C. But having an I.P. address means that it can be connected to any other data that has an I.P. address. It means it becomes possible to put together half of the world's knowledge in order to see patterns, an entirely new thing. If we run the numbers forward to today, it probably looks something like this. We're not really sure. If we run the numbers forward to 2020, we of course have an exact number, courtesy of IDC. It's curious that the future is so much more predictable than the present. And what it implies is a hundredfold multiplication in the stock of information that is connected via an I.P. address. Now, if the number of connections that we can make is proportional to the number of pairs of data points, a hundredfold multiplication in the quantity of data is a ten-thousandfold multiplication in the number of patterns that we can see in that data, this just in the last 10 or 11 years. This, I would submit, is a sea change, a profound change in the economics of the world that we live in.
Det første menneskelig genom, det af James Watson, blev kortlagt som kulminationen af Human Genome Project i år 2000, og det kostede omkring 200 millioner dollars og omkring 10 års arbejde at kortlægge bare en persons genetiske sammensætning. Siden da er omkostninger af at kortlægge genomet faldet. De er faktisk faldet drastisk i de seneste år, til det punkt hvor omkostningerne nu er under 1000 dollars, og det er selvsikkert forudsagt at i år 2015, vil det være under 100 dollars -- et fem eller seks størrelsesordners fald i omkostninger ved genetisk kortlægning i blot en 15 års periode, et ekstraordinært fænomen. I dagene, hvor kortlægningen af et genom kostede millioner, eller blot titusinder, var det dybest set en forskningsvirksomhed. Forskere ville samle nogle repræsentative mennesker, og de ville se mønstre, og de ville prøve at foretage generaliseringer om menneskelig natur og sygdom, fra de abstrakte mønstre de fandt ud fra disse specifikt udvalgte individer. Men når genomet kan blive kortlagt for 100 dollars, 99 dollars mens du venter, så sker der det, at det bliver en forbrugsvare. Det bliver først og fremmest klinisk. Du går til lægen med en forkølelse, og hvis han eller hun ikke allerede har gjort det, så vil det første de gør være, at de kortlægger dit genom, på hvilket tidspunkt hvad de nu gør ikke er at starte fra en abstrakt viden om genetisk medicin, og prøve at regne ud, hvordan passer til dig, men de starter nu fra dit specifikke genom. Tænk på styrken af det. Tænk på hvor det fører os hen, når vi kan kombinere genetiske data med klinisk data, med data om medicininteraktioner med den form for data, som apparater som vores telefon og medicinske sensorer i stigende grad vil indsamle. Tænk på hvad der sker, når vi samler al den data, og vi sætter den sammen, for at finde mønstre vi ikke ville se før. Dette, ville jeg argumentere for, måske vil det tage noget tid, men det ville indvarsle en revolution i medicin. Fantastisk, mange snakker om dette.
The first human genome, that of James Watson, was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000, and it took about 200 million dollars and about 10 years of work to map just one person's genomic makeup. Since then, the costs of mapping the genome have come down. In fact, they've come down in recent years very dramatically indeed, to the point where the cost is now below 1,000 dollars, and it's confidently predicted that by the year 2015 it will be below 100 dollars -- a five or six order of magnitude drop in the cost of genomic mapping in just a 15-year period, an extraordinary phenomenon. Now, in the days when mapping a genome cost millions, or even tens of thousands, it was basically a research enterprise. Scientists would gather some representative people, and they would see patterns, and they would try and make generalizations about human nature and disease from the abstract patterns they find from these particular selected individuals. But when the genome can be mapped for 100 bucks, 99 dollars while you wait, then what happens is, it becomes retail. It becomes above all clinical. You go the doctor with a cold, and if he or she hasn't done it already, the first thing they do is map your genome, at which point what they're now doing is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine and trying to work out how it applies to you, but they're starting from your particular genome. Now think of the power of that. Think of where that takes us when we can combine genomic data with clinical data with data about drug interactions with the kind of ambient data that devices like our phone and medical sensors will increasingly be collecting. Think what happens when we collect all of that data and we can put it together in order to find patterns we wouldn't see before. This, I would suggest, perhaps it will take a while, but this will drive a revolution in medicine. Fabulous, lots of people talk about this.
Men der er en ting, som ikke får megen opmærksomhed. Hvordan er den model af enorm deling, på tværs af alle de forskellige slags databaser, kompatible med forretningsmodellerne af institutioner, organisationer og koncerner, som er involveret i forretningslivet i dag. Hvis din forretning er baseret på patentbeskyttet data, hvis din konkurrencefordel er defineret af din data, hvordan i alverden vil den virksomhed eller det samfund faktisk opnå den værdi, som der er implicit i teknologien? Det kan de ikke.
But there's one thing that doesn't get much attention. How is that model of colossal sharing across all of those kinds of databases compatible with the business models of institutions and organizations and corporations that are involved in this business today? If your business is based on proprietary data, if your competitive advantage is defined by your data, how on Earth is that company or is that society in fact going to achieve the value that's implicit in the technology? They can't.
Så hvad der essentielt sker her, og genomi er blot et eksempel på dette, er at teknologi skubber den naturlige skala af aktiviteten ud over de institutionelle grænser inden for hvilke, vi førhen tænkte på det, og specifikt ud over de institutionelle grænser med hensyn til hvilken forretningsstrategi som en disciplin er formuleret. Den grundlæggende historie her er, hvad der plejede at være vertikal integreret, oligopolistisk konkurrence imellem den samme slags af konkurrenter er ved at udvikle sig, på en måde eller en anden, fra en vertikal struktur til en horisontal. Hvorfor sker dette? Det sker fordi transaktionsomkostningerne styrtdykker og fordi skala bliver polariseret. Styrtdykket i transaktionsomkostninger svækker limen, som holder værdikæden sammen, og tillader dem at separere. Polariseringen af stordriftsfordele gående imod de meget små -- småt er smukt -- tillader skalerbare samfund til at substituere for konventionel virksomheds produktion. Skaleringen i den modsatte retning, imod ting som stor data, driver virksomhedsstrukturer imod skabelsen af nye slags institutioner, som kan opnå den skala. Men ligegyldigt hvad, den typiske vertikale struktur bliver drevet til at blive mere horisontal.
So essentially what's happening here, and genomics is merely one example of this, is that technology is driving the natural scaling of the activity beyond the institutional boundaries within which we have been used to thinking about it, and in particular beyond the institutional boundaries in terms of which business strategy as a discipline is formulated. The basic story here is that what used to be vertically integrated, oligopolistic competition among essentially similar kinds of competitors is evolving, by one means or another, from a vertical structure to a horizontal one. Why is that happening? It's happening because transaction costs are plummeting and because scale is polarizing. The plummeting of transaction costs weakens the glue that holds value chains together, and allows them to separate. The polarization of scale economies towards the very small -- small is beautiful -- allows for scalable communities to substitute for conventional corporate production. The scaling in the opposite direction, towards things like big data, drive the structure of business towards the creation of new kinds of institutions that can achieve that scale. But either way, the typically vertical structure gets driven to becoming more horizontal.
Logikken er ikke bare om stor data. Hvis vi ser, for eksempel, på telekommunikationsindustrien, kan du se den samme historie om fiberoptik. Hvis vi ser på medicinalvareindustrien eller for den sags skyld, universitetsforskning, så kan du fortælle den nøjagtig samme historie om såkaldt 'stor videnskab'. Og i den modsatte retning, hvis vi ser, lad os sige, på energisektoren, hvor alle snakker om, hvordan husholdninger vil blive effektive producenter af grøn energi og effektive opbevarer af energi, så er det faktisk det modsatte fænomen. Det er fragmenteringen af skala fordi det meget små kan substituere den traditionelle virksomhedsskala.
The logic isn't just about big data. If we were to look, for example, at the telecommunications industry, you can tell the same story about fiber optics. If we look at the pharmaceutical industry, or, for that matter, university research, you can say exactly the same story about so-called "big science." And in the opposite direction, if we look, say, at the energy sector, where all the talk is about how households will be efficient producers of green energy and efficient conservers of energy, that is, in fact, the reverse phenomenon. That is the fragmentation of scale because the very small can substitute for the traditional corporate scale.
Uanset hvad, så er hvad vi er drevet imod denne horisontalisering af industristrukturer, og det medfører fundamentale forandringer, i hvordan vi tænker på strategi. Det betyder, for eksempel, at vi er nødt til at tænke på strategi som bevaringen af denne slags af horisontale strukturer, hvor ting som forretningsdefinition og sågar industridefinition, faktisk er resultatet af strategi, ikke noget som strategien forudsætter. Det betyder, for eksempel, at vi er nød til at finde ud af, hvordan man kan rumme samarbejde og konkurrence på samme tid. Tænk på genomet. Vi er nød til at rumme det meget store og det meget små samtidigt. Og vi har behov for industristrukturer, som vil rumme meget, meget, forskellige slags motivationer, fra amatørmotivationer fra folk i samfund til måske den sociale motivation af infrastrukturer bygget af regeringer, eller for den sags skyld kooperative institutioner bygget af virksomheder, som ellers er konkurrerende, fordi det er den eneste måde, de kan nå til den skala.
Either way, what we are driven to is this horizontalization of the structure of industries, and that implies fundamental changes in how we think about strategy. It means, for example, that we need to think about strategy as the curation of these kinds of horizontal structure, where things like business definition and even industry definition are actually the outcomes of strategy, not something that the strategy presupposes. It means, for example, we need to work out how to accommodate collaboration and competition simultaneously. Think about the genome. We need to accommodate the very large and the very small simultaneously. And we need industry structures that will accommodate very, very different motivations, from the amateur motivations of people in communities to maybe the social motivations of infrastructure built by governments, or, for that matter, cooperative institutions built by companies that are otherwise competing, because that is the only way that they can get to scale.
Denne slags af transformationer gør de traditionelle præmisser af forretningsstrategi forældede. De driver os ind i en helt ny verden. De tvinger os, uanset om vi er i den offentlige sektor eller den private sektor, til at tænke fundamentalt anderledes omkring struktureringen af virksomheder, og til slut, gør det strategi interessant igen.
These kinds of transformations render the traditional premises of business strategy obsolete. They drive us into a completely new world. They require us, whether we are in the public sector or the private sector, to think very fundamentally differently about the structure of business, and, at last, it makes strategy interesting again.
Tak. (Bifald)
Thank you. (Applause)