HR jargon makes me crazy. We have to have all these stupid acronyms that describe things that nobody understands: OKRs and PIPs. I think we can run our businesses by just talking to each other like regular human beings. We might actually get more done.
HR-jargong gör mig galen. Vi har alla dessa idiotiska akronymer som beskriver saker som ingen förstår: OKR och PIP. Jag tror vi kan driva företag genom att prata med varandra som normala människor. Vi får kanske till och med mer gjort.
[The Way We Work]
[Hur vi arbetar]
I really always wanted to be an HR professional, I wanted to be able to speak the language of management. And you know what I've learned after all this time? I don't think any of it matters. There's all kinds of things that we call "best practices" that aren't best practices at all. How do we know it's best? We don't measure this stuff. In fact, I've learned that "best practices" usually means copying what everybody else does. Our world is changing and evolving all the time. Here are some lessons to help you adapt.
Jag ville alltid bli personalvetare. Jag ville kunna prata företagsledningars språk. Vet ni vad jag lärde mig efter alla år? Att inget av det har betydelse. Det finns det här som vi kallar "bästa praxis" som inte alls är bästa praxis. Hur vet vi att det är bäst? Vi mäter det inte. Faktum är, att jag lärde mig att "bästa praxis" ofta innebär att göra som alla andra. Vår värld förändras och utvecklas hela tiden. Här är några lärdomar du kan ta till dig.
Lesson one: Your employees are adults. You know, we've created so many layers and so many processes and so many guidelines to keep those employees in place that we've ended up with systems that treat people like they're children. And they're not. Fully formed adults walk in the door every single day. They have rent payments, they have obligations, they're members of society, they want to create a difference in the world. So if we start with the assumption that everybody comes to work to do an amazing job, you'd be surprised what you get.
Lärdom 1: Dina anställda är vuxna. Vi skapade så många lager och så många processer och så många rutiner för att hålla de anställda på plats att vi till slut fick system som behandlar folk som barn. Det är de inte. Fullt kapabla vuxna går till arbetet varje dag. De betalar hyror, de har ansvar, de är en del av samhället, de vill göra skillnad i världen. Om vi börjar med antagandet att alla anställda vill göra ett fantastiskt jobb skulle resultaten förvåna dig.
Lesson two: The job of management isn't to control people, it's to build great teams. When managers build great teams, here's how you know it. They've done amazing stuff. Customers are really happy. Those are the metrics that really matter. Not the metrics of: "Do you come to work on time?" "Did you take your vacation?" "Did you follow the rules?" "Did you ask for permission?"
Lärdom 2: Ledningens roll är inte att kontrollera människor, utan att bygga bra team. När chefer bygger bra team, märker du det så här. De gör fantastiska saker. Kunderna är väldigt nöjda. Det här är mätetalen som är viktiga. Inte mätetal som; "Kommer du i tid?" "Tog du semester?" "Följde du reglerna?" "Frågade du om lov?"
Lesson three: People want to do work that means something. After they do it, they should be free to move on. Careers are journeys. Nobody's going to want to do the same thing for 60 years. So the idea of keeping people for the sake of keeping them really hurts both of us. Instead, what if we created companies that were great places to be from? And everyone who leaves you becomes an ambassador for not only your product, but who you are and how you operate. And when you spread that kind of excitement throughout the world, then we make all of our companies better.
Lärdom 3: Människor vill att deras arbete är meningsfullt. När det är gjort, ska de vara fria att gå vidare. Karriär är en resa. Ingen vill göra samma sak i sextio år. Idén att hålla kvar folk enbart för att hålla dem kvar skadar verkligen båda parter. Tänk om vi istället skapade företag som var fantastiska att ha arbetat i? Och de som lämnar dig blir ambassadörer inte bara för dina produkter, utan för vem du är och hur du leder. När vi sprider den sortens entusiasm över världen, då gör vi alla våra företag bättre.
Lesson four: Everyone in your company should understand the business. Now, based on the assumption that we've got smart adults here, the most important thing we can teach them is how our business works. When I look at companies that are moving fast, that are really innovative and that are doing amazing things with agility and speed, it's because they're collaborative. The best thing that we can do is constantly teach each other what we do, what matters to us, what we measure, what goodness looks like, so that we can all drive towards achieving the same thing.
Lärdom 4: Samtliga i ditt företag bör förstå affären. Baserat på antagandet att vi har smarta vuxna, är det viktigaste vi kan göra att lära dem vad företaget gör. När jag tittar på företag som förändras snabbt, som är verkligt innovativa och som skapar fantastiska resultat flexibelt och snabbt, är det för att de samarbetar. Det bästa vi kan göra är att hela tiden lära av varandra, vad som är viktigt, vad vi mäter, hur förträfflighet ser ut, så att vi alla kan sträva mot de målen.
Lesson five: Everyone in your company should be able to handle the truth. You know why people say giving feedback is so hard? They don't practice. Let's take the annual performance review. What else do you do in your whole life that you're really good at that you only do once a year? Here's what I found: humans can hear anything if it's true. So let's rethink the word "feedback," and think about it as telling people the truth, the honest truth, about what they're doing right and what they're doing wrong, in the moment when they're doing it. That good thing you just did, whoo! That's exactly what I'm talking about. Go do that again. And people will do that again, today, three more times.
Lärdom 5: Samtliga i ditt företag bör kunna hantera sanningen. Vet du varför folk tycker att återkoppla är så svårt?" De övar inte. Låt os ta det årliga medarbetarsamtalet. Vad annat gör du riktigt bra som du bara gör en gång om året? Det här fann jag: människor kan höra allting så länge det är sant. Låt oss ompröva ordet "återkoppling", och tänka på det som att berätta sanningen, den ärliga sanningen, om vad de gör rätt och vad de gör fel, i samma stund som de gör det. Det där du just gjorde, jättebra! Det är precis det jag pratat om. Gå och gör det igen. Folk kommer att göra det igen, idag, om och om igen.
Lesson six: Your company needs to live out its values. I was talking to a company not long ago, to the CEO. He was having trouble because the company was rocky and things weren't getting done on time, and he felt like things were sloppy. This also was a man who, I observed, never showed up to any meeting on time. Ever. If you're part of a leadership team, the most important thing that you can do to "uphold your values" is to live them. People can't be what they can't see. We say, "Yes, we're here for equality," and then we proudly pound our chest because we'd achieved 30 percent representation of women on an executive team. Well that's not equal, that's 30 percent.
Lärdom 6: Ditt företag måste leva efter sina värderingar. För ett tag sedan pratade jag med en VD för ett företag. Hans bekymmer var att företaget gick knackigt uppgifter gjordes inte i tid, och han tyckte att det slarvades. Jag insåg att det här var en man, som aldrig kom i tid till möten. Aldrig. Om du är med i en ledningsgrupp, är det viktigaste för att "upprätthålla värderingarna" att själv leva efter dem. Människor kan inte vara det de inte ser. Vi säger, "Ja, vi står upp för jämlikhet," och slår oss stolt för bröstet då vi åstadkommit 30 procent kvinnlig representation i ledningsgruppen. Men det är ingen jämlikhet, det är trettio procent.
Lesson seven: All start-up ideas are stupid. I spend a lot of time with start-ups, and I have a lot of friends that work in larger, more established companies. They are always pooh-poohing the companies that I work with. "That is such a stupid idea." Well, guess what: all start-up ideas are stupid. If they were reasonable, somebody else would have already been doing them.
Lärdom 7: Alla nystarts-idéer är idiotiska. Jag har lagt mycket tid på nystartsföretag, och jag har många vänner som arbetar för stora, mer etablerade företag. De avfärdar alltid de företag jag arbetar med. "Det är en så idiotisk idé." Men, gissa vad: alla nystartsidéer är idiotiska. Om de var väl genomtänkta, hade någon annan redan gjort dem.
Lesson eight: Every company needs to be excited for change. Beware of the smoke of nostalgia. If you find yourself saying, "Remember the way it used to be?" I want you to shift your thinking to say, "Think about the way it's going to be." If I had a dream company, I would walk in the door and I would say, "Everything's changed, all bets are off. We were running as fast as we can to the right, and now we'll take a hard left." And everybody would go "Yes!" It's a pretty exciting world out there, and it's changing all the time. The more we embrace it and get excited about it, the more fun we're going to have.
Lärdom 8: Alla företag måste glädjas åt förändring. Akta er för nostalgins dimma. Om du kommer på dig själv med att säga: "Kommer ni ihåg hur det brukade vara?" Jag vill ändra ert sätt att tänka, till "Tänk på hur det kommer att bli." Om jag hade ett drömföretag, skulle jag gå in genom dörren och säga, "Allt har ändrats, slut på att gissa. Vi sprang så fort vi kunde åt höger, och nu ska vi gira vänster." Och alla skulle säga "Ja!" Det finns en spännande värld därute, som förändras konstant. Ju mer vi omfamnar det och gläds åt det, desto roligare kommer vi att ha.