HR jargon makes me crazy. We have to have all these stupid acronyms that describe things that nobody understands: OKRs and PIPs. I think we can run our businesses by just talking to each other like regular human beings. We might actually get more done.
اصطلاحات منابع انسانی دیوانه کنندهاند. این همه اختصارهای مسخره داریم. که چیزهای را تعریف میکنند که هیچکس نمیفهمد: OKR و PIP. معتقدم میتوانیم کارمان را تنها با صحبت کردن مثل آدمهای معمولی هم اداره کنیم. شاید حتی بیشتر هم انجام دهیم.
[The Way We Work]
[شیوهای که کار میکنیم]
I really always wanted to be an HR professional, I wanted to be able to speak the language of management. And you know what I've learned after all this time? I don't think any of it matters. There's all kinds of things that we call "best practices" that aren't best practices at all. How do we know it's best? We don't measure this stuff. In fact, I've learned that "best practices" usually means copying what everybody else does. Our world is changing and evolving all the time. Here are some lessons to help you adapt.
واقعاً همیشه میخواستم که در منابع انسانی یک حرفهای شوم، میخواستم تا بتوانم به زبان مدیریت صحبت کنم. و میدانی بعد از اینهمه وقت چه فهمیدم؟ که هیچ کدامش مهم نیست. این همه چیزی که ما «بهترین الگوها» مینامیم اصلاً الگوی بهتری نیستند. از کجا میدانیم که بهتریناند؟ مگر اندازهشان میگیریم؟ در واقع، فهمیدم که معمولا «بهترین الگو» یعنی کپی کردن کارهای دیگران. دنیای ما دائما در حال تغییر و تحول است. چند مثال برایتان میآورم که در تطبیق کمک کند.
Lesson one: Your employees are adults. You know, we've created so many layers and so many processes and so many guidelines to keep those employees in place that we've ended up with systems that treat people like they're children. And they're not. Fully formed adults walk in the door every single day. They have rent payments, they have obligations, they're members of society, they want to create a difference in the world. So if we start with the assumption that everybody comes to work to do an amazing job, you'd be surprised what you get.
درس اول: کارمندان شما بزرگسالاند. ببینید، ما لایههای زیادی ساختهایم و فرآیندهای خیلی زیادی و دستورالعلهای بیش از حدی تا این کارمندان را در جایگاهی بگذاریم که نهایتا باعث شود تا با آدمها مثل بچه برخورد کنیم. که نیستند. آنهایی که کاملاً بزرگ شدهاند هر روز از در وارد میشوند. باید اجاره بدهند، تعهداتی دارند، عضو جامعه هستند، میخواهند در دنیا تغییری ایجاد کنند. پس اگر فرض ما این باشد که هر کسی که سر کار میرود میخواهد کاری عالی انجام دهد، از نتیجهاش تعجب خواهید کرد.
Lesson two: The job of management isn't to control people, it's to build great teams. When managers build great teams, here's how you know it. They've done amazing stuff. Customers are really happy. Those are the metrics that really matter. Not the metrics of: "Do you come to work on time?" "Did you take your vacation?" "Did you follow the rules?" "Did you ask for permission?"
درس دوم: کار مدیریت، کنترل آدمها نیست، ساختن تیمهای خوب است. وقتی مدیران تیمهای خوبی میسازند، از اینجا میفهمید. کارهای شگفت انگیز. مشتریان واقعاً خوشحال. اینها معیارهای خیلی مهمی هستند. نه این معیار که: «به موقع سر کار آمدی؟» «مرخصیات را رفتهای؟» «طبق مقررات عمل کردی؟» «اجازه گرفتی؟»
Lesson three: People want to do work that means something. After they do it, they should be free to move on. Careers are journeys. Nobody's going to want to do the same thing for 60 years. So the idea of keeping people for the sake of keeping them really hurts both of us. Instead, what if we created companies that were great places to be from? And everyone who leaves you becomes an ambassador for not only your product, but who you are and how you operate. And when you spread that kind of excitement throughout the world, then we make all of our companies better.
درس سوم: آدمها کاری را میخواهند که معنی داشته باشد. بعد از انجامش، باید آزاد باشند تا ادامه دهند. شغل مثل سفر است. هیچکس نمیخواهد یک کار را ۶۰ سال انجام دهد. پس اینکه آدمها را برای اینکه فقط داشته باشی مشغول کنی هر دو ما را ناراحت میکند. بجایش، چه میشود اگر شرکتهایی بسازیم که از آنجا بودن خوب باشد؟ و هرکسی که ترکت میکند سفیری باشد نه تنها برای محصولات شما، بلکه برای شما و نحوه فعالیت شما. و وقتی این نوع از هیجان را در دنیا پخش کنی، پس همه شرکتها را بهتر خواهیم کرد.
Lesson four: Everyone in your company should understand the business. Now, based on the assumption that we've got smart adults here, the most important thing we can teach them is how our business works. When I look at companies that are moving fast, that are really innovative and that are doing amazing things with agility and speed, it's because they're collaborative. The best thing that we can do is constantly teach each other what we do, what matters to us, what we measure, what goodness looks like, so that we can all drive towards achieving the same thing.
درس چهارم: در شرکت شما همه باید کسبوکار را بفهمند. با فرض اینکه آدمهای اینجا همه بزرگسال و باهوشند، مهمترین چیزی که میشود یادشان داد این است که کسب و کار ما چگونه است. وقتی به شرکتهایی که سریع حرکت میکنند نگاه میکنم، که واقعاً نوآورند و کارهای شگفتآوری با سرعت و چابکی میکنند، دلیلش این است که مبتنی بر همکاری هستند بهترین کاری که میشود کرد این است که دائما به هم یاد دهیم که چه میکنیم، برایمان چه مهم است، چه چیزی را میسنجیم، خوبی چه شکلی است، به این صورت همگی به سمت یک هدف حرکت میکنیم.
Lesson five: Everyone in your company should be able to handle the truth. You know why people say giving feedback is so hard? They don't practice. Let's take the annual performance review. What else do you do in your whole life that you're really good at that you only do once a year? Here's what I found: humans can hear anything if it's true. So let's rethink the word "feedback," and think about it as telling people the truth, the honest truth, about what they're doing right and what they're doing wrong, in the moment when they're doing it. That good thing you just did, whoo! That's exactly what I'm talking about. Go do that again. And people will do that again, today, three more times.
درس پنجم: در شرکت شما همه باید بتوانند با حقیقت کنار بیایند. میدانید چرا میگویند اعلام نتیجه سخت است؟ تمرین نمیکنند. بیایید به بررسی سالانه عملکرد توجه کنیم. چه کار دیگری در کل زندگیتان است که در آن خیلی خوب هستید و آن را سالی یک بار انجام میدهید؟ چیزی که فهمیدم این است: آدمها هر چیز راستی را میتوانند گوش کنند. پس بیایید در باره عبارت «اعلام نتیجه» دوباره فکر کنیم، و فکر کنید که آدمها، راست میگویند، راست واقعی را، از اینکه چه کاری را درست انجام میدهند و چه کاری را غلط انجام میدهند، وقتی که انجامش میدهند. آن کار خوبی که کردی، همان! این همان چیزی است که منظورم است. برو و دوباره انجامش بده. و آدمها انجامش میدهند، امروز، سه بار دیگر.
Lesson six: Your company needs to live out its values. I was talking to a company not long ago, to the CEO. He was having trouble because the company was rocky and things weren't getting done on time, and he felt like things were sloppy. This also was a man who, I observed, never showed up to any meeting on time. Ever. If you're part of a leadership team, the most important thing that you can do to "uphold your values" is to live them. People can't be what they can't see. We say, "Yes, we're here for equality," and then we proudly pound our chest because we'd achieved 30 percent representation of women on an executive team. Well that's not equal, that's 30 percent.
درس ششم: زندگی شرکت شما باید از ارزشهایش جدا باشد. همین چند وقت پیش با شرکتی صحبت میکردم، با مدیر عامل. مشکل داشت چون کار شرکت سخت شده بود و کارها به موقع انجام نمیشد، حس میکرد اوضاع نامرتب است. و دیدم، آدمی است که، خودش هیچ وقت سرهیچ جلسهای به موقع نمیرود. هرگز. اگر عضوی از تیم رهبری هستید، مهمترین کار برای «نگهداشتن ارزشها» عمل به آنهاست. آدمها نمیتوانند چیزی که نمیبینند باشند. میگوییم، «بله ما برابری میخواهیم،» بعد با افتخار سینه را بالا میدهیم چون توانستهایم نماینده ۳۰ درصد زنان در تیم اجرایی باشیم. این برابری نیست، این ۳۰ درصد است.
Lesson seven: All start-up ideas are stupid. I spend a lot of time with start-ups, and I have a lot of friends that work in larger, more established companies. They are always pooh-poohing the companies that I work with. "That is such a stupid idea." Well, guess what: all start-up ideas are stupid. If they were reasonable, somebody else would have already been doing them.
درس هفتم: فکر همه استارتآپها احمقانه است. من با استارت آپها خیلی وقت گذاشتهام، و دوستان زیادی دارم که در شرکتهای بزرگ و جا افتاده کار میکنند. همیشه به شرکتهایی که من با آنها کار میکنم اَه-اَه میگویند. «چه فکر احمقانهای.» خوب ببینید: فکر همه استارتآپها احمقانه است. اگر منطقی بود، کس دیگری تا حالا انجامش داده بود.
Lesson eight: Every company needs to be excited for change. Beware of the smoke of nostalgia. If you find yourself saying, "Remember the way it used to be?" I want you to shift your thinking to say, "Think about the way it's going to be." If I had a dream company, I would walk in the door and I would say, "Everything's changed, all bets are off. We were running as fast as we can to the right, and now we'll take a hard left." And everybody would go "Yes!" It's a pretty exciting world out there, and it's changing all the time. The more we embrace it and get excited about it, the more fun we're going to have.
درس هشتم: همه شرکتها باید مشتاق تغییر باشند. مواظب دود دلتنگی باشید. اگر دیدید روزی میگویید، «یادت میآید که قبلا چطوری بود؟» از شما میخواهم که فکرتان را عوض کنید و بگویید، «به چیزی که قرار است بشود فکر کن.» اگر یک شرکت ایدهآل داشتم، از در وارد میشدم و میگفتم، «همه چیز عوض شده، همه چیز را نگه دارید. ما داشتیم با تمام سرعت به راست میرفتیم، حالا با تمام سرعت به سمت چپ میپیچیم.» و همه میگفتند «باشد!» آن دنیای بیرون خیلی جالب است، که دائما تغییر میکند. هرچه بیشتر قبولش کنیم هیجان بیشتری خواهیم داشت، و بیشتر لذت خواهیم برد.