HR jargon makes me crazy. We have to have all these stupid acronyms that describe things that nobody understands: OKRs and PIPs. I think we can run our businesses by just talking to each other like regular human beings. We might actually get more done.
La jerga de RR. HH. me vuelve loca. Tenemos todos estos ridículos acrónimos que describen cosas que nadie entiende, como ORC. Creo que podemos manejar nuestros negocios tan solo hablándonos como seres humanos normales. Tal vez seamos más eficientes.
[The Way We Work]
[Cómo trabajamos]
I really always wanted to be an HR professional, I wanted to be able to speak the language of management. And you know what I've learned after all this time? I don't think any of it matters. There's all kinds of things that we call "best practices" that aren't best practices at all. How do we know it's best? We don't measure this stuff. In fact, I've learned that "best practices" usually means copying what everybody else does. Our world is changing and evolving all the time. Here are some lessons to help you adapt.
Siempre quise ser profesional de RR. HH. Quería hablar el lenguaje de los gerentes. ¿Y saben qué aprendí después de todo este tiempo? Que nada de eso importa. Hay muchas cosas que llamamos "buenas prácticas" que no son para nada buenas. ¿Cómo sabemos que son buenas? No medimos estas cosas. De hecho, aprendí que "buenas prácticas" por lo general significa copiar lo que hacen los demás. Nuestro mundo cambia y evoluciona todo el tiempo. Aquí hay algunas lecciones para ayudarlos a adaptarse.
Lesson one: Your employees are adults. You know, we've created so many layers and so many processes and so many guidelines to keep those employees in place that we've ended up with systems that treat people like they're children. And they're not. Fully formed adults walk in the door every single day. They have rent payments, they have obligations, they're members of society, they want to create a difference in the world. So if we start with the assumption that everybody comes to work to do an amazing job, you'd be surprised what you get.
Lección 1: sus empleados son adultos. Hemos creado tantas capas, tantos procesos y tantas normas para mantener a esos empleados en su lugar, que terminamos con sistemas que tratan a la gente como niños. Y no lo son. Todos los días, entran por la puerta adultos hechos y derechos. Tienen que pagar su alquiler, tienen obligaciones, son miembros de la sociedad, quieren marcar una diferencia en el mundo. Si empezamos con la suposición de que todos vienen al trabajo para hacer algo increíble, se sorprenderían de lo que consiguen.
Lesson two: The job of management isn't to control people, it's to build great teams. When managers build great teams, here's how you know it. They've done amazing stuff. Customers are really happy. Those are the metrics that really matter. Not the metrics of: "Do you come to work on time?" "Did you take your vacation?" "Did you follow the rules?" "Did you ask for permission?"
Lección 2: el trabajo de gestión no es controlar a la gente, sino crear grandes equipos. Cuando los gerentes crean grandes equipos, lo sabemos porque han hecho un gran trabajo. Los clientes están contentos. Ese es el parámetro que importa, no el parámetro de "¿Llegas puntual al trabajo?", "¿Te tomaste vacaciones?", "¿Seguiste las reglas?", "¿Pediste permiso?".
Lesson three: People want to do work that means something. After they do it, they should be free to move on. Careers are journeys. Nobody's going to want to do the same thing for 60 years. So the idea of keeping people for the sake of keeping them really hurts both of us. Instead, what if we created companies that were great places to be from? And everyone who leaves you becomes an ambassador for not only your product, but who you are and how you operate. And when you spread that kind of excitement throughout the world, then we make all of our companies better.
Lección 3: la gente quiere hacer un trabajo que signifique algo. Luego de hacerlo, tienen que poder seguir. La vida profesional es un viaje. Nadie querrá hacer lo mismo durante 60 años. La idea de retener a la gente por el solo hecho de retenerla nos perjudica a ambos. ¿Y si, en cambio, creamos empresas donde sea agradable trabajar? Y cuando se van, se convierten en embajadores no solo de tu producto, sino de quién eres y cómo trabajas. Y cuando propagas ese tipo de entusiasmo por el mundo, hacemos que todas nuestras empresas sean mejores.
Lesson four: Everyone in your company should understand the business. Now, based on the assumption that we've got smart adults here, the most important thing we can teach them is how our business works. When I look at companies that are moving fast, that are really innovative and that are doing amazing things with agility and speed, it's because they're collaborative. The best thing that we can do is constantly teach each other what we do, what matters to us, what we measure, what goodness looks like, so that we can all drive towards achieving the same thing.
Lección 4: todos en tu empresa deben entender el negocio. Basándonos en la suposición de que tenemos adultos inteligentes, lo más importante es enseñarles cómo funciona nuestro negocio. Cuando veo empresas que se mueven rápidamente, que son realmente innovadoras y que hacen cosas increíbles con agilidad y velocidad, es porque son colaborativas. Lo mejor que podemos hacer es intercambiar conocimiento, compartir lo que nos importa, lo que medimos, lo que se hace bien, así todos vamos tras el mismo objetivo.
Lesson five: Everyone in your company should be able to handle the truth. You know why people say giving feedback is so hard? They don't practice. Let's take the annual performance review. What else do you do in your whole life that you're really good at that you only do once a year? Here's what I found: humans can hear anything if it's true. So let's rethink the word "feedback," and think about it as telling people the truth, the honest truth, about what they're doing right and what they're doing wrong, in the moment when they're doing it. That good thing you just did, whoo! That's exactly what I'm talking about. Go do that again. And people will do that again, today, three more times.
Lección 5: todos en tu empresa tienen que saber manejar la verdad. ¿Saben por qué la gente dice que hacer valoraciones es tan difícil? No lo practican. Veamos el informe anual de rendimiento. ¿En qué otra cosa eres realmente bueno solo una vez al año en tu vida? Descubrí lo siguiente: los seres humanos pueden escuchar lo que sea si es verdad. Repensemos la palabra "valoración", y considerémoslo como el acto de decirle la verdad a la gente, la pura verdad, sobre lo que hacen bien y lo que hacen mal, en el momento en que lo hacen. "Eso bueno lo que acabas de hacer, ¡guau!". De eso hablo. "Ve y hazlo de nuevo". Y la gente lo hará hoy, tres veces más.
Lesson six: Your company needs to live out its values. I was talking to a company not long ago, to the CEO. He was having trouble because the company was rocky and things weren't getting done on time, and he felt like things were sloppy. This also was a man who, I observed, never showed up to any meeting on time. Ever. If you're part of a leadership team, the most important thing that you can do to "uphold your values" is to live them. People can't be what they can't see. We say, "Yes, we're here for equality," and then we proudly pound our chest because we'd achieved 30 percent representation of women on an executive team. Well that's not equal, that's 30 percent.
Lección 6: tu empresa necesita vivir de sus valores. No hace mucho, hablaba con el CEO de una compañía. Tenía problemas porque la compañía era inestable y las cosas no se hacían a tiempo, y pensaba que las cosas estaban desordenadas. También era un hombre que, según observé, nunca se presentaba a las reuniones a horario. Nunca. Si eres parte de un grupo de liderazgo, lo más importante que puedes hacer para "defender tus valores" es cumplirlos. La gente no puede ser lo que no ve. Decimos: "Sí, estamos a favor de la igualdad", y orgullosamente sacamos pecho porque logramos el 30 % de representación de mujeres en un equipo ejecutivo. Eso no es igual. Es el 30 %.
Lesson seven: All start-up ideas are stupid. I spend a lot of time with start-ups, and I have a lot of friends that work in larger, more established companies. They are always pooh-poohing the companies that I work with. "That is such a stupid idea." Well, guess what: all start-up ideas are stupid. If they were reasonable, somebody else would have already been doing them.
Lección 7: todas las ideas de las empresas emergentes son absurdas. Paso mucho tiempo con estas empresas, y tengo muchos amigos que trabajan en compañías más grandes y consolidadas. Menosprecian las compañías con las que trabajo. "Es una idea absurda". Adivinen qué: todas las ideas de las empresas emergentes lo son. Si fueran razonables, otro ya las habría implementado.
Lesson eight: Every company needs to be excited for change. Beware of the smoke of nostalgia. If you find yourself saying, "Remember the way it used to be?" I want you to shift your thinking to say, "Think about the way it's going to be." If I had a dream company, I would walk in the door and I would say, "Everything's changed, all bets are off. We were running as fast as we can to the right, and now we'll take a hard left." And everybody would go "Yes!" It's a pretty exciting world out there, and it's changing all the time. The more we embrace it and get excited about it, the more fun we're going to have.
Lección 8: toda compañía debe estar dispuesta al cambio. Cuidado con el humo de la nostalgia. Si te encuentras diciendo: "¿Recuerdas cómo era antes?". Quiero que cambies ese pensamiento y digas: "Piensa cómo será". Si tuviera una compañía soñada, entraría y diría: "Todo cambió. Todo puede ocurrir. Corrimos velozmente a la derecha, ahora viraremos a la izquierda". Y todos dirían: "¡Sí!". Hay un mundo fascinante afuera, y cambia todo el tiempo. Cuanto más lo aceptemos y nos entusiasmemos, más nos divertiremos.