HR jargon makes me crazy. We have to have all these stupid acronyms that describe things that nobody understands: OKRs and PIPs. I think we can run our businesses by just talking to each other like regular human beings. We might actually get more done.
İK jargonu beni çıldırtıyor. Hiç kimsenin anlamadığı şeyleri tanımlayan o saçmasapan kısaltmaları kullanıyoruz: OKR'ler, PIP'ler... Bence sadece birbirimizle insan gibi konuşarak işletmelerimizi yürütebiliriz. Daha çok şey başarabiliriz.
[The Way We Work]
[Çalışma Şeklimiz]
I really always wanted to be an HR professional, I wanted to be able to speak the language of management. And you know what I've learned after all this time? I don't think any of it matters. There's all kinds of things that we call "best practices" that aren't best practices at all. How do we know it's best? We don't measure this stuff. In fact, I've learned that "best practices" usually means copying what everybody else does. Our world is changing and evolving all the time. Here are some lessons to help you adapt.
Ben hep İK uzmanı olmak istemiştim, yönetim dilini konuşabilmek istedim. Tüm bu zaman içinde ne mi öğrendim? Bunların hiçbir önemi olmadığını. ''En iyi yöntemler'' dediğimiz bir dizi şey var ama en iyi falan değiller. En iyi olduğunu nasıl anlarız ki? Bunu ölçemeyiz. ''En iyi yöntemler''in genellikle başkalarının yaptığını kopyalamak olduğunu öğrendim. Dünyamız sürekli değişiyor ve evrim geçiriyor. Uyum sağlamanıza yardım edecek bazı dersler.
Lesson one: Your employees are adults. You know, we've created so many layers and so many processes and so many guidelines to keep those employees in place that we've ended up with systems that treat people like they're children. And they're not. Fully formed adults walk in the door every single day. They have rent payments, they have obligations, they're members of society, they want to create a difference in the world. So if we start with the assumption that everybody comes to work to do an amazing job, you'd be surprised what you get.
Bir: Çalışanlarınız yetişkin. Çalışanları hizada tutmak adına o kadar çok tabaka, o kadar çok süreç ve o kadar çok ilke yarattık ki onlara çocuk gibi davranmamıza yol açan sistemlerle kalakaldık. Ama çocuk değiller. Her gün o kapıdan girenler tamamen yetişkin. Kira ödüyorlar, sorumlulukları var, toplumun bir parçasılar, dünyada bir fark yaratmak istiyorlar. Herkesin iş yerinde harika bir iş çıkarmak istediği varsayımıyla işe koyulursak sonuçlar sizi çok şaşırtacaktır.
Lesson two: The job of management isn't to control people, it's to build great teams. When managers build great teams, here's how you know it. They've done amazing stuff. Customers are really happy. Those are the metrics that really matter. Not the metrics of: "Do you come to work on time?" "Did you take your vacation?" "Did you follow the rules?" "Did you ask for permission?"
İki: İdarenin görevi insanları kontrol etmek değil, iyi ekipler oluşturmak. Harika bir ekip oluşturduğunuzu nasıl bilirsiniz? Harika bir iş çıkarırlar. Müşteriler gerçekten mutludur. Bunlar önemi olan değerlendirmeler. Ama bunlar değil: ''İşe zamanında mı geldin?'' ''Tatil hakkını kullandın mı?'' ''Kurallara uydun mu?'' ''İzin aldın mı?''
Lesson three: People want to do work that means something. After they do it, they should be free to move on. Careers are journeys. Nobody's going to want to do the same thing for 60 years. So the idea of keeping people for the sake of keeping them really hurts both of us. Instead, what if we created companies that were great places to be from? And everyone who leaves you becomes an ambassador for not only your product, but who you are and how you operate. And when you spread that kind of excitement throughout the world, then we make all of our companies better.
Üç: İnsanlar bir anlamı olan bir şey yapmak istiyor. Sonra da başka şekilde devam etmede özgür olmalılar. Kariyerler seyahat gibi. Aynı şeyi kimse 60 yıl boyunca yapmak istemez. Sadece onları kaybetmemek adına yanınızda tutmak iki tarafa da zarar veriyor. Harika bir geçmişimiz olabileceği şirketler yaratsak? Şirketten ayrılan herkes sadece ürününüz için değil şirket ve çalışma şeklinizi de temsil etse. Bu güzel duyguyu dünya çapında yaydığınız zaman tüm şirketlerimizi daha iyi kılıyoruz.
Lesson four: Everyone in your company should understand the business. Now, based on the assumption that we've got smart adults here, the most important thing we can teach them is how our business works. When I look at companies that are moving fast, that are really innovative and that are doing amazing things with agility and speed, it's because they're collaborative. The best thing that we can do is constantly teach each other what we do, what matters to us, what we measure, what goodness looks like, so that we can all drive towards achieving the same thing.
Dört: Şirketinizdeki herkes işin doğasını anlamalı. Çalışanlarınızın zeki olduğu varsayımıyla onlara öğretebileceğimiz en önemli şey işletmenin çalışma şekli. Hızlı büyüyen, gerçekten yenilikçi ve hız ve hassasiyetle harika işler başaran şirketlere baktığımda işbirliği yaptıklarını görüyorum. Yapabileceğimiz en iyi şey birbirimize sürekli ne yapılması gerektiğini öğretmek, önemli olan ne, neyi ölçüyoruz, iyi bir iş ne anlam ifade ediyor, böylece hepimiz aynı şeyi başarmak için motive olabiliriz.
Lesson five: Everyone in your company should be able to handle the truth. You know why people say giving feedback is so hard? They don't practice. Let's take the annual performance review. What else do you do in your whole life that you're really good at that you only do once a year? Here's what I found: humans can hear anything if it's true. So let's rethink the word "feedback," and think about it as telling people the truth, the honest truth, about what they're doing right and what they're doing wrong, in the moment when they're doing it. That good thing you just did, whoo! That's exactly what I'm talking about. Go do that again. And people will do that again, today, three more times.
Beş: Şirketinizdeki herkes gerçekleri kaldırabilmeli. İnsanlar niçin geri bildirimin zor olduğu kanısında? Uygulama yapmıyorlar çünkü. Yıllık performans değerlendirmesini ele alalım. Tüm hayatınız boyunca sadece yılda bir kez yaptığınız ve çok iyi olduğunuz başka ne var? Bulgularım şöyle, doğruysa insanlar her şeyi duyar. ''Geri bildirim'' kelimesini yeniden düşünüp insanlara dürüst gerçeği söyleyelim, neyi doğru ve neyi yanlış yaptıklarını, tam olarak yaptıkları anda. İyi yaptığınız şeyler için yuppi! İşte bundan bahsediyorum. Hadi bunu tekrar yapın. Ve insanlar tekrar yapacaktır, üstelik üç kez daha fazla.
Lesson six: Your company needs to live out its values. I was talking to a company not long ago, to the CEO. He was having trouble because the company was rocky and things weren't getting done on time, and he felt like things were sloppy. This also was a man who, I observed, never showed up to any meeting on time. Ever. If you're part of a leadership team, the most important thing that you can do to "uphold your values" is to live them. People can't be what they can't see. We say, "Yes, we're here for equality," and then we proudly pound our chest because we'd achieved 30 percent representation of women on an executive team. Well that's not equal, that's 30 percent.
Altı: Şirketin; değerlerine sadık olması gerek. Kısa bir süre önce bir şirketin CEO'suyla görüşüyordum. Başı dertteydi çünkü şirkette sıkıntılar vardı ve işler zamanında hallolmuyordu. Her şeyin fazla dağınık olduğu kanısındaydı. Gözlemlerime göre bu adam hiçbir toplantıya zamanında gitmiyordu. Hem de hiç. Bir yönetim ekibindeyseniz değerlerinize sahip çıkmak yapabileceğiniz en önemli şey. İnsanlar göremedikleri şey olamazlar. Biz de ''Evet, eşitlik istiyoruz'' deriz, gururla göğsümüzü kabartırız çünkü idari ekipte kadın katılım oranı yüzde 30'u başarmışızdır. Ama bu eşitlik değil, bu yüzde 30.
Lesson seven: All start-up ideas are stupid. I spend a lot of time with start-ups, and I have a lot of friends that work in larger, more established companies. They are always pooh-poohing the companies that I work with. "That is such a stupid idea." Well, guess what: all start-up ideas are stupid. If they were reasonable, somebody else would have already been doing them.
Yedi: Tüm startup fikirleri saçma. Startup'larla çok vakit geçiriyorum ve büyük, daha köklü şirketlerde çalışan çok arkadaşım var. Birlikte çalıştığım şirketleri sürekli kötülüyorlar. ''Bu o kadar saçma bir fikir ki.'' Oysa tüm startup fikirleri saçmadır. Mantıklı olsalardı, başkası bunları yapıyor olurdu.
Lesson eight: Every company needs to be excited for change. Beware of the smoke of nostalgia. If you find yourself saying, "Remember the way it used to be?" I want you to shift your thinking to say, "Think about the way it's going to be." If I had a dream company, I would walk in the door and I would say, "Everything's changed, all bets are off. We were running as fast as we can to the right, and now we'll take a hard left." And everybody would go "Yes!" It's a pretty exciting world out there, and it's changing all the time. The more we embrace it and get excited about it, the more fun we're going to have.
Sekiz: Her şirket değişim için istekli olmalı. Nostalji dalgasına kapılmayın. ''İşler nasıldı hatırlıyor musun?'' dediğinizi fark ettiğinizde şu şekilde düşünmeye çalışın, ''İşler nasıl olacak bir düşünsene.'' Benim hayalimdeki şirket şöyle olurdu, kapıdan içeri girerdim ve derdim ki ''Her şey değişti, sonuçları kimse bilemez. Olabildiğince hızlıca sağa doğru koşuyoruz ve şimdi birden sola döneceğiz.'' Herkes de ''Evet!'' derdi. Dış dünya heyecan verici ve sürekli değişm hâlinde. Bunu daha çok kabullenip daha istekli oldukça daha çok eğleneceğiz demektir.