HR jargon makes me crazy. We have to have all these stupid acronyms that describe things that nobody understands: OKRs and PIPs. I think we can run our businesses by just talking to each other like regular human beings. We might actually get more done.
HR жаргон сводит меня с ума. Мы используем все эти глупые акронимы, обозначающие никому не понятные вещи: OKR и PIP. Я думаю, можно управлять бизнесом, просто разговаривая друг с другом как обычные люди. Так мы могли бы сделать больше.
[The Way We Work]
[То, как мы работаем]
I really always wanted to be an HR professional, I wanted to be able to speak the language of management. And you know what I've learned after all this time? I don't think any of it matters. There's all kinds of things that we call "best practices" that aren't best practices at all. How do we know it's best? We don't measure this stuff. In fact, I've learned that "best practices" usually means copying what everybody else does. Our world is changing and evolving all the time. Here are some lessons to help you adapt.
Я всегда хотела быть профессионалом в области HR, хотела говорить на языке менеджеров. И знаете, что я поняла за всё это время? Думаю, всё это не важно. Есть много вещей, которые мы называем «оптимальной практикой». Но она абсолютно не являются таковой. Откуда мы знаем, что лучше? Этого никто не измеряет. На самом деле я поняла, что «наилучшая практика» обычно означает копирование того, что делают другие. Наш мир постоянно меняется и развивается. Вот несколько уроков, которые помогут вам приспособиться.
Lesson one: Your employees are adults. You know, we've created so many layers and so many processes and so many guidelines to keep those employees in place that we've ended up with systems that treat people like they're children. And they're not. Fully formed adults walk in the door every single day. They have rent payments, they have obligations, they're members of society, they want to create a difference in the world. So if we start with the assumption that everybody comes to work to do an amazing job, you'd be surprised what you get.
Урок первый: ваши сотрудники — взрослые. Знаете, мы создали так много слоёв, так много процедур и так много руководств, чтобы наши сотрудники знали своё место, что теперь имеем дело с системами, которые относятся к людям как к детям. Но это не дети. Ежедневно на работу приходят абсолютно взрослые люди. У них есть счета за жильё, есть обязательства, они члены общества, они хотят изменить мир к лучшему. И если отталкиваться от того, что каждый стремится работать максимально хорошо, результат вас удивит.
Lesson two: The job of management isn't to control people, it's to build great teams. When managers build great teams, here's how you know it. They've done amazing stuff. Customers are really happy. Those are the metrics that really matter. Not the metrics of: "Do you come to work on time?" "Did you take your vacation?" "Did you follow the rules?" "Did you ask for permission?"
Урок второй: задача менеджмента — не контролировать людей, а создавать отличные команды. Если менеджер создал отличную команду, это видно по прекрасно проделанной работе и высокой оценке клиентов. Это действительно важные показатели. Не показатели: «Ты вовремя приходишь на работу?» «Ты взял отпуск?» «Ты следовал правилам?» «Ты спросил разрешения?»
Lesson three: People want to do work that means something. After they do it, they should be free to move on. Careers are journeys. Nobody's going to want to do the same thing for 60 years. So the idea of keeping people for the sake of keeping them really hurts both of us. Instead, what if we created companies that were great places to be from? And everyone who leaves you becomes an ambassador for not only your product, but who you are and how you operate. And when you spread that kind of excitement throughout the world, then we make all of our companies better.
Урок третий: люди хотят делать то, в чём есть смысл. Сделав это, они должны иметь возможность двигаться дальше. Карьера это путешествие. Никто не захочет заниматься одним и тем же в течение 60 лет. Так что удерживать сотрудников, просто чтобы их удерживать, вредно и для нас, и для них. Вместо этого можно создавать компании, которые приятно иметь в послужном списке. И каждый, кто вас покидает, становится послом не только для вашего продукта, но и вас самих, и того, как вы работаете. И когда энтузиазм от этого распространяется по миру, все наши компании становятся лучше.
Lesson four: Everyone in your company should understand the business. Now, based on the assumption that we've got smart adults here, the most important thing we can teach them is how our business works. When I look at companies that are moving fast, that are really innovative and that are doing amazing things with agility and speed, it's because they're collaborative. The best thing that we can do is constantly teach each other what we do, what matters to us, what we measure, what goodness looks like, so that we can all drive towards achieving the same thing.
Урок четвёртый: каждый человек в компании должен понимать бизнес. Исходя из того, что у нас работают умные, взрослые люди, главное, чему нужно научить их, — это тому, как устроен наш бизнес. Наблюдая за быстро развивающимися, прогрессивными компаниями, я вижу, каких высоких результатов они достигают с ловкостью и скоростью благодаря совместной работе. Лучшее, что мы можем сделать, — постоянно объяснять друг другу, чем занимаемся, на что обращаем внимание, что измеряем, что считаем качественным, чтобы все мы стремились к одному результату.
Lesson five: Everyone in your company should be able to handle the truth. You know why people say giving feedback is so hard? They don't practice. Let's take the annual performance review. What else do you do in your whole life that you're really good at that you only do once a year? Here's what I found: humans can hear anything if it's true. So let's rethink the word "feedback," and think about it as telling people the truth, the honest truth, about what they're doing right and what they're doing wrong, in the moment when they're doing it. That good thing you just did, whoo! That's exactly what I'm talking about. Go do that again. And people will do that again, today, three more times.
Урок пятый: каждый сотрудник компании должен уметь воспринимать правду. Знаете, почему люди говорят, как тяжело давать обратную связь? Они в этом не упражняются. Возьмите ежегодный обзор эффективности труда. В чём ещё вы преуспели в жизни, что делаете лишь один раз в году? Вот что я поняла: человек может услышать что угодно, если это — правда. Поэтому давайте переосмыслим словосочетание «обратная связь» и будем воспринимать его просто как правду о том, что человек делает правильно и что он делает неправильно в тот момент, когда он это делает. То, что ты сделал, — круто! Именно то, что нужно! Иди и сделай это ещё раз. И люди сделают это снова, сегодня, ещё три раза.
Lesson six: Your company needs to live out its values. I was talking to a company not long ago, to the CEO. He was having trouble because the company was rocky and things weren't getting done on time, and he felt like things were sloppy. This also was a man who, I observed, never showed up to any meeting on time. Ever. If you're part of a leadership team, the most important thing that you can do to "uphold your values" is to live them. People can't be what they can't see. We say, "Yes, we're here for equality," and then we proudly pound our chest because we'd achieved 30 percent representation of women on an executive team. Well that's not equal, that's 30 percent.
Урок шестой: работа компании не может противоречить её ценностям. Не так давно я разговаривала с гендиректором одной компании. Ему было нелегко, потому что компания была проблемная: задачи не выполнялись вовремя, и он чувствовал безалаберность во всём. Это также был человек, который, как я заметила, не приходил ни на одну встречу вовремя. Никогда. Если вы часть команды лидеров, то чтобы отстаивать свой ценности, самое главное — самому их придерживаться. Люди не могут делать то, чего сами не видели. Мы говорим: «Да, мы здесь за равенство», а потом гордо стучим себя в грудь, потому что достигли 30-процентного представительства женщин в составе руководства. Но это не равенство, это 30 процентов.
Lesson seven: All start-up ideas are stupid. I spend a lot of time with start-ups, and I have a lot of friends that work in larger, more established companies. They are always pooh-poohing the companies that I work with. "That is such a stupid idea." Well, guess what: all start-up ideas are stupid. If they were reasonable, somebody else would have already been doing them.
Урок седьмой: все идеи стартапов глупые. Я провожу много времени со стартапами, и у меня много друзей, которые работают в крупных, более солидных компаниях. Они всегда высмеивают компании, с которыми я работаю. «Какая глупая идея». Вы не поверите: все идеи для стартапов глупые. Если бы они были разумными, кто-нибудь другой уже бы их реализовывал.
Lesson eight: Every company needs to be excited for change. Beware of the smoke of nostalgia. If you find yourself saying, "Remember the way it used to be?" I want you to shift your thinking to say, "Think about the way it's going to be." If I had a dream company, I would walk in the door and I would say, "Everything's changed, all bets are off. We were running as fast as we can to the right, and now we'll take a hard left." And everybody would go "Yes!" It's a pretty exciting world out there, and it's changing all the time. The more we embrace it and get excited about it, the more fun we're going to have.
Урок восьмой: любая компания должна быть рада изменениям. Остерегайтесь дыма ностальгии. Если вы ловите себя на том, что говорите «Помнишь, как было раньше?», я хочу, чтобы вы изменили свой подход и сказали: «Представь, как будет». Если бы у меня была компания мечты, я бы вошла в дверь и сказала бы: «Всё изменилось, ставки сделаны. Мы изо всех сил бежали вправо, а теперь резко возьмём влево». И все бы воскликнули: «Да!» Это потрясающий мир, и он постоянно меняется. Чем быстрее мы становимся частью этих изменений, тем интереснее нам жить.