HR Jargon macht mich verrückt. Wir müssen all diese dummen Kürzel haben, die Dinge beschreiben, die niemand versteht: OKRs und PIPs. Ich denke, wir können unsere Firmen führen, indem wir wie normale Menschen miteinander reden. Wir bekämen vielleicht sogar mehr erledigt.
HR jargon makes me crazy. We have to have all these stupid acronyms that describe things that nobody understands: OKRs and PIPs. I think we can run our businesses by just talking to each other like regular human beings. We might actually get more done.
[Wie wir arbeiten]
[The Way We Work]
Ich wollte wirklich schon immer eine HR Expertin werden, ich wollte die Sprache des Managements sprechen. Was ich nach all dieser Zeit gelernt habe? Nichts davon bedeutet etwas. Es gibt alle möglichen Dinge, die wir "optimales Vorgehen" nennen, die kein optimales Vorgehen sind. Wie wissen wir, dass es optimal ist? Wir messen das Zeug nicht. Tatsächlich lernte ich, dass "optimales Vorgehen" meistens bedeutet, zu kopieren, was alle anderen tun. Unsere Welt ändert und entwickelt sich ständig. Hier ein paar Lektionen, die Ihnen beim Anpassen helfen.
I really always wanted to be an HR professional, I wanted to be able to speak the language of management. And you know what I've learned after all this time? I don't think any of it matters. There's all kinds of things that we call "best practices" that aren't best practices at all. How do we know it's best? We don't measure this stuff. In fact, I've learned that "best practices" usually means copying what everybody else does. Our world is changing and evolving all the time. Here are some lessons to help you adapt.
Lektion eins: Ihre Angestellten sind Erwachsene. Wir haben so viele Ebenen und so viele Prozesse und Richtlinien, um diese Angestellten zu regulieren, dass wir mit Systemen enden, die Leute wie Kinder behandeln. Und das sind sie nicht. Komplett erwachsene Menschen kommen jeden Tag zur Tür herein. Die haben Mietzahlungen, die haben Pflichten, sind Teil der Gesellschaft, wollen einen Unterschied in der Welt machen. Geht man davon aus, dass jeder arbeitet, um einen klasse Job zu machen, wäre man vom Ergebnis überrascht.
Lesson one: Your employees are adults. You know, we've created so many layers and so many processes and so many guidelines to keep those employees in place that we've ended up with systems that treat people like they're children. And they're not. Fully formed adults walk in the door every single day. They have rent payments, they have obligations, they're members of society, they want to create a difference in the world. So if we start with the assumption that everybody comes to work to do an amazing job, you'd be surprised what you get.
Lektion zwei: Der Job des Managements ist nicht, Leute zu kontrollieren, sondern top Teams zu bilden. Wenn Manager gute Teams zusammenstellen, zeigt sich das so: Sie haben Geniales geschafft. Die Kunden sind zufrieden. Das sind die Metriken, die wirklich wichtig sind. Nicht Metriken wie: "Bist du pünktlich auf der Arbeit?" "Hast du Urlaub genommen?" "Hast du den Regeln gehorcht?" "Hast du um Erlaubnis gefragt?"
Lesson two: The job of management isn't to control people, it's to build great teams. When managers build great teams, here's how you know it. They've done amazing stuff. Customers are really happy. Those are the metrics that really matter. Not the metrics of: "Do you come to work on time?" "Did you take your vacation?" "Did you follow the rules?" "Did you ask for permission?"
Lektion drei: Leute wollen Arbeit machen, die etwas bedeutet. Danach sollten sie frei sein, weiter zu ziehen. Karrieren sind Reisen. Niemand wird das Gleiche 60 Jahre lang machen wollen. Die Idee, Leute zu behalten, nur um sie zu behalten, verletzt nur beide Seiten. Was, wenn wir stattdessen Firmen kreieren, von denen man gerne herkommt? Und jeder, der geht, wird ein Botschafter, nicht nur für das Produkt, sondern auch dafür, wer man ist und wie man arbeitet. Wenn man diese Art von Begeisterung in der Welt verbreitet, dann macht man all unsere Firmen besser.
Lesson three: People want to do work that means something. After they do it, they should be free to move on. Careers are journeys. Nobody's going to want to do the same thing for 60 years. So the idea of keeping people for the sake of keeping them really hurts both of us. Instead, what if we created companies that were great places to be from? And everyone who leaves you becomes an ambassador for not only your product, but who you are and how you operate. And when you spread that kind of excitement throughout the world, then we make all of our companies better.
Lektion vier: Jeder in der Firma sollte das Geschäft verstehen. Gehen wir davon aus, dass wir hier kluge Erwachsene haben, ist es am wichtigsten, ihnen beizubringen, wie unser Geschäft läuft. Wenn ich mir Firmen ansehe, die schnell wachsen, die richtig innovativ sind und geniale Dinge schnell und geschickt erreichen, ist das so, weil sie kollaborieren. Das Beste, was wir machen können, ist, uns gegenseitig beizubringen, was wir tun, was uns wichtig ist, was wir messen, wie Gutherzigkeit aussieht, sodass wir alle versuchen, das Gleiche zu erreichen.
Lesson four: Everyone in your company should understand the business. Now, based on the assumption that we've got smart adults here, the most important thing we can teach them is how our business works. When I look at companies that are moving fast, that are really innovative and that are doing amazing things with agility and speed, it's because they're collaborative. The best thing that we can do is constantly teach each other what we do, what matters to us, what we measure, what goodness looks like, so that we can all drive towards achieving the same thing.
Lektion fünf: Jeder in der Firma sollte mit der Wahrheit umgehen können. Warum sagen viele, dass es so schwer ist, Feedback zu geben? Weil sie es nicht üben. Nehmen wir das Jahresgespräch. Was sonst machen Sie in Ihrem Leben, worin Sie wirklich gut sind, was Sie nur einmal im Jahr machen? Das fand ich heraus: Menschen können alles hören, solange es wahr ist. Lassen Sie uns also das Wort "Feedback" überdenken und es so sehen, als würde man Menschen die ehrliche Wahrheit sagen, darüber, was sie richtig machen und was sie falsch machen, dann, wenn sie es machen. "Das Gute, was du gerade gemacht hast, wuhu! Genau das meine ich. Mach es nochmal." Und die Leute werden das noch drei mal machen.
Lesson five: Everyone in your company should be able to handle the truth. You know why people say giving feedback is so hard? They don't practice. Let's take the annual performance review. What else do you do in your whole life that you're really good at that you only do once a year? Here's what I found: humans can hear anything if it's true. So let's rethink the word "feedback," and think about it as telling people the truth, the honest truth, about what they're doing right and what they're doing wrong, in the moment when they're doing it. That good thing you just did, whoo! That's exactly what I'm talking about. Go do that again. And people will do that again, today, three more times.
Lektion sechs: Die Firma muss ihre Werte ausleben. Ich sprach vor nicht allzu langer Zeit mit einer Firma, mit dem CEO. Er hatte Probleme, weil die Firma nicht richtig lief, und Dinge nicht pünktlich erledigt wurden und er fand die Arbeit unordentlich. Das war auch ein Mann, der, wie ich beobachtete, nie pünktlich bei einem Meeting war. Nie. Ist man ein Teil des Leitungsteams, ist das Wichtigste, was man tun kann, um seine Werte zu halten, sie zu leben. Leute können nicht sein, was sie nicht sehen können. Wir sagen: "Ja, wir sind für Gleichberechtigung" und dann klopfen wir uns stolz auf die Schulter, weil wir 30 Prozent Repräsentanz von Frauen in einem Führungsteam erreicht haben. Das ist nicht gleichberechtigt, das sind 30 Prozent.
Lesson six: Your company needs to live out its values. I was talking to a company not long ago, to the CEO. He was having trouble because the company was rocky and things weren't getting done on time, and he felt like things were sloppy. This also was a man who, I observed, never showed up to any meeting on time. Ever. If you're part of a leadership team, the most important thing that you can do to "uphold your values" is to live them. People can't be what they can't see. We say, "Yes, we're here for equality," and then we proudly pound our chest because we'd achieved 30 percent representation of women on an executive team. Well that's not equal, that's 30 percent.
Lektion sieben: Alle Start-up Ideen sind dumm. Ich verbringe viel Zeit mit Start-ups und ich habe eine Menge Freunde, die in großen, etablierten Firmen arbeiten. Sie machen immer die Firmen schlecht, mit denen ich arbeite. "Das ist so eine dumme Idee." Wissen Sie was: alle Start-ups sind dumm. Wenn sie vernünftig wären, würde es jemand anderes schon längst tun.
Lesson seven: All start-up ideas are stupid. I spend a lot of time with start-ups, and I have a lot of friends that work in larger, more established companies. They are always pooh-poohing the companies that I work with. "That is such a stupid idea." Well, guess what: all start-up ideas are stupid. If they were reasonable, somebody else would have already been doing them.
Lektion 8: Jede Firma muss Veränderung begrüßen. Nehmen Sie sich vor dem Nebel der Nostalgie in Acht. Erwischen Sie sich dabei zu sagen: "Erinnerst du dich daran, wie es war?" Ich möchte, dass Sie Ihr Denken ändern und sagen: "Denk darüber nach, wie es sein wird." Hätte ich eine Traumfirma, würde ich zur Tür reinlaufen und sagen: "Alles ist anders, alles ist möglich. Wir rannten schnell nach rechts, jetzt geht es scharf nach links." Und jeder würde "Ja!" sagen. Die Welt da draußen ist echt spannend und sie ändert sich ständig. Je mehr wir es begrüßen und uns darüber freuen, desto mehr Spaß werden wir haben.
Lesson eight: Every company needs to be excited for change. Beware of the smoke of nostalgia. If you find yourself saying, "Remember the way it used to be?" I want you to shift your thinking to say, "Think about the way it's going to be." If I had a dream company, I would walk in the door and I would say, "Everything's changed, all bets are off. We were running as fast as we can to the right, and now we'll take a hard left." And everybody would go "Yes!" It's a pretty exciting world out there, and it's changing all the time. The more we embrace it and get excited about it, the more fun we're going to have.