HR jargon makes me crazy. We have to have all these stupid acronyms that describe things that nobody understands: OKRs and PIPs. I think we can run our businesses by just talking to each other like regular human beings. We might actually get more done.
Le jargon des RH me rend folle. Tous ces acronymes stupides qui décrivent des choses que personne ne comprend. Je crois qu’on peut diriger une entreprise en se parlant simplement comme des humains normaux. On pourrait même en faire plus.
[The Way We Work]
[Notre façon de travailler]
I really always wanted to be an HR professional, I wanted to be able to speak the language of management. And you know what I've learned after all this time? I don't think any of it matters. There's all kinds of things that we call "best practices" that aren't best practices at all. How do we know it's best? We don't measure this stuff. In fact, I've learned that "best practices" usually means copying what everybody else does. Our world is changing and evolving all the time. Here are some lessons to help you adapt.
J’ai vraiment toujours voulu travailler dans les RH, je voulais être capable de parler la langue du management. Savez-vous ce que j’ai appris après tout ce temps ? Rien de tout ça n’est important. Il y a plein de choses que nous appelons « bonnes pratiques » mais qui n'en sont pas du tout. Comment savoir ce qui est bon ? On ne le mesure pas. J'ai appris que les « bonnes pratiques » sont, en fait, habituellement la copie de ce que les autres font. Notre monde évolue en permanence. Ces leçons vous aideront à vous y adapter.
Lesson one: Your employees are adults. You know, we've created so many layers and so many processes and so many guidelines to keep those employees in place that we've ended up with systems that treat people like they're children. And they're not. Fully formed adults walk in the door every single day. They have rent payments, they have obligations, they're members of society, they want to create a difference in the world. So if we start with the assumption that everybody comes to work to do an amazing job, you'd be surprised what you get.
Leçon n°1 : vos salariés sont des adultes. Nous avons créé tant de strates, de processus et de directives pour les garder à leur place que nous avons fini par avoir des systèmes infantilisant les gens. Or, ils sont adultes. Des adultes formés viennent travailler tous les jours. Ils ont des loyers, des obligations, ils font partie de la société et ils veulent changer le monde. Donc si on part du principe que les gens vont donner leur meilleur au travail, vous serez surpris du résultat.
Lesson two: The job of management isn't to control people, it's to build great teams. When managers build great teams, here's how you know it. They've done amazing stuff. Customers are really happy. Those are the metrics that really matter. Not the metrics of: "Do you come to work on time?" "Did you take your vacation?" "Did you follow the rules?" "Did you ask for permission?"
Leçon n°2 : le travail de la direction n'est pas de contrôler les gens, mais de créer des équipes de choc. Quand ils le font, voilà comment vous le savez. Ils ont fait un super travail. Les clients sont satisfaits. Ce sont ces indicateurs qui comptent vraiment. Pas les indicateurs comme arriver à l'heure au travail, prendre des vacances, suivre les règles ou demander la permission.
Lesson three: People want to do work that means something. After they do it, they should be free to move on. Careers are journeys. Nobody's going to want to do the same thing for 60 years. So the idea of keeping people for the sake of keeping them really hurts both of us. Instead, what if we created companies that were great places to be from? And everyone who leaves you becomes an ambassador for not only your product, but who you are and how you operate. And when you spread that kind of excitement throughout the world, then we make all of our companies better.
Leçon n°3 : les gens veulent un travail avec du sens. Une fois accompli, ils devraient passer à autre chose. Une carrière est une aventure. Personne ne veut faire la même chose pendant 60 ans. Donc garder les gens pour les garder fait du tort aux deux parties. A la place, si on créait des entreprises où il fait bon travailler ? Chaque salarié qui vous quitte deviendrait l'ambassadeur, non seulement de votre produit, mais aussi de qui vous êtes et de vos méthodes. Et en diffusant cet enthousiasme à travers le monde, nous améliorons tous nos entreprises.
Lesson four: Everyone in your company should understand the business. Now, based on the assumption that we've got smart adults here, the most important thing we can teach them is how our business works. When I look at companies that are moving fast, that are really innovative and that are doing amazing things with agility and speed, it's because they're collaborative. The best thing that we can do is constantly teach each other what we do, what matters to us, what we measure, what goodness looks like, so that we can all drive towards achieving the same thing.
Leçon n°4 : chacun dans l'entreprise doit en comprendre les enjeux. En partant du principe qu'ils sont des adultes intelligents, le plus important à leur apprendre est le fonctionnement de l'entreprise. Je vois des entreprises aller vite, être très innovantes et faire des choses incroyables avec agilité et rapidité, parce qu'elles sont collaboratives. La meilleure chose à faire est d'échanger constamment nos connaissances, partager ce qui compte pour nous, ce que nous mesurons, ce qui est bon, afin que nous puissions tous avancer vers le même but.
Lesson five: Everyone in your company should be able to handle the truth. You know why people say giving feedback is so hard? They don't practice. Let's take the annual performance review. What else do you do in your whole life that you're really good at that you only do once a year? Here's what I found: humans can hear anything if it's true. So let's rethink the word "feedback," and think about it as telling people the truth, the honest truth, about what they're doing right and what they're doing wrong, in the moment when they're doing it. That good thing you just did, whoo! That's exactly what I'm talking about. Go do that again. And people will do that again, today, three more times.
Leçon n°5 : chacun dans l'entreprise doit être capable d'accepter la vérité. Pourquoi les gens disent-ils qu'il est difficile de faire un feedback ? Ils ne le font pas. Prenons l'entretien annuel. En quoi d'autre dans votre vie êtes-vous vraiment bon une seule fois par an ? Voilà ce que j'ai découvert : les humains peuvent entendre tout tant que c'est la vérité. Donc repensons au mot « feedback », et voyons-le comme le moyen de raconter la vérité, la pure vérité, ce qu'ils font bien, ce qu'ils font mal, au moment où ils le font. « C'est super ce que tu as fait, wahou ! C'est exactement ce dont je parle. Refais-le. » et les autres le répéteront, aujourd'hui, trois fois plus.
Lesson six: Your company needs to live out its values. I was talking to a company not long ago, to the CEO. He was having trouble because the company was rocky and things weren't getting done on time, and he felt like things were sloppy. This also was a man who, I observed, never showed up to any meeting on time. Ever. If you're part of a leadership team, the most important thing that you can do to "uphold your values" is to live them. People can't be what they can't see. We say, "Yes, we're here for equality," and then we proudly pound our chest because we'd achieved 30 percent representation of women on an executive team. Well that's not equal, that's 30 percent.
Leçon n°6 : votre entreprise doit vivre selon ses valeurs. Il y a peu, je parlais au PDG d'une entreprise. Il avait des problèmes car son entreprise était en difficulté, les choses ne s'y faisaient pas à temps et il sentait que tout était négligé. J'ai observé que c'était aussi un homme qui n'arrivait jamais à l'heure à aucune réunion. Jamais. Si vous êtes dirigeant, le plus important à faire est de « défendre vos valeurs » en vous y tenant. Les gens ne peuvent pas être ce qu'ils ne voient pas. Quand on dit être pour l'égalité, puis que nous bombons fièrement le torse car nous avons atteint une part de 30% de femmes dans une équipe de direction. Eh bien, ce n'est pas l'égalité, c'est 30%.
Lesson seven: All start-up ideas are stupid. I spend a lot of time with start-ups, and I have a lot of friends that work in larger, more established companies. They are always pooh-poohing the companies that I work with. "That is such a stupid idea." Well, guess what: all start-up ideas are stupid. If they were reasonable, somebody else would have already been doing them.
Leçon n°7 : toutes les idées des start-ups sont idiotes. Je passe beaucoup de temps avec des start-ups et j'ai beaucoup d'amis travaillant dans des grandes entreprises plus établies. Ils se moquent toujours de celles avec qui je travaille. « C'est une idée tellement bête. » Toutes les idées des start-ups sont idiotes. Si elles étaient valables, un autre les aurait déjà appliquées.
Lesson eight: Every company needs to be excited for change. Beware of the smoke of nostalgia. If you find yourself saying, "Remember the way it used to be?" I want you to shift your thinking to say, "Think about the way it's going to be." If I had a dream company, I would walk in the door and I would say, "Everything's changed, all bets are off. We were running as fast as we can to the right, and now we'll take a hard left." And everybody would go "Yes!" It's a pretty exciting world out there, and it's changing all the time. The more we embrace it and get excited about it, the more fun we're going to have.
Leçon n°8 : chaque entreprise doit être disposée à changer. Attention au brouillard de la nostalgie. Si vous vous surprenez à penser : « Tu te souviens de comment c'était ? », je veux que vous pensiez à la place : « Imagine comment ce sera ». Dans l'entreprise de mes rêves, je franchirais la porte en disant : « Tout a changé, tout peut arriver. Nous foncions vers la droite, nous prenons maintenant à gauche. » Et tout le monde dirait « Oui ! » Nous vivons dans un monde passionnant, en perpétuelle évolution. Plus nous le saisirons et nous passionnerons, plus nous allons nous y amuser.