HR jargon makes me crazy. We have to have all these stupid acronyms that describe things that nobody understands: OKRs and PIPs. I think we can run our businesses by just talking to each other like regular human beings. We might actually get more done.
A gíria dos Recursos Humanos deixa-me louca. Temos essas estúpidas abreviaturas que descrevem coisas que ninguém entende: OKRs e PIPs. Penso que podemos gerir os negócios, falando uns com os outros, como pessoas normais. Podemos até fazer muito mais.
[The Way We Work]
[A maneira como trabalhamos]
I really always wanted to be an HR professional, I wanted to be able to speak the language of management. And you know what I've learned after all this time? I don't think any of it matters. There's all kinds of things that we call "best practices" that aren't best practices at all. How do we know it's best? We don't measure this stuff. In fact, I've learned that "best practices" usually means copying what everybody else does. Our world is changing and evolving all the time. Here are some lessons to help you adapt.
Sempre quis ser uma profissional de Recursos Humanos. Queria poder falar a linguagem administrativa. E o que aprendi após todo este tempo? Acho que nada disso interessa. Há muitas coisas a que chamamos "melhores práticas", que não são melhores práticas nenhumas. Como sabemos que são as melhores? Não são coisas mensuráveis. Na realidade, as denominadas "melhores práticas", por norma, são copiar o que os outros fazem. O nosso mundo está em constante mudança e evolução. Algumas lições para vos ajudar a adaptarem-se.
Lesson one: Your employees are adults. You know, we've created so many layers and so many processes and so many guidelines to keep those employees in place that we've ended up with systems that treat people like they're children. And they're not. Fully formed adults walk in the door every single day. They have rent payments, they have obligations, they're members of society, they want to create a difference in the world. So if we start with the assumption that everybody comes to work to do an amazing job, you'd be surprised what you get.
Lição um: Os nossos funcionários são adultos. Criámos tantos níveis, tantos processos e tantas normas para manter os funcionários no seu lugar, que acabámos com sistemas que tratam as pessoas como crianças. E elas não o são. Adultos plenamente formados entram todos os dias no trabalho Têm rendas para pagar, têm obrigações, são membros da sociedade, querem ter impacto no mundo. Se começássemos com a premissa de que todos vêm trabalhar para fazer um excelente trabalho, ficaríamos surpreendidos.
Lesson two: The job of management isn't to control people, it's to build great teams. When managers build great teams, here's how you know it. They've done amazing stuff. Customers are really happy. Those are the metrics that really matter. Not the metrics of: "Do you come to work on time?" "Did you take your vacation?" "Did you follow the rules?" "Did you ask for permission?"
Lição dois: O trabalho de gestão não é controlar as pessoas, é criar boas equipas. Vejam como identificar quando os gestores criam boas equipas: Fizeram coisas extraordinárias. Os clientes estão felizes. São esses os índices que contam. Não os índices de: "Chegaste a horas ao trabalho?" "Tiraste férias?" "Seguiste as normas?" "Pediste autorização?"
Lesson three: People want to do work that means something. After they do it, they should be free to move on. Careers are journeys. Nobody's going to want to do the same thing for 60 years. So the idea of keeping people for the sake of keeping them really hurts both of us. Instead, what if we created companies that were great places to be from? And everyone who leaves you becomes an ambassador for not only your product, but who you are and how you operate. And when you spread that kind of excitement throughout the world, then we make all of our companies better.
Lição três: As pessoas querem fazer algo significativo. Após o terem feito, deve-lhes ser dada liberdade. Uma carreira é um percurso. Ninguém quer fazer a mesma coisa durante 60 anos. A ideia de manter funcionários apenas para os manter, é doloroso para ambas as partes. E se criássemos empresas que fossem locais óptimos para trabalhar? E cada pessoa que nos abandonasse, se tornasse num embaixador não apenas do produto, mas da própria empresa e de como ela funciona. Quando espalham essa mensagem positiva pelo mundo, contribuem para tornar melhores as nossas empresas.
Lesson four: Everyone in your company should understand the business. Now, based on the assumption that we've got smart adults here, the most important thing we can teach them is how our business works. When I look at companies that are moving fast, that are really innovative and that are doing amazing things with agility and speed, it's because they're collaborative. The best thing that we can do is constantly teach each other what we do, what matters to us, what we measure, what goodness looks like, so that we can all drive towards achieving the same thing.
Lição quatro: Todos na empresa devem conhecer o negócio. Assumindo que temos na empresa adultos inteligentes, o mais importante é a compreensão do funcionamento do negócio. Quando vejo empresas que se movem rapidamente, que são inovadoras e que estão a criar coisas brilhantes com agilidade e velocidade, é porque são empresas colaborativas. O melhor que podemos fazer é ensinar aos outros o que fazemos, o que nos interessa, o que medimos, o objectivo final, para podermos, todos juntos, atingir o mesmo objectivo.
Lesson five: Everyone in your company should be able to handle the truth. You know why people say giving feedback is so hard? They don't practice. Let's take the annual performance review. What else do you do in your whole life that you're really good at that you only do once a year? Here's what I found: humans can hear anything if it's true. So let's rethink the word "feedback," and think about it as telling people the truth, the honest truth, about what they're doing right and what they're doing wrong, in the moment when they're doing it. That good thing you just did, whoo! That's exactly what I'm talking about. Go do that again. And people will do that again, today, three more times.
Lição cinco: Todos devem saber lidar com a verdade. Sabem porque dizem que dar "feedback" é complicado? Não praticamos. Vejamos a análise anual de desempenho. Qual é a coisa que fazemos toda a vida, em que somos realmente bons, e que realizamos apenas uma vez por ano? Foi isto que encontrei: os seres humanos ouvem tudo, se for verdade. Vamos, então, repensar a palavra "feedback" e pensar nela como dizer a verdade, uma verdade honesta, sobre o que fazemos bem e sobre o que fazemos mal, no momento em que o fazemos. "Aquela coisa ótima que fizeste, uau! "É mesmo disso que estou a falar. "Faz isso outra vez." As pessoas irão fazer novamente, hoje, mais três vezes.
Lesson six: Your company needs to live out its values. I was talking to a company not long ago, to the CEO. He was having trouble because the company was rocky and things weren't getting done on time, and he felt like things were sloppy. This also was a man who, I observed, never showed up to any meeting on time. Ever. If you're part of a leadership team, the most important thing that you can do to "uphold your values" is to live them. People can't be what they can't see. We say, "Yes, we're here for equality," and then we proudly pound our chest because we'd achieved 30 percent representation of women on an executive team. Well that's not equal, that's 30 percent.
Lição seis: A empresa precisa de se reger pelos seus valores. Não há muito tempo, falei com o CEO de uma empresa. Ele estava com problemas, a empresa estava a deslizar, as coisas não estavam a ser feitas a tempo, e ele sentia negligência. Vi que era um homem que nunca chegava a horas a uma reunião. Nunca. Se fazemos parte de uma equipa de líderes, temos de viver os nossos valores para que eles sejam respeitados na empresa. As pessoas não podem ser o que não vêem. Dizemos: "Sim, somos a favor da igualdade", e depois exultamos orgulhosamente porque atingimos 30% de representação feminina na equipa executiva. Bem, isso não é igualdade, são só 30%.
Lesson seven: All start-up ideas are stupid. I spend a lot of time with start-ups, and I have a lot of friends that work in larger, more established companies. They are always pooh-poohing the companies that I work with. "That is such a stupid idea." Well, guess what: all start-up ideas are stupid. If they were reasonable, somebody else would have already been doing them.
Lição sete: Todas as ideias de "start-ups" são estúpidas. Passo muito tempo com "start-ups" e tenho amigos que trabalham em empresas maiores, mais estabelecidas. Estão sempre a desdenhar as empresas com quem eu trabalho. "Que ideia tão estúpida." Adivinhem: todas as ideias de "start-ups" são estúpidas. Se fossem razoáveis, já alguém teria pensado nelas e implementado.
Lesson eight: Every company needs to be excited for change. Beware of the smoke of nostalgia. If you find yourself saying, "Remember the way it used to be?" I want you to shift your thinking to say, "Think about the way it's going to be." If I had a dream company, I would walk in the door and I would say, "Everything's changed, all bets are off. We were running as fast as we can to the right, and now we'll take a hard left." And everybody would go "Yes!" It's a pretty exciting world out there, and it's changing all the time. The more we embrace it and get excited about it, the more fun we're going to have.
Lição oito: As empresas têm de estar animadas com a mudança. Cuidado com o fumo da nostalgia. Se se ouvirem dizer, "Lembras-te de como era antigamente?" mudem o pensamento para dizer: "Imagina como vai ser." Se eu tivesse uma empresa de sonho, entrava pela porta e dizia: "Vai mudar tudo, aceitam-se sugestões. "Estávamos a correr ao máximo para a direita, "e agora vamos virar tudo à esquerda." Todos gritariam: "Sim!" É um mundo excitante que está a mudar constantemente. Quanto mais o adoptarmos, e ficarmos entusiasmados com ele, mais nos vamos divertir.