سوف أتحدّث قليلًا عن الاستراتيجية وعلاقتها بالتكنولوجيا نحن نميل إلى التفكير في استراتيجية الأعمال التجارية كهيئة مجردة على الأغلب من فكر اقتصادي بالأساس، وتكون غير محدّدة بالزمن. سأحاول أن أثبت أنّه وفي الواقع، استراتيجية الأعمال تقوم دائما على أساس افتراضات حول التكنولوجيا، وأنّ تلك الافتراضات في تغيّر دائم، وفي الحقيقة، فهي تتغيّر بشكل كبير جدًا، و أنّ ذلك سيدفع بنا إلى مفهوم مختلف لما نعنيه باستراتيجية الأعمال. اسمحوا لي بالبدأ، مع قليل من التاريخ. فكرة الاستراتيجية في مجال الأعمال التجارية تدين بأصولها إلى اثنين من العمالقة المُفكرين: بروس هندرسون، مؤسس مجموعة بوسطن الاستشارية، وما يكل بورتر، الأستاذ في كلية إدارة الأعمال في جامعة هارفارد. وكانت فكرة هندرسون الأساسية تتمثّل فيما يمكن أن نسميه بفكرة نابليون في تركيز الكتلة ضد الضعف وفي سحق العدوّ. ما اكتشفه هندرسون هو أنّ هناك، في عالم الأعمال، العديد من الظواهر التي تتّسم بما يسمّيه الاقتصاديون عوائد السعة المتزايدة - المقياس والخبرة. كلّما يزداد قيامك بأمر ما، بشكل غير متناسب كلما أصبحت أفضل. وأوجد ذلك منطقًا للاستثمار في مثل هذا النوع من الكتلة الساحقة من أجل تحقيق ميزة تنافسية. وكان ذلك أول تقديم لمفهوم عسكري بالأساس للاستراتيجية في عالم الأعمال. يتفق بورتر مع هذه الفرضية، بل أنّه عدّلها. وأشار،مُصححًا، أن هذا كله أمر جيد جدًا، و لكن الشركات تتقدّم بخطوات مختلفة لها. فهي لديها مكونات مختلفة، وكل عنصر من هذه المكونات قد يكون مدفوعا بنوع مختلف من الاستراتيجية. يمكن لشركة أو مشروع تجاري ما أن تكون له الأفضلية في بعض الأنشطة ولكن له مساوئ في أخرى. لقد أنتج مفهوم سلسلة القيمة، وهي بالأساس تسلسل المراحل التي عبرها تصبح المادة الخام عنصرا، يتمّ تجميعه ليصبح منتجا منتهيا، ثم يتم توزيعه، على سبيل المثال، و قال أنّ الفوائد تتراكم لكل عنصر من هذه العناصر، وأن الربح للمنتوج كلّّه هو نوعا ما مجموع معدّل أرباح لكلّ من أجزائه. وتستند فكرة سلسلة القيمة هذه على الاعتراف بأن ما يجعل العمل متماسكا هي تكاليف الانتاج، التي تحتاج في جوهرها إلى التنسيق، والمنظمات أكثر فعالية في التنسيق من الأسواق، في كثير من الأحيان، وذلك لأنّ طبيعة ودور وحدود التعاون هي محددة بتكاليف المعاملات. كانت هاتان الفكرتان، فكرة هندرسون لعوائد السعة المتزايدة للتوسع والخبرة، وفكرة بورتر عن سلسلة القيمة، تشملان عناصر متباينة، كانت استراتيجة الأعمال قد قامت عليها في وقت لاحق. الآن ما أقوله أنّ تلك الافتراضات قد تمّ في الواقع تبيان بطلانها. أولًا وقبل كل شيء، دعونا نفكر في تكاليف المعاملات. هناك عنصران لتكاليف المعاملات. أحدها يتعلّق بمعالجة المعلومات، والآخر بالاتصالات. هذه هي اقتصاديات التصنيع، والتواصل كما تطورت على مدى فترة طويلة من الزمن. وكما نعلم جميعا من سياقات كثيرة، فهي قد تحولت جذريا عمّا كانت عليه منذ أن قام بورتر وهندرسون بصياغة نظرياتهم للمرة الأولى. بالتحديد ومنذ منتصف التسعينات، أصبحت تكاليف الاتصالات في تراجع سريع أسرع حتى من تكاليف المعاملات، وهو السبب الذي جعل كل من الاتصالات والإنترنت تزدهر بطريقة هائلة. الآن، انخفاض تكاليف المعاملات تلك كانت لها عواقب هامة، لأنّه لو شبّهناها بالصمغ الذي يجمع سلاسل القيمة معا، وهو في تراجع، يصبح لدينا أقل ما نبني عليه اقتصادنا. هناك حاجة أقل للمنظمة المتكاملة رأسيًا، وعلى الأقل فإنّ سلاسل القيمة يمكن كسرها. إنها لا تحتاج بالضرورة لتنكسر لكن الأمر ممكن. ثم يصبح من الممكن بعد ذلك لمنافس في عمل واحد أن يستخدم موقعه في خطوة واحدة من سلاسل القيم من أجل الاختراق أو الهجوم أو اللاوساطة للمنافسين الآخرين. وهاذا ليس فقط اقتراحا تجريديا. هناك بالتحديد العديد من القصص لكيفية حدوث ذلك فعلا. ملصق الطفل مثال على موسوعة الأعمال. موسوعة الأعمال في أيام الكتب الجلدية كان في الأساس أعمال توزيع. ومعظم التكاليف كانت عمولة الباعة. جاء القرص المضغوط ومن ثم الإنترنت جنبا إلى جنب، التكنلوجيا الجديدة جعلت توزيع المعرفة والعديد من طلبات الحجم رخيصة، وانهارت صناعة الموسوعات. الآن بالطبع تلك قصة مألوفة. في الواقع الأكثر شمولًا كان قصة أول صناعة لتجارة الإنترنت. كانت حول انخفاض تكاليف المعاملات كسر سلاسل القيمة وبالتالي السماح باللاوساطة، أو ما نسميه التفكيكية. واحدة من الأسئلة التي أطرحها أحياناُ هي، حسنًا، ما الذي سيستبدل الموسوعة عندما لم تعد موسوعة المعارف البريطانية تتوفر على نموذج للأعمال؟ وكانت هنالك فترة قبل أن يصبح الجواب واضحًا. الآن، بطبيعة الحال، ونحن نعلم ما هي: إنها ويكيبيديا. الآن ما هو فريد بخصوص ويكيبيديا ليس توزيعها. ما هو فريد بخصوص ويكيبيديا هي طريقة إنتاجها. ويكيبيديا، بطبيعة الحال، هي موسوعة أنشئت من قبل مستخدميها. وهذا، في الواقع، يعرف ما يمكن أن نسميه العقد الثاني من اقتصاد الإنترنت، العقد الذي كان فيه الإنترنت إسما أصبح الإنترنت فعلا. أصبح مجموعة من الأحاديث، العصر الذي ينشئ فيه المُستخدمون المحتوى وشبكات التواصل الاجتماعي أصبح ظاهرة مهيمنة. الآن ما الذي يعنيه ذلك في مصطلح بيتر هيندرسون من حيث إطار العمل كان الانهيار لأنواع معينة من اقتصاديات الحجم اتضح أن عشرات الآلاف من الأفراد المستقليين يكتبون في الموسوعة يمكنهم أداء عمل بنفس الجودة، وبشكل أرخص بكثير، من المحترفين في التنظيم الهرمي. ما كان يحدث أساسا هو أن طبقة واحدة من هذه السلسلة القيمة أصبحت مجزأة، كما يتاح للأفراد الهيمنة حيث لم تعد هناك حاجة للمنظمات. ولكن هناك سؤال آخر أن من الواضح أن هذا الرسم البياني يطرحه، الذي، حسنا، لقد ذهب من خلال عقدين - هل هناك من شيء يميز الثالث؟ وما أريد أن أناقشه هو أنه في الواقع لا شيء يميز الثالث، وهو ينطبق تماما مع منطق بورتر-هندرسون الذي كنا نتحدث عنه. وذلك بخصوص البيانات. إذا رجعنا إلى حوالي العام 2000، الكثير من الناس كانوا يتحدثون عن ثورة المعلومات، وكان في الواقع صحيح أن المخزون العالمي من البيانات كان ينمو، وبالفعل يتزايد سريعا. ولكن كان لا يزال في تلك المرحلة التناظرية بأغلبية ساحقة. نمضي قدما إلى عام 2007، ليس فقط أن الأسهم العالمية للبيانات قد انفجرت ولكن كان هناك تعويض ضخم للتناظرية من طرف الرقمية. وأكثر أهمية حتى من ذلك، إذا نظرتم بعناية أكبر لهذا الرسم البياني، ما سوف نلاحظ أن حوالي نصف البيانات الرقمية هي المعلومات التي لديها عنوان تعريفي. إنها في الخادم أو على الجهاز الشخصي. ولكن وجود عنوان تعريفي يعني أنه يمكن أن تتصل بأي بيانات أخرى تحتوي على عنوان تعريفي. وهذا يعني أنه أصبح من الممكن وضع نصف المعرفة في العالم معا من أجل أن نرى الأنماط، شيء جديد كليًا. إن قمنا بحساب ما ستكون عليه الأرقام اليوم، ربما تبدو شيئا مثل هذا. نحن لسنا متأكدين حقا. إن نظرنا إلى ما ستكون عليه الأرقام في 2020، لدينا بالطبع رقم دقيق، من مركز البيانات الدولي مشكورا. فمن الغريب أن المستقبل يمكن التنبؤ به أكثر بكثير من الوقت الحاضر. وما يعني ذلك ضمنيا هو تضاعف بمئات المرات في المخزون من المعلومات التي يتم توصيلها عبر العنوان التعريفي. الآن، إذا كان عدد الاتصالات التي يمكننا إنشاؤها يتناسب مع عدد من أزواج من نقاط البيانات، مئات الأضعاف في كمية البيانات هي ضرب عشرة آلاف مرة في عدد الأنماط التي يمكننا رؤيتها في تلك البيانات، هذا فقط في 10 أو 11 سنة الماضية. وهذا ما أظنه، محيطا من التغييرات، تغيير عميق في اقتصاد العالم الذي نعيش فيه. أول جينوم بشري، ذلك الخاص بجيمس واطسون، قد وضع خرائط لذروة الجينوم البشري في عام 2000. وكلف الأمر حوالي 200 مليون دولار وحوالي 10 سنوات من العمل لتخطيط بنية شخص واحد فقط من الجينوم. منذ ذلك الحين، انخفضت تكاليف رسم خرائط الجينوم. في الواقع، لقد انخفضت في السنوات الأخيرة بشكل كبير جدا في الواقع، إلى النقطة حيث أن الثمن الآن هو أقل من ألف دولار، وقد تم التنبؤ بثقة أنه بحلول عام 2015 سيكون أقل من 100 دولار -- خمسة أو ستة من طلبات الحجم خفضت في تكلفة رسم خرائط الجينوم في غضون 15 عاما، ظاهرة غير عادية. الآن، في تلك الأيام عندما كان رسم خرائط الجينوم يكلف الملايين، أو حتى عشرات الآلاف، كان في الأساس مشروعات بحثية يجمع العلماء بعض الأشخاص الممثلين، ويرون الأنماط ويحاولون جعل التعميمات عن الطبيعة البشرية والأمراض من الأنماط التجريدية التي يجدونها من هؤلاء الأفراد المختارين. ولكن عندما يمكن للجينيوم أن يُرسم بـ 100 دولار، 99 دولار أثناء انتظارك، ما يحدث هو أنه يصبح وكأنه يباع بالتجزئة. يصبح كل شيء سريريا. تذهب إلى الطبيب بالزكام، وإذا كان هو أو هي لم تفعل ذلك بالفعل، أول شيء يفعلونه هو تخطيط الجينوم الخاص، وعند هذه النقطة ما يفعلونه الآن ليس هو الانطلاق من معرفة مجردة بالطب الجينومي ومحاولة معرفة كيفية تطبيقه عليك، لكنهم يبدؤون بالجينوم الخاص بك. الآن فكر في قوة ذلك. فكر إلى أين سيأخذنا عندما نتمكن من الجمع بين بيانات الجينوم والبيانات السريرية مع بيانات عن التفاعلات العقارية مع هذا النوع من البيانات المحيطة للأجهزة مثل الهاتف وأجهزة الاستشعار الطبية واليي يتم جمعها بنحو متزايد. أعتقد أن ما يحدث عندما نقوم بجمع كل تلك البيانات ويمكننا أن نضعها معًا من أجل إيجاد أنماط لم نرها من قبل. هذا، ما أود أن أقترحه، وربما أن الأمر سيستغرق بعض الوقت، ولكن هذا سوف يقود ثورة في الطب. رائع، والكثير من الناس سيتحدثون عن هذا، ولكن هناك شيء واحد لا يحصل على الكثير من الاهتمام. كيف يكون ذلك النموذج من المشاركة الهائلة عبر كل تلك الأنواع من قواعد البيانات متوافقا مع نماذج الأعمال للمؤسسات والمنظمات والشركات التي تشارك في هذا العمل اليوم؟ إذا كان عملك قائما على البيانات الشخصية، إذا تم تعريف مصالحك التنافسية من خلال البيانات الخاصة بك، كيف يمكن لتلك الشركة أو المجتمع في الواقع تحقيق القيمة الكامنة في التكنولوجيا؟ إنهم لا يستطيعون. ذلك أساسا ما يحدث هنا، وعلم الجينوم هو مجرد مثال واحد لهذا، لأن التكنولوجيا تقود التوسع الطبيعي للنشاط ما وراء الحدود المؤسسية والتي كنا نفكر في إطارها، وعلى وجه الخصوص ما وراء الحدود المؤسسية من حيث تحديد استراتيجية العمل كما وضعت الضوابط. القصة الأساسية هنا هي أن ما كان يكون تكاملا رأسيًا، ومنافسة احتكارية بين أنواع مماثلة من المنافسين يتطور، بوسيلة أو بآخرى، من هيكل عمودي إلى أفقي واحد. لماذا يحدث ذلك؟ إنه يحدث بسبب كون تكاليف المعاملات تتجه نحو الهبوط ولأن النطاق تم استقطابه. والهبوط الحاد في تكاليف المعاملات يضعف الغراء الذي يحمل سلاسل القيمة معا. ويسمح لهم بالانفصال. استقطاب اقتصاديات ضخمة باتجاه صغير جدا - الصغير جميل - يسمح للمجتمعات القابلة للتحجيم بتعويض إنتاج الشركات التقليدي. التوسع في الاتجاه المعاكس، نحو أشياء مثل البيانات الكبيرة، ودفع هيكل الأعمال نحو إنشاء أنواع جديدة من المؤسسات التي يمكنها تحقيق ذلك على نطاقها. ولكن في أي من الاتجاهين، الهيكل الرأسي عادة يصبح مدفوعا ليكون أكثر أفقية. المنطق ليس فقط حول البيانات الكبيرة. إذا كان ننظر، على سبيل المثال، إلى صناعة الاتصالات السلكية واللاسلكية، يمكن أن أقول لكم نفس القصة عن الألياف البصرية. إذا نظرنا إلى صناعة الأدوية، أو، لهذه المسألة، البحوث الجامعية، يمكنك أن تقول نفس القصة بالضبط حول ما يسمى بـ"العلم الكبير". وفي الاتجاه المعاكس، إذا نظرنا، على سبيل المثال، إلى قطاع الطاقة، حيث كل الحديث هو حول كيف يمكن للأسر أن يكونوا منتجين أكفاء للطاقة النظيفة والحفاظ على الطاقة بفعالية، وهذه، في الواقع، ظاهرة عكسية. هذا تجزيئ حجمي لأن شيء صغيرا جدا يمكن أن يكون بديلا للشركات التقليدية الضخمة. وفي كلتا الحالتين، ما نتجه نحوه هو هيكلة الصناعات بإتجاه أفقي، وهذا يعني تغييرات أساسية في طريقة تفكيرنا حول الاستراتيجية. وهو ما يعني، على سبيل المثال، أننا بحاجة إلى التفكير في استراتيجية كتأصيل تلك الأنواع من الهياكل الأفقية، حيث أشياء مثل تعريف العمل وحتى تعريف الصناعة هي في الواقع مخرجات استراتيجية، لا شيء تفترضه الاستراتيجية. وهو ما يعني أننا، على سبيل المثال، بحاجة للعمل على كيفية استيعاب التعاون والمنافسة في وقت واحد. فكر في الجينوم. نحن بحاجة إلى استيعاب كبير جدا وصغير جدا في نفس الوقت. ونحن بحاجة إلى هياكل صناعية التي من شأنها استيعاب، دوافع مختلفة جدا، كدوافع الهواة من الناس في المجتمعات وربما الدوافع الاجتماعية من البنية التحتية التي بنتها الحكومات أو المؤسسات التعاونية التي بنيت من قبل الشركات التي تتنافس أو خلاف ذلك، لأن ذلك هو السبيل الوحيد الذي يمكنك من الحصول على حجم كبير. هذه الأنواع من التحولات قدمت من المباني التقليدية استراتيجية أعمال بالية. إنها تدفعنا إلى عالم جديد تماما. إنها تتطلب منا، سواء كنا في القطاع العام أو الخاص، التفكير بشكل مختلف جذريا جدا في بنية الأعمال، وفي النهاية، فإنه يجعل الاستراتيجية مثيرة للاهتمام مجددًا. شكرًا لكم. (تصفيق)
I'm going to talk a little bit about strategy and its relationship with technology. We tend to think of business strategy as being a rather abstract body of essentially economic thought, perhaps rather timeless. I'm going to argue that, in fact, business strategy has always been premised on assumptions about technology, that those assumptions are changing, and, in fact, changing quite dramatically, and that therefore what that will drive us to is a different concept of what we mean by business strategy. Let me start, if I may, with a little bit of history. The idea of strategy in business owes its origins to two intellectual giants: Bruce Henderson, the founder of BCG, and Michael Porter, professor at the Harvard Business School. Henderson's central idea was what you might call the Napoleonic idea of concentrating mass against weakness, of overwhelming the enemy. What Henderson recognized was that, in the business world, there are many phenomena which are characterized by what economists would call increasing returns -- scale, experience. The more you do of something, disproportionately the better you get. And therefore he found a logic for investing in such kinds of overwhelming mass in order to achieve competitive advantage. And that was the first introduction of essentially a military concept of strategy into the business world. Porter agreed with that premise, but he qualified it. He pointed out, correctly, that that's all very well, but businesses actually have multiple steps to them. They have different components, and each of those components might be driven by a different kind of strategy. A company or a business might actually be advantaged in some activities but disadvantaged in others. He formed the concept of the value chain, essentially the sequence of steps with which a, shall we say, raw material, becomes a component, becomes assembled into a finished product, and then is distributed, for example, and he argued that advantage accrued to each of those components, and that the advantage of the whole was in some sense the sum or the average of that of its parts. And this idea of the value chain was predicated on the recognition that what holds a business together is transaction costs, that in essence you need to coordinate, organizations are more efficient at coordination than markets, very often, and therefore the nature and role and boundaries of the cooperation are defined by transaction costs. It was on those two ideas, Henderson's idea of increasing returns to scale and experience, and Porter's idea of the value chain, encompassing heterogenous elements, that the whole edifice of business strategy was subsequently erected. Now what I'm going to argue is that those premises are, in fact, being invalidated. First of all, let's think about transaction costs. There are really two components to transaction costs. One is about processing information, and the other is about communication. These are the economics of processing and communicating as they have evolved over a long period of time. As we all know from so many contexts, they have been radically transformed since the days when Porter and Henderson first formulated their theories. In particular, since the mid-'90s, communications costs have actually been falling even faster than transaction costs, which is why communication, the Internet, has exploded in such a dramatic fashion. Now, those falling transaction costs have profound consequences, because if transaction costs are the glue that hold value chains together, and they are falling, there is less to economize on. There is less need for vertically integrated organization, and value chains at least can break up. They needn't necessarily, but they can. In particular, it then becomes possible for a competitor in one business to use their position in one step of the value chain in order to penetrate or attack or disintermediate the competitor in another. That is not just an abstract proposition. There are many very specific stories of how that actually happened. A poster child example was the encyclopedia business. The encyclopedia business in the days of leatherbound books was basically a distribution business. Most of the cost was the commission to the salesmen. The CD-ROM and then the Internet came along, new technologies made the distribution of knowledge many orders of magnitude cheaper, and the encyclopedia industry collapsed. It's now, of course, a very familiar story. This, in fact, more generally was the story of the first generation of the Internet economy. It was about falling transaction costs breaking up value chains and therefore allowing disintermediation, or what we call deconstruction. One of the questions I was occasionally asked was, well, what's going to replace the encyclopedia when Britannica no longer has a business model? And it was a while before the answer became manifest. Now, of course, we know what it is: it's the Wikipedia. Now what's special about the Wikipedia is not its distribution. What's special about the Wikipedia is the way it's produced. The Wikipedia, of course, is an encyclopedia created by its users. And this, in fact, defines what you might call the second decade of the Internet economy, the decade in which the Internet as a noun became the Internet as a verb. It became a set of conversations, the era in which user-generated content and social networks became the dominant phenomenon. Now what that really meant in terms of the Porter-Henderson framework was the collapse of certain kinds of economies of scale. It turned out that tens of thousands of autonomous individuals writing an encyclopedia could do just as good a job, and certainly a much cheaper job, than professionals in a hierarchical organization. So basically what was happening was that one layer of this value chain was becoming fragmented, as individuals could take over where organizations were no longer needed. But there's another question that obviously this graph poses, which is, okay, we've gone through two decades -- does anything distinguish the third? And what I'm going to argue is that indeed something does distinguish the third, and it maps exactly on to the kind of Porter-Henderson logic that we've been talking about. And that is, about data. If we go back to around 2000, a lot of people were talking about the information revolution, and it was indeed true that the world's stock of data was growing, indeed growing quite fast. but it was still at that point overwhelmingly analog. We go forward to 2007, not only had the world's stock of data exploded, but there'd been this massive substitution of digital for analog. And more important even than that, if you look more carefully at this graph, what you will observe is that about a half of that digital data is information that has an I.P. address. It's on a server or it's on a P.C. But having an I.P. address means that it can be connected to any other data that has an I.P. address. It means it becomes possible to put together half of the world's knowledge in order to see patterns, an entirely new thing. If we run the numbers forward to today, it probably looks something like this. We're not really sure. If we run the numbers forward to 2020, we of course have an exact number, courtesy of IDC. It's curious that the future is so much more predictable than the present. And what it implies is a hundredfold multiplication in the stock of information that is connected via an I.P. address. Now, if the number of connections that we can make is proportional to the number of pairs of data points, a hundredfold multiplication in the quantity of data is a ten-thousandfold multiplication in the number of patterns that we can see in that data, this just in the last 10 or 11 years. This, I would submit, is a sea change, a profound change in the economics of the world that we live in. The first human genome, that of James Watson, was mapped as the culmination of the Human Genome Project in the year 2000, and it took about 200 million dollars and about 10 years of work to map just one person's genomic makeup. Since then, the costs of mapping the genome have come down. In fact, they've come down in recent years very dramatically indeed, to the point where the cost is now below 1,000 dollars, and it's confidently predicted that by the year 2015 it will be below 100 dollars -- a five or six order of magnitude drop in the cost of genomic mapping in just a 15-year period, an extraordinary phenomenon. Now, in the days when mapping a genome cost millions, or even tens of thousands, it was basically a research enterprise. Scientists would gather some representative people, and they would see patterns, and they would try and make generalizations about human nature and disease from the abstract patterns they find from these particular selected individuals. But when the genome can be mapped for 100 bucks, 99 dollars while you wait, then what happens is, it becomes retail. It becomes above all clinical. You go the doctor with a cold, and if he or she hasn't done it already, the first thing they do is map your genome, at which point what they're now doing is not starting from some abstract knowledge of genomic medicine and trying to work out how it applies to you, but they're starting from your particular genome. Now think of the power of that. Think of where that takes us when we can combine genomic data with clinical data with data about drug interactions with the kind of ambient data that devices like our phone and medical sensors will increasingly be collecting. Think what happens when we collect all of that data and we can put it together in order to find patterns we wouldn't see before. This, I would suggest, perhaps it will take a while, but this will drive a revolution in medicine. Fabulous, lots of people talk about this. But there's one thing that doesn't get much attention. How is that model of colossal sharing across all of those kinds of databases compatible with the business models of institutions and organizations and corporations that are involved in this business today? If your business is based on proprietary data, if your competitive advantage is defined by your data, how on Earth is that company or is that society in fact going to achieve the value that's implicit in the technology? They can't. So essentially what's happening here, and genomics is merely one example of this, is that technology is driving the natural scaling of the activity beyond the institutional boundaries within which we have been used to thinking about it, and in particular beyond the institutional boundaries in terms of which business strategy as a discipline is formulated. The basic story here is that what used to be vertically integrated, oligopolistic competition among essentially similar kinds of competitors is evolving, by one means or another, from a vertical structure to a horizontal one. Why is that happening? It's happening because transaction costs are plummeting and because scale is polarizing. The plummeting of transaction costs weakens the glue that holds value chains together, and allows them to separate. The polarization of scale economies towards the very small -- small is beautiful -- allows for scalable communities to substitute for conventional corporate production. The scaling in the opposite direction, towards things like big data, drive the structure of business towards the creation of new kinds of institutions that can achieve that scale. But either way, the typically vertical structure gets driven to becoming more horizontal. The logic isn't just about big data. If we were to look, for example, at the telecommunications industry, you can tell the same story about fiber optics. If we look at the pharmaceutical industry, or, for that matter, university research, you can say exactly the same story about so-called "big science." And in the opposite direction, if we look, say, at the energy sector, where all the talk is about how households will be efficient producers of green energy and efficient conservers of energy, that is, in fact, the reverse phenomenon. That is the fragmentation of scale because the very small can substitute for the traditional corporate scale. Either way, what we are driven to is this horizontalization of the structure of industries, and that implies fundamental changes in how we think about strategy. It means, for example, that we need to think about strategy as the curation of these kinds of horizontal structure, where things like business definition and even industry definition are actually the outcomes of strategy, not something that the strategy presupposes. It means, for example, we need to work out how to accommodate collaboration and competition simultaneously. Think about the genome. We need to accommodate the very large and the very small simultaneously. And we need industry structures that will accommodate very, very different motivations, from the amateur motivations of people in communities to maybe the social motivations of infrastructure built by governments, or, for that matter, cooperative institutions built by companies that are otherwise competing, because that is the only way that they can get to scale. These kinds of transformations render the traditional premises of business strategy obsolete. They drive us into a completely new world. They require us, whether we are in the public sector or the private sector, to think very fundamentally differently about the structure of business, and, at last, it makes strategy interesting again. Thank you.